中國(guó)鋁業(yè)公司《深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 促進(jìn)管理提升 為做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅(jiān)強(qiáng)保障》

中國(guó)鋁業(yè)公司《深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型促進(jìn)管理提升為做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅(jiān)強(qiáng)保障》

在國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)期,中鋁公司堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功,通過(guò)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理打贏了控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，使公司走出了困境；在國(guó)際金融危機(jī)后期，中鋁公司通過(guò)深化基礎(chǔ)管理推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為做強(qiáng)做優(yōu)、創(chuàng)建世界一流企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、應(yīng)對(duì)金融危機(jī)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理

201*年，國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以后，連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機(jī)。

面對(duì)困境，公司黨組當(dāng)機(jī)立斷，打響了控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，24萬(wàn)干部員工奮起救亡圖存。公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)14個(gè)調(diào)研組到有關(guān)央企學(xué)習(xí)、到同行業(yè)先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)考察，到公司實(shí)體企業(yè)調(diào)研，進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)結(jié)果讓我們感到震驚：與同行業(yè)同規(guī)模的先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)相比，中鋁公司的企業(yè)員工人數(shù)多出10倍左右，而且管理層級(jí)多、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率低，在體制機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)活力等方面也都落后于先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)。與兄弟央企相比，與GE、美鋁等世界一流企業(yè)相比，我們的差距就更大了。

通過(guò)對(duì)標(biāo)分析，公司黨組形成了這樣的共識(shí)：客觀上看，我們的生存危機(jī)是金融危機(jī)、產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素造成，但根源卻在內(nèi)部，是公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、體制機(jī)制和企業(yè)管理不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新要求所致。

金融危機(jī)讓我們痛定思痛，不強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，企業(yè)不僅沒有出路、更談不上未來(lái)。公司黨組決定啟動(dòng)三件大事：以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)；大力推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，為強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提供機(jī)制支撐；實(shí)施脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單一鋁業(yè)公司向綜合礦業(yè)發(fā)展，建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司。

在強(qiáng)化基礎(chǔ)管理方面，我們對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，采取了五項(xiàng)措施：一是樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念，就是要講效益、講效率、講管理、講成本，以完全成本評(píng)價(jià)實(shí)體企業(yè)管理的績(jī)效。二是實(shí)施“一保二壓三從緊”的非常措施，“一�！本褪潜Ｉ�存，“二壓”就是壓庫(kù)存、壓管理費(fèi)用，“三從緊”就是投資項(xiàng)目從緊、成本費(fèi)用從緊、資金管理從緊。三是積極推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，全面改革選人用人、考核評(píng)價(jià)和收入分配機(jī)制，總部率先示范，400多名干部全體起立，通過(guò)公開競(jìng)爭(zhēng)重新上崗；65家企業(yè)緊緊跟進(jìn)，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級(jí)，為強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提供動(dòng)力和活力。四是以“三基”為抓手，苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)。五是以加強(qiáng)專業(yè)管理協(xié)同為支持，提升系統(tǒng)解決問題的能力。通過(guò)這些措施的落實(shí)，公司完全成本大幅下降，其中氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)到68億元，使公司在201*年實(shí)現(xiàn)了整體盈利，走出了連續(xù)兩年虧損的困境。

盡管我們強(qiáng)化基礎(chǔ)管理取得了初步成效，但涉及企業(yè)管理的根本性問題還沒有完全解決，保障公司管理持續(xù)提升的長(zhǎng)效機(jī)制尚未健全，還沒有形成像豐田精益生產(chǎn)模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國(guó)鋁業(yè)公司ABS管理系統(tǒng)那樣的科學(xué)管理體系。面對(duì)后危機(jī)時(shí)期更加嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，面對(duì)建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理提升、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們與國(guó)際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起，對(duì)世界一流企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡和成功之道進(jìn)行了反復(fù)分析研究，作出了在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的決定。

