供應鏈管理調(diào)研報告

供應鏈管理調(diào)研報告

一、摘要

20世紀90年代以后，隨著科學技術飛速進步和生產(chǎn)力快速發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應鏈管理卻能有效提高市場反應速度。近十幾年來，隨著改革開放的不斷深化和文化產(chǎn)品需求的不斷增加我國的出版業(yè)取得了長足發(fā)展。每年出版新書均超過10萬種產(chǎn)業(yè)化趨勢正在形成。出版業(yè)的跨越式發(fā)展對圖書供應鏈提出了越來越大的需求。因此對圖書供應鏈上的合作關系、供應鏈上的庫存量、物流時間、作業(yè)質(zhì)量、物流費用等的要求越來越高。

作為典型的圖書分銷商之一的新華書店，研究其供應鏈的運作模式，有助于研究整個圖書業(yè)的圖書供應鏈運作情況。我們于201*年12月期間對武漢新華書店有限公司進行了專項調(diào)研。調(diào)研期間，我們通過實地走訪、電話訪談等方式先后對武漢市新華書店有限公司、光谷書城、新華書店華科分店以及“乾之水”書店。調(diào)研之后，首先通過抓住供應鏈上每個節(jié)點的問題，然后由這些問題引出整條供應鏈上的問題，接著通過集體思考解決方案以及查閱相關文獻得出最終的結論。

最終的研究結論為：對于運作成本高、牛鞭效應嚴重的圖書供應鏈應建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應鏈；建立以標準化信息為基礎的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的無縫連接。二、研究背景

2．1.圖書供應鏈的特點

1.1圖書的品種非常多，發(fā)行量大.一般年經(jīng)營幾十萬種、年新增十幾萬種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購到貨、發(fā)貨、退貨等各個環(huán)節(jié)涉及到的品種也比其他行業(yè)的物流系統(tǒng)多。

1.2圖書包裝以紙質(zhì)包件和單件處理為主規(guī)格較多，標準化處理難度較大。1.3由于圖書ISBN普遍存在一碼多書的情況，在賬目和實物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書的庫存管理、發(fā)貨、退貨管理具有較大難度。

1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書行業(yè)的物流在管理、流程規(guī)劃、自動化信息化處理等各個方面都具有較強的行業(yè)特點和較高的難度。因此也造成了現(xiàn)在圖書物流中存在了很多的問題。1.5目前我國圖書供應鏈上各結點企業(yè)的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書管理信息系統(tǒng)。但由于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)大多自主開發(fā)，導致同一供應鏈中結點企業(yè)的信息系統(tǒng)之間難以對接，即形成了信息孤島現(xiàn)象。

1.6多條供應鏈并行交叉圖書供應鏈中圖書實物在出版社、分銷商和零售店3方之間流動。各種渠道、各種出版社的供應鏈并行交叉在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡中。2．2.圖書供應鏈的現(xiàn)狀

從運營成本層面：根據(jù)網(wǎng)絡調(diào)查《中國圖書供應鏈的調(diào)查訪談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書業(yè)大規(guī)模低效率地開展“訂貨會”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現(xiàn)的新書脫銷，我們均能窺視到圖書供應鏈的運營成本居高不下。

從供應鏈庫存層面：根據(jù)調(diào)研以及查閱文獻得知，圖書供應鏈中的牛鞭效應比較嚴重。協(xié)調(diào)失衡現(xiàn)象，直接導致出本社所獲得的訂單數(shù)遠遠超過讀者的實際需求量，從而引出出版社生產(chǎn)能力的盲目放大，無效率的運輸產(chǎn)生，庫存過高等等問題。引用一組數(shù)據(jù)，201*年全國新華書店系統(tǒng)、出版社自辦發(fā)行單位純銷售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷售比為1.04，較201*年的0.98又有了增長。

從客服水平層面：根據(jù)調(diào)查顯示，圖書供應鏈上的效應速度慢，由于供應商與分銷商之間缺乏有效的信息溝通，導致經(jīng)常出現(xiàn)脫銷的現(xiàn)象。而出現(xiàn)缺貨的分銷商向出版社發(fā)出補貨訂單后，出版社不能快速做出響應。分銷商也會因為出版社的響應速度慢而缺失一部分終端消費者。三.供應鏈現(xiàn)狀

