家樂福公司五一促銷活動總結報告

家樂福公司五一促銷活動總結報告

本次促銷活動時間從201*年5月1日到201*年5月7日，共7天活動時間。經(jīng)過對本次促銷活動的仔細回顧，現(xiàn)作出如下工作總結：

一、活動基本情況

1、業(yè)績情況：完成預定銷售計劃，與201*年同期銷售基本持平，略有上升；2、宣傳情況：活動期間，通過媒體、廣告等方式對本次促銷活動進行了大力宣傳，

宣傳面廣，力度大;

3、超市布置：活動期間對超市各個專柜進行了布置，工作服也進行了改進，較之

以前有一定的進步。

二、取得的成績

1、活動氛圍較濃，積累了一定的人氣，大大提高了營業(yè)額，并超額完成任務；2、禮品實在，顧客易于接受；

3、提高公司在社會上的地位，擴大公司信譽。三、存在的問題

1、由于準備時間倉促，禮品準備的不夠充分；

2、各樓層專廳促銷活動，不能定期反饋給企劃部，專廳促銷信息成了內銷文件，不能起到增加品牌顧客的作用，薄利多銷的目的也成了一相情愿；

3、員工對活動的促銷知識了解不夠，缺少服務熱情，對促銷活動促進上缺乏技巧和活力，在員工心目中沒有“活動是在大量資金與人力投入下，營業(yè)額大幅度拔高”的概念。

四、經(jīng)驗教訓

1、抓準準確的市場背景；2、周密的計劃；3、密切的結合與配合；

4、強悍的執(zhí)行，強化細節(jié)管理，規(guī)范員工行為，觸動顧客心靈。

市場部二一一年五月十日

擴展閱讀：家樂福研究匯報

家樂福研究匯報家樂福研究匯報

05流通.第二小組實地調查：莊楚鑫.朱澤波信息收集：陳錦山.李應元

執(zhí)筆：莊楚鑫

零售管理這門課程我們學習已經(jīng)有一段時間了，我們小組的研究對象是家樂福。在老師的指導下我們對家樂福進行了調查研究。我們小組圍繞著家樂福這一企業(yè)從其規(guī)模、選址、組織結構及特征及企業(yè)識別系統(tǒng)、商品結構特點、目標顧客、五一促銷活動方案及評價和零售企業(yè)戰(zhàn)略進行分析，下面是我們的報告。

家樂福在中國

我們的歷史：

成立于1959年的家樂福集團是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團�，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。

集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。201*年集團稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。

201*年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強企業(yè)中排名第22位。家樂福的成長歷程

1959年家樂福集團由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建

1963年家樂福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)大賣場（Hypermarket）1970年家樂福股票在巴黎證券市場上市

1989年家樂福大賣場首次在亞洲開業(yè)（中國臺灣）1995年家樂福在中國大陸首開大賣場

1999年家樂福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人201*年家樂福成為最國際化的零售企業(yè)，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區(qū)

201*年家樂福在波蘭收購13家大賣場，成為當?shù)氐诙�大零售�?01*年家樂福宣布改變公司管理結構。

家樂福的規(guī)模

成立于1959年的法國家樂福集團是大型超級市場(Hyper-market)概念的創(chuàng)始者。家樂福集團在全球30多個國家運營1萬多家零售商店，201*年，集團稅后銷售額增至726。68以歐元，員工總數(shù)超過40萬人。在全球零售行業(yè)中國際化程度排名第一(即所投資國家和地區(qū)的數(shù)量為第一)，綜合實力排名第二位(即年銷售收入)。201*年，家樂福集團在《財富》500強企業(yè)中排名第22位。集團以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領市場：大型超市(Hypermarket)，超市(Supermarket)，以及折扣店(HardDiscountStore)。另外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。除在歐洲外，家樂福還在拉丁美洲和亞洲地區(qū)占有戰(zhàn)略性的地位。