二、在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，深化基礎(chǔ)管理

中鋁公司的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，就是眼睛向內(nèi)，沉下心來(lái)深化基礎(chǔ)管理，動(dòng)員全體員工進(jìn)行一場(chǎng)深刻而徹底的管理變革，通過(guò)管理理念的轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)的調(diào)整、管理流程的再造，建立起具有中鋁公司特色的科學(xué)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)CBS，從而提升管理能力和水平，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，為建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司提供堅(jiān)強(qiáng)的管理保障。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型使我們找到了深化基礎(chǔ)管理的一把鑰匙。我們通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，對(duì)基礎(chǔ)管理賦予了新的內(nèi)涵：把實(shí)現(xiàn)持續(xù)運(yùn)營(yíng)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效、落實(shí)戰(zhàn)略舉措、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)，都納入基礎(chǔ)管理范疇；把基礎(chǔ)管理作為一項(xiàng)縱貫決策管理到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)單元的全過(guò)程，橫向覆蓋價(jià)值創(chuàng)造的所有活動(dòng)；把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型作為與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整相配套的管理模式，一以貫之。我們的具體做法是：

（一）點(diǎn)面結(jié)合，立體推進(jìn)。

我們以全方位的視角，與企業(yè)歷史指標(biāo)、國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)、世界一流企業(yè)對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，查找短板。以先試先行的原則，在所屬企業(yè)二級(jí)單位選擇關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破，拓展到企業(yè)其他層面；在業(yè)務(wù)板塊方面選擇試點(diǎn)企業(yè)取得實(shí)效，逐步推廣到其他業(yè)務(wù)板塊。做到由點(diǎn)到面，點(diǎn)面結(jié)合，縱橫交叉，覆蓋全局，自201*年10月在撫順鋁業(yè)試點(diǎn)以來(lái)，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型已推廣到公司總部和19家實(shí)體企業(yè)展開，并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產(chǎn)領(lǐng)域拓展到總部營(yíng)銷采購(gòu)、投資管理和現(xiàn)金流控制系統(tǒng)。

（二）三輪驅(qū)動(dòng)，系統(tǒng)推進(jìn)。

我們從“運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”、“管理架構(gòu)”、“理念和能力”三個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的核心驅(qū)動(dòng)要素出發(fā),全方位系統(tǒng)解決對(duì)標(biāo)過(guò)程中查找出的根本性問題，改變以往那種“就事論事”，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理習(xí)慣，挖掘問題背后的深層次原因，調(diào)整運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，改進(jìn)管理架構(gòu)，轉(zhuǎn)變理念能力。中鋁西南鋁企業(yè)的“1＋4”熱連軋系統(tǒng)投產(chǎn)7年來(lái)一直沒有達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，通過(guò)查找診斷，采取了針對(duì)性的措施，全套設(shè)備整體效率提高了14%，不到4個(gè)月實(shí)現(xiàn)了達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。華澤鋁電改進(jìn)管理架構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，壓縮了車間、工區(qū)兩個(gè)管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了大班組作業(yè)。我們要求領(lǐng)導(dǎo)人員親力親為，垂范引導(dǎo)；一線管理人員掌握工具方法，提高現(xiàn)場(chǎng)解決問題的能力；操作員工掌握操作規(guī)程，提高作業(yè)效能。形成了勇于突破、敢于創(chuàng)新和持續(xù)改善的文化氛圍。

（三）上下互動(dòng)，協(xié)調(diào)推進(jìn)。

我們通過(guò)“總部和企業(yè)互動(dòng)”、“領(lǐng)導(dǎo)和員工互動(dòng)”、“管理部門和車間班組互動(dòng)”，達(dá)到上下同心，實(shí)現(xiàn)全員參與的目標(biāo)。

總部做好頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)規(guī)劃，制定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見，對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)、實(shí)施步驟、工作措施、資源保障做出具體規(guī)定。公司黨組成員掛鉤一個(gè)實(shí)體企業(yè)，企業(yè)班子成員掛鉤一個(gè)基層單位，指導(dǎo)帶動(dòng)企業(yè)推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，為運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型提供資源保障。