出版社收到原稿，通過審查和編輯等流程，確定新書的出版。再將新書目錄發(fā)給武漢新華書店總店。并根據(jù)經(jīng)驗，歷史數(shù)據(jù)預測書的銷量，聯(lián)系印刷廠，確定印刷冊數(shù)�？偟晔盏侥夸浐�，同樣根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)確定訂書量。通過傳真向出版社下達訂單，出版社確認訂單后，通過第三方物流公司給武漢新華書店發(fā)貨。出版社地域不同，從訂單確認到到貨的時間從5天至14天不等。

總店分店、分銷中心

總店確認新書訂貨量后，再將目錄發(fā)給各個下屬分店（分銷中心）。分店（分銷中心）收到目錄后，也根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)確定各自訂書量，但總店將根據(jù)各個分店（分銷中心）的銷售情況，決定是否滿足分店（分銷中心）的訂單。書由公司的物流部負責運送到個分店。書一般在48小時可以送到分店（分銷中心）。當總店的庫存不能滿足分店（分銷中心）要求時，總店向出版社下達補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時間無法確定。分銷中心零售書店

零售商自己到分銷中心，憑經(jīng)驗選擇書的種類、數(shù)量，且需自己提貨。分店、分銷中心總店出版社

總店將分店和零售商的積壓書籍回收后，通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社。3.5.積壓書籍的處理

A.通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社，但由新華書店負責產(chǎn)生的物流費用。B.由書店打折處理。3.6.存在問題

A.雖然目前圖書供應鏈中的核心企業(yè)是出版社，但出版社、批發(fā)商、零售商各節(jié)點企業(yè)實力相當，供應鏈上的各個節(jié)點都被迫參與到多條供應鏈中，多條供應鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應速度慢，運營成本高。

B．出版社可向總店要求查看本出版社的圖書銷售數(shù)據(jù)，或通過信息采集員，到各個書店采集銷售信息，供應鏈上下游之間沒有良好的信息溝通渠道，無法實現(xiàn)物流信息的快速傳遞和資源共享。

C．整條供應鏈上的各個節(jié)點都沒有科學的需求預測方法。導致整條鏈上的需求預測都不準確，產(chǎn)品試銷率低。

D．庫存量高，庫存周轉率低，且?guī)齑娌黄胶猓�總店的倉庫通常要有2-3個月的常備書庫存，2周的新書庫存）形成較嚴重的牛鞭效應。．

E.武漢新華書店與出版商之間是代銷關系，且銷售產(chǎn)生收入后，出版社才收到相應的貨款，供應鏈風險分擔不平衡，大部分由出版社承擔，兩者沒有建立良好的伙伴合作關系。且整條供應鏈上的現(xiàn)金流動率低。四、系統(tǒng)改進方案建議4.1．建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應鏈A.轉移供應鏈的核心企業(yè)

由于圖書市場性質(zhì)由賣方市場轉向買方市場，供應鏈的核心企業(yè)應該由圖書出版商轉向圖書分銷商，供應鏈管理的重心也應由出版管理轉向圖書分銷的管理，圖書分銷渠道已成為圖書供應鏈的核心部分。因此，中盤（同時具備吸納上游絕大多數(shù)的出版物（Ｍ個產(chǎn)品），并供應行業(yè)下游絕大多數(shù)的零售商（Ｎ個客戶）的企業(yè)）是一個不得不提起的概念。中盤在供應鏈中是聯(lián)系上下游企業(yè)的節(jié)點，強大的中盤對加強供應鏈協(xié)作、提高供應鏈效率和促進信息共享非常有益。

對于武漢新華書店有限責任公司來說，現(xiàn)行的供應鏈的上下游實力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷商（主要包括新華書店系統(tǒng)），都經(jīng)歷了改制的過程，投入到市場的競爭中來。但從現(xiàn)行的風險分配角度還是可以發(fā)現(xiàn)，出版商較分銷商承擔了較大的風險，分銷商漸漸的主導了供應鏈的運作。B.武漢新華書店有限公司的目標