家樂福商場的經(jīng)營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。商場實行自助式服務，免費停車，超低售價，高效率購物等一系列服務。家樂福發(fā)展和服務的根本是更好地滿足和順應消費者的購物需求，讓利消費者，并將其先進的營業(yè)設備和全新的零售經(jīng)營理念引入世界各地，積極改善人們的消費質素和生活水準，刺激消費需求，促進和推動著當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

家樂福公司于1995年進入中國市場，最早在北京和上海開設了當時規(guī)模最大的大賣場，其“開心購物家樂�！焙汀耙徽臼劫徫铩钡认冗M經(jīng)營理念得到了廣大消費者的青睞。10年來，家樂福一直保持在華外資零售企業(yè)的領先地位，帶動了中國的現(xiàn)代

零售業(yè)的發(fā)展。目前，家樂福在中國26個城市相繼開設了60多家商店，擁有員工3萬多人。

家樂福在上海設立了全球采購中國總部，在中國的10個城市成立了全球采購區(qū)域代表處，專門采購當?shù)禺a(chǎn)品出口到海外的連鎖店銷售。家樂福中國公司經(jīng)營的商品95%來自本地。201*年，家樂福采購出口額達到32。35億美元。

家樂福不僅通過稅收等方面為國家及地方經(jīng)濟作貢獻，經(jīng)過多年的經(jīng)營，家樂福還為中國帶來了現(xiàn)代大型超市經(jīng)營管理的技能和經(jīng)驗，并對商品采購與管理、營銷管理、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)和財務管理等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出了積極地貢獻。目前，家樂福的中國籍大賣場總經(jīng)理以上管理人員人數(shù)已占總數(shù)的40%，且比例逐年提高。

此外，為了適應中國消費市場日趨多樣化的需求，家樂福還引進了集團下的另外兩個品牌：“迪亞”折扣店和“冠軍”社區(qū)生鮮連鎖店。

家樂福選址分析

1、開在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開在巴黎南郊一個小鎮(zhèn)的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名都忘記了。十字路口成為家樂福選址的第一原則。

2、35公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標準。在中國一般標準是公共汽車8公里車程，不超過20分鐘的心理承受力。

3、外聘公司進行市調。一般需要分別選兩家公司進行銷售額測算，兩家公司是集團之外的獨立公司，以保證預測的科學和準確性。

4、靈活適應當?shù)靥攸c。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。我們選擇的分析對象是家樂福在寶安新開的店。地點：寶安香檳廣場家樂福

這里交通便利，且有中學、小學，并且有是高尚住宅區(qū)，居民消費水平高，還交通便利。從寶安的gdp便知可見一斑從以上圖表數(shù)據(jù)可知寶安零售業(yè)發(fā)展?jié)摿�巨大�?/p>

家樂福組織結構及特征分析

類型：直線職能型

特點：有別于一般直線職能型而趨于扁平化“店長自主權模式“分析：從家樂福的分店結構圖我們可以發(fā)現(xiàn)：家樂福分店在組織結構上由傳統(tǒng)的直線型趨于扁平化。

扁平化的核心是減少管理中的中間層次，告別直線型組織的那種多層級的金字塔模式。擴大管理幅度，實施管理結構的扁平化。扁平化的組織模式是動態(tài)的彈性化的。組織的柔性化和靈活性不僅有效的保持著組織與外部環(huán)境的明晰和平衡，即組織主動積極的自身調整以求適應，同時它還能有效的調動和節(jié)約組織資源。

扁平化組織首先是調動員工主動性積極性，將人與事密切配合，提高效率。人性化的組織設計是設計中的軟件，以尊重人為核心。扁平化結構的生機和活力主要來自于組織的執(zhí)行層，對瞬息萬變的世界，高層領導者往往不能準確地把握，因此，扁平化的組織就不能像直線組織那樣一切都得聽從上司的安排，他們必須有一定的自主權來處理突發(fā)性事件。