轉(zhuǎn)型從領(lǐng)導(dǎo)做起，公司黨組成員集體參加了第一期運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型互動(dòng)式培訓(xùn)，緊接著是總部部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)一把手的集中培訓(xùn)。轉(zhuǎn)型到基層落地，發(fā)動(dòng)一線員工全員參與，形成人人講基礎(chǔ)管理、個(gè)個(gè)抓運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的文化氛圍，在試點(diǎn)企業(yè)中，員工參與人數(shù)達(dá)到了100%。轉(zhuǎn)型靠機(jī)制促進(jìn)，中鋁包頭企業(yè)通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型建立起業(yè)績(jī)管理體系，形成了上下互動(dòng)發(fā)現(xiàn)和解決問題的直通車。試點(diǎn)單位普遍構(gòu)建了配套的績(jī)效考核體系、項(xiàng)目管理體系、人才培養(yǎng)體系、可視化工廠建設(shè)體系等長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（四）固化模式，復(fù)制推廣。

世界一流企業(yè)都有其適合自身特點(diǎn)的管理模式，它們的模式為其快速持續(xù)發(fā)展提供了可復(fù)制的平臺(tái)和保障。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們不斷總結(jié)最佳的實(shí)踐案例，積累卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，豐富和完善運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，固化已有管理創(chuàng)新成果，形成制度體系，復(fù)制推廣到其他生產(chǎn)線和作業(yè)單位。以此為基礎(chǔ)，啟動(dòng)了中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）的構(gòu)建工作。目前，CBS中21個(gè)基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經(jīng)構(gòu)建完成，正在細(xì)化完善中。

經(jīng)過(guò)一年多來(lái)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的探索和實(shí)踐，中鋁公司的基礎(chǔ)管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，轉(zhuǎn)出了新觀念。通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，干部員工中樹立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、勇于突破傳統(tǒng)”，“轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心、執(zhí)行靠落實(shí)”，“眼睛向內(nèi)看，問題止于我”，“只要認(rèn)真做，沒有做不好”、“消除浪費(fèi)、價(jià)值第一”等理念和行為，已在企業(yè)蔚然成風(fēng)。觀念轉(zhuǎn)變帶來(lái)了行為的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)問題從責(zé)備到責(zé)任，診斷問題從消極到積極，處理問題從被動(dòng)到主動(dòng)。

第二，轉(zhuǎn)出了新模式。通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，改變了以往領(lǐng)導(dǎo)是處理問題的主體，一線員工被動(dòng)服從的模式，注重全員參與，依靠一線員工發(fā)現(xiàn)問題和處理問題,把問題處理由發(fā)生點(diǎn)拓展到全方位解決,把“就事論事”改變?yōu)榻�立長(zhǎng)效機(jī)制，把憑經(jīng)驗(yàn)管理改變?yōu)檫\(yùn)用18種科學(xué)工具和方法，診斷處理各類問題，看板管理已經(jīng)成為分析和解決問題的主要平臺(tái)。

第三，轉(zhuǎn)出了新人才。通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，我們培養(yǎng)了一支熟練掌握運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法的專業(yè)隊(duì)伍，為運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型在其他企業(yè)的復(fù)制和推廣，建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）培養(yǎng)了人才，培養(yǎng)了930余名骨干，他們不僅是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者，還是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍者、示范者、傳播者和推動(dòng)者。

第四，轉(zhuǎn)出了新成效。通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，試點(diǎn)企業(yè)管理架構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)管理可視化、技術(shù)指標(biāo)更優(yōu)化邁進(jìn)了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時(shí)，達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。201*年，試點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)改善收益2.7億元，保守地預(yù)計(jì)，長(zhǎng)期化改善收益每年將達(dá)到8億元以上。三、中鋁公司夯實(shí)管理基礎(chǔ)、促進(jìn)管理提升的體會(huì)

在強(qiáng)化和深化基礎(chǔ)管理實(shí)踐中，我們深刻體會(huì)到：

第一，創(chuàng)建一流企業(yè)，必須夯實(shí)管理基礎(chǔ)�；�礎(chǔ)管理是固企之本、強(qiáng)企之道、盈利之源，沒有牢固的基礎(chǔ)管理，科學(xué)管理就成為空話，發(fā)展就沒有出路。因此，強(qiáng)化和深化基礎(chǔ)管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一，是企業(yè)軟實(shí)力的重要體現(xiàn)。