武漢新華書店公司應努力做大做強，成為現(xiàn)行供應鏈中的核心企業(yè)，整合上游出版商和下游連鎖店，進而降低整個供應鏈的運營成本，提高整條供應鏈的運行效率和服務水平。目前武漢新華書店有限責任公司，在北大門江岸經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，已建成2.3萬平方米的物流中心，內(nèi)有電子標簽播撒線、高位貨架、電動叉車等先進的物流設備，還采用RF（手持無線終端）系統(tǒng)進行收貨理貨作業(yè)和出庫作業(yè)。由于現(xiàn)行書業(yè)地域限制較大，武漢新華書店有限公司雖有較先進物流體系硬件設施，但沒有達到規(guī)模化，還不具備做跨區(qū)域的強大分銷商的實力，，但對于武漢新華書店公司來說成為武漢地區(qū)新華系統(tǒng)的核心企業(yè)還是較為可行。C.建議：通過武漢新華書店公司的物流中心，對系統(tǒng)內(nèi)的網(wǎng)絡節(jié)點實行統(tǒng)一購銷、配送和調(diào)撥的集中化管理，促進信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時的反應到出版商那里，做好信息中轉樞紐的作用。

4.2．加快信息標準化建設，實現(xiàn)信息資源共享

A.現(xiàn)行供應鏈對信息的要求與可采用的技術、設備信息體系是實現(xiàn)現(xiàn)代供應鏈管理的基礎，缺乏有效信息流的供應鏈必然是低效率的供應鏈。信息要求在供應鏈的每一個環(huán)節(jié)上都能體現(xiàn)出來而且信息的交流必須是雙向的。分銷商需要分店以及各零售店的銷售信息以便統(tǒng)一管理，而分店和各零售店同時也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷商的庫存和每本書的銷售情況，而分銷商相應的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標準化為基礎的，而目前我國圖書信息標準化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應鏈總信息溝通的效率。

借鑒日本已經(jīng)發(fā)展成熟的POS(銷售實時情報管理)體系，對每本書的銷量進行實時監(jiān)控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發(fā)給發(fā)行中盤物流中心，及時處理信息�？刹捎脳l碼設備、輸送帶及同轉箱、自動分揀系統(tǒng)、電子標簽和無線掃描技術等，實現(xiàn)信息標準化。B.信息標準化建設的推進過程武漢新華書店供應鏈中的信息標準化仍然較為落后，訂單通過多種方式傳遞，比如電話、傳真、郵箱甚至是QQ等等。這樣多種方式進行信息的溝通雖然有靈活多樣的優(yōu)勢，但也使得信息的管理較為困難。在推進信息標準化建設的過程中，武漢新華書店公司因首先在其系統(tǒng)內(nèi)進行，再擴展到與上游的出版商之間。其系統(tǒng)內(nèi)的各分店、零售店，同時還包括物流部門、管理部門等，他們之間的信息溝通應以一定的標準形式進行。C.信息系統(tǒng)的建設

以B\\S架構的管理信息系統(tǒng)為核心，使得在地理上分散的供應鏈各節(jié)點能夠有效的進行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區(qū)調(diào)撥的情況。出版商只需通過公司提供的用戶名和密碼，登陸公司網(wǎng)站，就可以查詢該社每種圖書在公司分店、零售店的銷量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢。各連鎖店也可上網(wǎng)查詢總部的庫存情況。總部可以監(jiān)控連鎖店每天的銷量、每個社銷售的總碼洋（全部圖書定價總額）等，門店營業(yè)額按照一定比例自動進入網(wǎng)上銀行傳給總部。

4.3．運用科學、合理的模型，進行需求預測

武漢新華書店系統(tǒng)內(nèi)各節(jié)點的需求預測憑經(jīng)驗的問題，可通過加強的信息系統(tǒng)予以解決�，F(xiàn)有的系統(tǒng)只有數(shù)據(jù)采集能力，沒有數(shù)據(jù)處理的能力，只能憑人工統(tǒng)計或經(jīng)驗進行需求預測。因此信息系統(tǒng)的建設也應加強這方面模塊的功能。同時，圖書按銷售性質(zhì)可以分為暢銷書和常備書，因此計算模型會有不同，將分別用報童模型和經(jīng)濟定貨批量模型計算最佳訂貨量.