缺點：“店長自主權模式“在靈活應對競爭對手的同時，卻因其“放大”了的權力容易“割傷”內部。

家樂福識別系統(tǒng)分析

行為識別系統(tǒng)：一次購足、超底售價、免費停車、自助服務、新鮮品質

企業(yè)理念：我們的使命：我們的所有努力是為了讓顧客滿意。

社會形象的塑造：

家樂福不僅通過稅收等方面為國家及地方經(jīng)濟作貢獻，經(jīng)過多年的經(jīng)營，家樂福還為中國帶來了現(xiàn)代大型超市經(jīng)營管理的技能和經(jīng)驗，并對商品采購與管理、營銷管理、資產(chǎn)管理、人力資源開發(fā)和財務管理等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出了積極地貢獻。目前，家樂福的中國籍大賣場總經(jīng)理以上管理人員人數(shù)已占總數(shù)的40%，且比例逐年提高。作為中國社會的一員，家樂福還積極參與社區(qū)活動和公益事業(yè)，以多種形式向受災地區(qū)、希望學校、社會福利機構捐物捐資；積極參與北京

申奧，上海申博等活動；支持中國的環(huán)保事業(yè)，并積極促進中國有機農(nóng)場的建設。家樂福中國連續(xù)兩年獲得在華外資企業(yè)最佳“光明公益獎”。

家樂福商品結構特點

家樂福在買場上的經(jīng)營分自營與外租賃

家樂福對外租賃區(qū)域業(yè)態(tài)特征餐飲類：水餃/涼皮/千百味快餐。

服飾類：E褲休閑服/背包/城市生活流行包店/時尚前沿護理品。流行飾品：流行小飾品/水晶飾品/佳美樂香水。特色食品：滋補品天福名茶/歐味多休閑食品。服務類：兒童玩樂區(qū)/柔婷美容美體/銀行。特色書店：貝塔斯曼書友會。

家樂福對外租賃區(qū)域，引進的業(yè)態(tài)主要是快餐、個性服飾、流行飾品、特色食品、特色書店、輔助性服務機構等，從而與自營的大眾化的超市類商品形成明顯的差異化，形成一個良性的業(yè)態(tài)互補、客流共享、共同促進的商業(yè)格局。

家樂福自營業(yè)態(tài)特征

家樂福超市自營業(yè)態(tài)，主要為家庭與個人提供日常居家、生活、飲食等類的小件商品。

生鮮類，約占20%，主要包括蔬菜、水果、魚、鮮肉、面包等。雜貨類，約占25%，主要包括飲料、零食、調料、大米、面粉等。紡織類，約占15%，主要包括包括服裝、鞋等。

百貨類，約占15%，家庭日常用品，主要包括鍋、碗、筷、清潔用具等。

家電類，約占10%，主要包括電視、洗衣機、冰箱、音響等。家化類，約占10%，主要包括洗刷、洗滌用品。紙類，約占5%，主要包括餐巾紙、卷紙、衛(wèi)生巾等。

目標顧客分析

顧客需求的控制

包羅萬象的商品按馬斯洛需求層次來劃分，可以分為三個大類：A、以食品和生活日用品為主的基本必需商品；B、以提高生活水準與體現(xiàn)自我的選擇性商品；C、以精神需要為主的自我欣賞的享受性商品。通過簡單的pos單統(tǒng)計便能總結出商場的顧客種類。1、“蝴蝶型”顧客2、“路人型”顧客3、“葫蘆型”顧客4、“朋友型”顧客

1、享受“蝴蝶型”顧客

我們發(fā)現(xiàn)，管理那些能帶來一定利潤但卻沒有忠誠度的顧客是最有挑戰(zhàn)性的，他們不夠穩(wěn)定，我們稱之為“蝴蝶”。在商家促銷、打折、有利可圖的時候，他們就會來購物,而且大多數(shù)僅買特價品；營業(yè)恢復正常以后，他們就不來了。他們嗅覺靈敏，按季節(jié)采蜜，精于打算，不肯與某一個商家建立永久性關系。把蝴蝶變成忠誠顧客的可能性極小，大約有10%的成功率。商家對他們的態(tài)度應該是：在他們來購物時，笑臉相迎，同時也盡情享受他們的快樂，他們的到來使商場更加熱鬧，這是好事，但要記�。涸谒麄冏吆螅�服務馬上停止，不要寄宣傳品，更不能讓他們成為會員。2、放棄“路人型”顧客