第二，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。夯實(shí)管理基礎(chǔ)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理提升過(guò)程，需要領(lǐng)導(dǎo)層有堅(jiān)定的信心，持久的恒心，從頂層設(shè)計(jì)推進(jìn)，改變基礎(chǔ)管理只在基層的慣性思維。領(lǐng)導(dǎo)真信、真懂、真干，他會(huì)把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型當(dāng)作企業(yè)變革的重大機(jī)遇，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給自己用，結(jié)果效果更顯著，就像廣西分公司和西南鋁一樣；領(lǐng)導(dǎo)口頭重視、思想疑慮、行動(dòng)遲緩，他往往會(huì)把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型當(dāng)成運(yùn)動(dòng)、刮“一陣風(fēng)”，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給別人看，結(jié)果“水過(guò)地干”，什么也沒改變，管理回到原點(diǎn)，甚至還會(huì)倒退。所以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一把手工程。

第三，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，全員參與是基礎(chǔ)。員工的辦法是最多的，也是最有效的。我們要讓員工及時(shí)了解運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是什么、為了什么，消除心理顧慮；讓員工知道怎么干、為什么要這樣干，消除不明白帶來(lái)的阻力；讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與熱情，形成全員參與、共同推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的良好群眾基礎(chǔ)。

第四，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，科學(xué)方法是手段。管理水平的提升，首先取決于管理手段和管理工具能否適應(yīng)管理對(duì)象的要求，取決于員工的掌握程度，只有簡(jiǎn)單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法，才能管用，收到實(shí)效。

第五、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，深化改革是動(dòng)力。用人機(jī)制、分配機(jī)制、管理架構(gòu)扁平化的改革是推進(jìn)管理提升的動(dòng)力，要建立以創(chuàng)造價(jià)值為先導(dǎo)，以改善業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，以正向激勵(lì)為主的薪酬分配機(jī)制。要把善于思考、勇于負(fù)重，在深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、促進(jìn)管理提升活動(dòng)中做出突出業(yè)績(jī)的干部員工，選拔到發(fā)揮更大作用的崗位上來(lái)。

第六、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，專業(yè)團(tuán)隊(duì)是保障。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，我們注重專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，著力打造政治過(guò)硬、業(yè)務(wù)過(guò)硬、作風(fēng)過(guò)硬的專業(yè)化骨干團(tuán)隊(duì)。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的推廣和CBS體系的建立和應(yīng)用中，我們還要探索建立相配套的運(yùn)營(yíng)管理職業(yè)通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和落實(shí)有可靠的人才支撐。

下一步，我們將以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為抓手，緊扣“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”的主題，扎實(shí)開展管理提升活動(dòng)，力爭(zhēng)經(jīng)過(guò)兩年的努力，基本建成中鋁特色的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)（CBS），并在有效運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的實(shí)踐中，努力形成持續(xù)提升管理的一流機(jī)制，打造全體黨員創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)、全體員工奮力創(chuàng)新的一流團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)化為取向、追求價(jià)值創(chuàng)造的一流業(yè)績(jī)，為做強(qiáng)做優(yōu)、打造最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司提供堅(jiān)實(shí)的管理保障。

擴(kuò)展閱讀：中國(guó)鋁業(yè)公司總結(jié)管理提升活動(dòng)上半年工作

中國(guó)鋁業(yè)公司總結(jié)管理提升活動(dòng)上半年工作

中國(guó)鋁業(yè)公司

今年3月以來(lái)，根據(jù)國(guó)資委《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見》（國(guó)資發(fā)改革[201*]23號(hào)）的安排部署，中國(guó)鋁業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱中鋁公司）迅速行動(dòng)，通過(guò)營(yíng)造氛圍、制定實(shí)戰(zhàn)方案、重點(diǎn)突破和協(xié)調(diào)推進(jìn)，各項(xiàng)工作已經(jīng)初見成效。為更好推進(jìn)管理提升活動(dòng)，中鋁公司對(duì)上半年的主要做法和成效進(jìn)行了如下總結(jié)：