4.4.建立起供應鏈上的風險共擔的收入共享契約A.目前供應鏈的風險分擔分析

在原來的圖書供應鏈上，出版社與分銷商的風險及利潤差異過大，代銷的銷售制度（書在到達最終消費者前，所有權屬于出版社，銷售產(chǎn)生收入后，出版社才能收到相應的貨款），使出版商被迫承擔大部分風險，同時經(jīng)銷商（新華書店）、零售商的約束太少，激勵不夠。對于經(jīng)銷商、零售商的約束缺失，這一方面導致了零售商、經(jīng)銷商缺乏足夠的動力采取各種措施提高銷售業(yè)績；另一方面，直接接觸顧客的經(jīng)銷商、零售商，缺乏將最真實的市場信息收集并反饋給出版商的動力。在信息失真的同時，造成供應鏈上較嚴重的牛鞭效應。B.摒棄代銷制度,實施收入共享契約

為了降低“牛鞭效應”的影響，加強供應鏈成員的合作關系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書的經(jīng)銷商武漢新華書店為主導，對其所有供應商（出版商），實施收入共享的契約。經(jīng)銷商主動承擔一定的風險，以此來加強、穩(wěn)定與出版商的長期合作伙伴關系，減少雙方的不信任。雖然使經(jīng)銷商承擔了更大的風險，但同時使供應鏈各方的利益協(xié)調(diào)一致。經(jīng)銷商也會更加努力提高自己的銷售業(yè)績，以提高供應鏈的總體收益，與出版商分享合作伙伴關系帶來的利潤，實現(xiàn)雙贏。C.收入共享契約的建議細則：

1.出版商擁有圖書的所有權，并決定圖書價格。

2.銷售收入共享的比例則由新華書店與出版商共同商定。對于每本賣出的圖書，新華書店依據(jù)先前約定的比例從銷售收入中扣除相應的份額，剩余部分則交給出版商。3.積壓的書籍，出版商可委托分銷商全權處理（如打折、捐贈），避免退書過程中產(chǎn)生的物流費用，并可回收書的殘值，建立良好的公眾形象。4.5.績效評價

實施以上這些改進措施后能夠提高供應鏈的運作效率，提高服務水平。A、訂單周期時間有效縮短。

原來出版商的訂單響應時間加上運輸時間從5～7天到半個月不等，服務水平參差不齊，這主要是訂單響應時間過長所致，而這與出版社內(nèi)部的管理有緊密關系。在加強合作伙伴關系，推行信息標準化實現(xiàn)無縫連接后，出版社的訂單響應能夠大大加快，服務水平也能夠趨向一致。

B、庫存周轉率大大提高

原來的情況是武漢新華書店公司倉庫里，對于常備書有2-3個月的庫存量，而對于新書有2周的庫存量。較高的庫存一部分的原因是圖書的銷售性質(zhì)所致，另一方面原因是需求預測不準，訂貨批量全憑經(jīng)驗，導致為防止缺貨提高庫存量。實施改進后，連鎖店與公司之間實現(xiàn)信息共享，公司能夠有效了解到市場的需求狀況，并采用較優(yōu)的算法計算訂貨批量，從而減少庫存量。而且，準確的需求預測能夠了解到顧客的需求，從而提高銷售收入。分母變大，分子變小，兩方面的原因使得庫存周轉率變大。五、結論

結合實地的調(diào)研情況、解決方案的分析以及績效的評價。為提高整條供應鏈的競爭力，武漢新華書店公司應建立健全的信息系統(tǒng)、科學的訂貨系統(tǒng)、并且與上下游企業(yè)形成良好的合作伙伴關系，成為現(xiàn)行供應鏈中的核心企業(yè)。整合上游出版商和下游連鎖店，形成以分銷商新華書店為主導的供應鏈，進而提高整條供應鏈的運行效率、服務水平以及降低供應鏈上的庫存水平。

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供應鏈管理調(diào)研報告

各單位：

根據(jù)管理審計通知書的要求，審計部對各事業(yè)部的供應鏈管理狀況(僅指物料類供應鏈)進行了調(diào)研，此次調(diào)研我們重點關注了如下幾個方面：組織體系與職能分工、供應商集中程度與變化情況、標準化程度、人員效率、供應商快速響應能力、存在的問題等，現(xiàn)將情況報告如下：

一、總體情況：

基于以下原因，各事業(yè)部供應鏈管理在橫向上呈現(xiàn)多樣化、在縱向上呈現(xiàn)沒有連續(xù)性的特點，總體體現(xiàn)在模向和縱向上都缺乏可比性：