一、主要做法

（一）深入學(xué)習(xí)，廣泛動(dòng)員，深刻領(lǐng)會(huì)管理提升活動(dòng)的內(nèi)涵。中鋁公司結(jié)合自身特點(diǎn)，對(duì)國(guó)資委管理提升活動(dòng)的主題進(jìn)行了深入解讀。

1.“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)”，是管中鋁公司根本的事。中鋁公司運(yùn)用運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的工具和方法，在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力方面設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，組織系統(tǒng)診斷、科學(xué)設(shè)計(jì)、跟蹤實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)，夯實(shí)企業(yè)生存和發(fā)展的根基，防范和消除持續(xù)健康發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。

2.“轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值”，是管中鋁公司發(fā)展的事。放眼世界一流，結(jié)合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過(guò)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)管理提升是實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本支撐。通過(guò)管理提升，促進(jìn)公司發(fā)展方式、盈利模式和運(yùn)營(yíng)機(jī)制的根本轉(zhuǎn)變，確保公司在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

3.“做強(qiáng)做優(yōu)，科學(xué)發(fā)展”，是管中鋁公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，注重機(jī)制建設(shè)、人才培養(yǎng)和科學(xué)的方法，在構(gòu)建中國(guó)鋁業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）架構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱CBS）的基礎(chǔ)上持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、機(jī)制、人才的升級(jí)，持續(xù)創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做優(yōu)、世界一流的目標(biāo)。

（二）統(tǒng)籌規(guī)劃，深入研討，形成實(shí)施管理提升活動(dòng)的實(shí)戰(zhàn)方案。按照“著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，協(xié)調(diào)推進(jìn)；整體規(guī)劃，分步實(shí)施；明確目標(biāo)，重點(diǎn)突破”三個(gè)原則，公司經(jīng)過(guò)統(tǒng)籌規(guī)劃，多層次深入研討，形成了實(shí)實(shí)在在的管理提升活動(dòng)實(shí)施方案，為管理提升活動(dòng)的有效推進(jìn)提供了保證。

1.目標(biāo)量化具體，明確提升方向。在樹立“實(shí)現(xiàn)一流機(jī)制、一流團(tuán)隊(duì)、一流業(yè)績(jī)”這一長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了3個(gè)具體目標(biāo)，一是構(gòu)建CBS框架，確保能源效率模塊在氧化鋁、電解鋁企業(yè)有效運(yùn)行；二是建立CBS核心組和支持組成員隊(duì)伍，使核心組成員達(dá)到40名，支持組成員達(dá)到300名；三是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型（管理提升）覆蓋所有實(shí)體企業(yè)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型收益10億元。

2.任務(wù)明了清晰，明確提升內(nèi)容。為增強(qiáng)操作性，從總部、各板塊公司、各實(shí)體企業(yè)三個(gè)層面清晰分解任務(wù)。總部各部門重點(diǎn)做好頂層設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管控、協(xié)調(diào)推進(jìn)，為板塊公司和實(shí)體企業(yè)提供支持；板塊公司圍繞公司目標(biāo)，結(jié)合自身特點(diǎn)，主抓所屬實(shí)體企業(yè)深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型（管理提升）工作，制定本板塊管理提升活動(dòng)的實(shí)施方案(綱要)，并組織實(shí)施；企業(yè)層面要按照本方案的要求制定本企業(yè)的實(shí)施方案，并組織實(shí)施。

3.措施具體、要求嚴(yán)格，明確提升行動(dòng)。從理論學(xué)習(xí)、技能培訓(xùn)、管理機(jī)制、輿論宣傳、信息化建設(shè)等方面制定了詳細(xì)的措施；從組織領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、工作落實(shí)、溝通和報(bào)告制度等方面提出了嚴(yán)格的要求。

（三）立足當(dāng)前，深化提升，把深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與開展降本增效專項(xiàng)行動(dòng)有機(jī)結(jié)合。