1、過去幾年，集團、事業(yè)部甚至是產(chǎn)品公司間的整合不斷，導致責任主體處于不斷變化當中

2、各產(chǎn)品公司、項目部規(guī)模相差大，新產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，權力不斷下放，零部件自制程度有很大不同

二、組織體系與職能分工：

在集團，與供應鏈相關的職能主要涉及供應商開發(fā)、供應商考核、采購定價、核價、采購跟單、供應商質(zhì)量改進等崗位。由于各事業(yè)部的管理幅度不同，上述職能在不同的事業(yè)部體現(xiàn)在不同的部門：

1：全部下放至產(chǎn)品公司、項目部，且開發(fā)、定價、跟單職能合并且集中在各公司、項目部的“計劃采購中心”；供應商管理分散，同一供應商在不同產(chǎn)品公司擁有不同的供應商編碼；輔助物料不參與ERP編碼；內(nèi)銷贈品參與ERP編碼，由各產(chǎn)品公司策劃中心自行定價、采購；財務參與采購價格核定。

2：事業(yè)部供應鏈管理部負責公司的供應商資格確認、考核、物料定價，同時承擔內(nèi)銷贈品和事業(yè)部輔助物料的定價職能，公司和內(nèi)銷公司分別負責采購跟單；**電器、**電器職能集中，承擔供應商考核評審、定價、跟單等職能；同一供應商在事業(yè)部編碼唯一；輔助物料和內(nèi)銷贈品參與ERP編碼；財務參與核價力度大。

3：組織設置和職能與1基本相同；輔助物料和部分辦公用品參與ERP編碼；同一供應商在事業(yè)部編碼不唯一；財務參與采購價格核定。

4：組織設置與1基本相同，但由于ERP系統(tǒng)新上線和事業(yè)部制造協(xié)同崗位的設置,目前為止,供應商在事業(yè)部編碼唯一；財務象征性參與采購價格核定。

5：供應部負責定價與跟單、供應商開發(fā)、評審、改善和考核，計劃管理部參與核價，供應商在事業(yè)部編碼唯一。

三、采購集中程度、變化程度、物料標準化程度：

1、各事業(yè)部、產(chǎn)品公司供應商采購額基本符合“二八原則”，20%的供應商占到80%的采購額，07年度各公司采購額具體情況如下表：表1：年度采購額大于5億，且07年度采購額低于500萬的供應商情況

產(chǎn)品單位供應商數(shù)量224330250數(shù)量占比72.49%84.40%84.40%采購金額匯總金額占比18,631.105.60%29,897.4819.23%29,897.4812.95%250155170201*4.75%90.12%88.54%86.58%19,681.7516,314.2214,236.2415,231.9115.75%26.84%21.78%19.19%表2：年度采購額小于5億07年度采購額低于100萬的供應商情況(基于整體事業(yè)部情況,其數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)為樣本)

產(chǎn)品單位供應商數(shù)量9255110132144數(shù)量占比69.17%59.78%71.90%77.65%77.01%采購金額匯總金額占比2,027.955.87%1,196.445.34%2,209.657.23%2,486.1218.73%2,852.3816.20%2、除***公司外，各事業(yè)部、產(chǎn)品單位主力供應商在過去幾年趨于不同變化

審計人員對過去幾年主力產(chǎn)品單位的供應商淘汰和引入情況進行統(tǒng)計，如表3：（表中08年數(shù)據(jù)除***取1-5月數(shù)據(jù)外，其他為1-6月數(shù)據(jù)）

產(chǎn)品單位年度淘汰供應商數(shù)量06年2907年6208年5206年4207年7408年9706年07年1408年607年6808年7207年2608年3507年3908年5407年15淘汰供應商金額引入供引入供應金額占在上一年度占比應商數(shù)商在當年度比采購額量采購額1,503.480.57%631,198.990.46%3,573.880.11%926,525.971.96%680.670.44%73837.650.55%6,539.105.03%14617,822.7710.04%4,732.222.66%9118,829.5112.11%4,955.723.19%856,990.436.65%934.750.05%514.070.75%953.480.05%437.460.41%101,376.722.44%2,697.241.72%686,363.594.03%2,594.561.64%232,099.562.10%428.880.52%403,647.266.00%854.041.41%17274.770.77%618.651.95%423,070.964.70%2,326.703.56%18534.111.69%420.781.66%713,753.634.73%08年07年08年641,418.631.79%0-0.00%362,490.617.21%341,150.732.34%627,458.0021.59%23261.141.68%另一方面，審計人員從另一角度對05-08年以來一直發(fā)生采購業(yè)務的供應商進行了統(tǒng)計，如下表5和表6：