為積極應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，中鋁公司結(jié)合深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，開展全面降本增效專項(xiàng)行動(dòng)，細(xì)化對(duì)標(biāo)管理，做到從縱向比與企業(yè)歷史最好水平有進(jìn)步，從橫向比與同類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有優(yōu)勢(shì)。鋁板塊圍繞運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化生產(chǎn)流程，圍繞“雙百億”專項(xiàng)活動(dòng)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，圍繞資產(chǎn)盤活和輔業(yè)改革，為控虧增盈做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)減虧18億元。銅板塊圍繞苦練內(nèi)功加強(qiáng)管理，逐級(jí)分解責(zé)任，實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)費(fèi)用和生產(chǎn)成本在年初預(yù)算的基礎(chǔ)上分別壓縮10%和5%，實(shí)現(xiàn)增利4.8億元。采用正向激勵(lì)為主的考核激勵(lì)政策，調(diào)動(dòng)了全員積極性，有效緩解了市場(chǎng)不斷下行給企業(yè)帶來(lái)的巨大壓力。

（四）突出特色，抓住重點(diǎn)，采用重點(diǎn)突破與全面提升相結(jié)合的方式，協(xié)調(diào)推進(jìn)提升活動(dòng)。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是中鋁公司強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、促進(jìn)管理提升的特色，從201*年開始至今已經(jīng)在24家企業(yè)全面展開，并取得了顯著效果。本次管理提升活動(dòng)，公司結(jié)合目前國(guó)際國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和企業(yè)的實(shí)際情況，做到了突出自身特色，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，兼顧全面提升。

1.已開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)。按照運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型“五步法”開展工作，同時(shí)與“降本增效轉(zhuǎn)型行動(dòng)”緊密結(jié)合,在回顧、總結(jié)、分享運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)做好鞏固深化企業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的有序拓展工作，確保了管理提升取得實(shí)效。

2.尚未啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)。按照公司控虧增盈、降本增效的要求，結(jié)合國(guó)資委管理提升活動(dòng)的精神，結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)需要和特點(diǎn)，通過(guò)全面對(duì)標(biāo)，查找差距和短板，突出重點(diǎn)，明確有效措施，不等不靠迅速組織實(shí)施管理提升工作。

3.中鋁公司層面。重點(diǎn)選擇礦山管理、采購(gòu)管理、投資管理、現(xiàn)金流管理等開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，按照準(zhǔn)備、診斷、設(shè)計(jì)/計(jì)劃、實(shí)施和固化五步法開展工作，目前正在系統(tǒng)推進(jìn)中。

4.各專業(yè)領(lǐng)域。由各專業(yè)管理提升組按照公司的統(tǒng)一要求和部署，已經(jīng)開展全面診斷工作。

二、上半年的工作成效

一是領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)提高，親力親為成表率；二是相關(guān)企業(yè)在體制、機(jī)制上大膽探索，把價(jià)值管理納入視野，使企業(yè)的管理實(shí)現(xiàn)從價(jià)值鏈的端到端的管理；三是員工感受變化，學(xué)習(xí)、運(yùn)用運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工具方法發(fā)現(xiàn)問題解決問題成為習(xí)慣；四是企業(yè)對(duì)深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，促進(jìn)管理提升的需求強(qiáng)烈，推廣速度加快；五是CBS系統(tǒng)已初具雛形，初步探索出了構(gòu)建CBS的工作程序及21種工具，現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備管理、能源管理等7個(gè)功能模塊的構(gòu)建順利；六是取得了實(shí)實(shí)在在的收益，經(jīng)嚴(yán)格按照公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型收益核算的指導(dǎo)意見計(jì)算，1-5月份企業(yè)的收益達(dá)到2.4億元。

在總結(jié)上半年工作的基礎(chǔ)上，公司下半年將依據(jù)管理提升活動(dòng)實(shí)施方案的安排和部署，狠抓落實(shí)，圍繞管理提升活動(dòng)主題，在CBS能源效率模塊的開發(fā)和運(yùn)用、重點(diǎn)領(lǐng)域的提升、專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)推進(jìn)等方面，結(jié)合公司控虧增盈專項(xiàng)行動(dòng)，從能力建設(shè)、機(jī)制建設(shè)、項(xiàng)目管控、氛圍營(yíng)造等方面系統(tǒng)開展工作，確保管理提升活動(dòng)的各項(xiàng)措施落到實(shí)處，取得實(shí)效，為公司應(yīng)對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)強(qiáng)的保障。

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