產(chǎn)品單位05年供應商總數(shù)05年的供應商在占05年的其在08年上占08年上08年仍供貨的供供應商%半年采購額半年采購比應商數(shù)22512856.89%131,183.1385.44%25011847.20%44,585.4478.98%27315556.78%44,956.3642.75%

產(chǎn)品單位06年供應商總數(shù)303158189767106年的供應商在占06年的其在08年上占08年上08年仍供貨的供供應商%半年采購額半年采購比應商數(shù)18159.74%88,533.3088.47%10767.72%27,672.0177.17%11259.26%28,456.2890.20%5673.68%18,417.2690.68%6692.96%8,611.2555.53%基于上述數(shù)據(jù)，集團各產(chǎn)品公司中，*******供應商變化相對較大，而*******************變化較小。

3、根據(jù)06年與07年采購情況對比，各產(chǎn)品單位在供應商平均采購額與編碼平均采購額這兩個指標間呈現(xiàn)不同的變化，如7：(******取08年1-8月數(shù)據(jù))

產(chǎn)品單位供應商平均采購額編碼平均采購額06年07年06年07年939.781,077.5711.1111.92473.58397.686.255.46518.51521.3033.7625.87218.97362.123.776.29343.5713.29519.68353.3918.7314.02167.67340.437.3615.34148.90243.7224.5533.平均值282.76259.698.378.59199.679.4678.074.4394.165.22459.81409.879.399.94根據(jù)表中數(shù)據(jù)，我們認為**公司、****公司在06-07年度中供應商的集中程度和標準化程度都出現(xiàn)一定程度下降，***產(chǎn)品和***產(chǎn)品由于受到組織的重新調(diào)整，數(shù)據(jù)還缺乏說服力。

四、人員效率方面：

審計人員通過對比07年采購額、發(fā)生采購業(yè)務的物料編碼、供應鏈人員情況，各產(chǎn)品單位由于規(guī)模的不同，呈現(xiàn)出不同的結果，具體情況如下表8：（為盡可能的達到標準統(tǒng)一,采購人員總數(shù)僅包括供應開發(fā)\\考核、定價、跟單三個職能模塊人員,*****取08年1-8月數(shù)據(jù)）

產(chǎn)品單位采購人員總數(shù)46292428121210712111113平均值采購額/人員7,238.465,361.836,581.383,815.226,613.755,065.216,536.303,203.202,878.252,777.241,206.561,354.435,009.97編碼總數(shù)/人員供應商數(shù)量/人員607.176.72982.7613.48254.3812.63606.6410.54497.7519.25361.3314.33426.0019.2096.4313.14335.0811.08293.7313.91272.1815.45259.3814.38504.1112.22

五、供應商快速響應能力：

從各事業(yè)部的情況來看，約80%以上的供應商集中于省內(nèi)，其他供應商主要集中于周邊地區(qū)，且外省和省內(nèi)距離較遠供應商大部分在我公司附近或者在我公租有倉庫，供應商具備了快速供貨能力。

六、存在的問題：

基于對各事業(yè)部的調(diào)查和上述的相關數(shù)據(jù)，我們認為各事業(yè)部在供應鏈管理方面普遍存在如下問題：

1、供應商準入標準的只有普遍性標準，而沒有根據(jù)物料特性、供需狀況制訂明確的標準；決定是否引入供應商的標準不明確，沒有相應的數(shù)據(jù)支持；對各供應商采用的價格談判策略不明確。上述策略和標準由于沒有形成共識性的文件，導致操作的隨意性和缺乏連續(xù)性。

2、基于上述數(shù)據(jù)的分析，新引入的供應商在采購額方面貢獻少，可能導致采購價格缺乏競爭力。

3、從結果來看，各產(chǎn)品公司雖然對供應商進行了月度考核，但對下一年度的供應商引入、淘汰、采購比例分配不產(chǎn)生影響，考核在一定程度上失去意義。

審計監(jiān)察部

調(diào)研人員：發(fā)：各事業(yè)部送：集團審計監(jiān)察部

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