路人大多是陌生人，路過商場，進來買了一點東西，像游客一樣，走了就不會再來。對這類顧客不必投資。3、善待“葫蘆型”顧客

這種顧客忠誠度很高，經(jīng)常來公司商場，但是，所帶來的利潤不穩(wěn)定。他們心中有數(shù)，購物理智，對打折讓利都不感興趣，他們像一個“葫蘆”，“出口”很小。

對待這類顧客，商家要認真分析，搞清楚：他們的葫蘆里有多少錢。判斷的方法很簡單：觀察他們的消費方式（POS，即Patternsofspending）：包括他們的采購量，采購品種；通過電腦記錄，進一步分析POS，就可以判斷出：他是否有車，業(yè)余愛好是什么，禮尚往來是否頻繁，等等。如果斷定他們是一只大葫蘆，那么，對于這類顧客要加大投資，包括情感投入，他們是有潛力的顧客群。

對這些“大葫蘆”常買的貨品，可以給他們讓利，讓他們成為會員，時而寄一些新貨傳單，甚至直接投資。對那些“葫蘆型”的團體客戶，比如大的私營企業(yè)，要跟蹤服務，打折吸引他們購買電腦等辦公用品，而后提供優(yōu)惠的電腦升級服務和新軟件促銷。用服務拉動他們的消費。

3、善待“葫蘆型”顧客

這種顧客忠誠度很高，經(jīng)常來公司商場，但是，所帶來的利潤不穩(wěn)定。他們心中有數(shù)，購物理智，對打折讓利都不感興趣，他們像一個“葫蘆”，“出口”很小。

對待這類顧客，商家要認真分析，搞清楚：他們的葫蘆里有多少錢。判斷的方法很簡單：觀察他們的消費方式（POS，即Patternsofspending）：包括他們的采購量，采購品種；通過電腦記錄，進一步分析POS，就可以判斷出：他是否有車，業(yè)余愛好是什么，禮尚往來是否頻繁，等等。如果斷定他們是一只大葫蘆，那么，對于這類顧客要加大投資，包括情感投入，他們是有潛力的顧客群。

對這些“大葫蘆”常買的貨品，可以給他們讓利，讓他們成為會員，時而寄一些新貨傳單，甚至直接投資。對那些“葫蘆型”的團體客戶，比如大的私營企業(yè)，要跟蹤服務，打折吸引他們購買電腦等辦公用品，而后提供優(yōu)惠的電腦升級服務和新軟件促銷。用服務拉動他們的消費。

4、把“朋友型”顧客變成信徒忠誠的顧客通常對現(xiàn)在的價格和服務很滿意，商家從他們身上亦有利可圖，對郵寄公司所做的調查反映出這一點，接受郵寄的顧客一般對公司很信任，對貨品質量很放心，當他們因為自己改變購買計劃而要求退貨時，總是主動減少退貨量。這說明，他們是穩(wěn)定的顧客群，有規(guī)律地購物，不會時冷時熱。這些人是商場的真朋友。對這類顧客，切忌殺雞取卵。比如，郵寄商品目錄，要少而精，或者，要有針對性，他們收到后會看，也會選購；如果大量郵寄，他們可能就扔進垃圾桶了。

最忠誠的顧客不是那些收到目錄最多的人。

另外，公司要想辦法，把朋友型顧客變成自己的信徒，讓他們成為公司的義務宣傳員。

五一促銷方案

說明:

由于5.1期間我們第二小組的同學參加了國美內一家企業(yè)的促銷活動，故我們便選擇其為我們的介紹方案。

帥康5.1促銷方案

家樂福戰(zhàn)略分析

以顧客為主導的經(jīng)營理念家樂福的使命為，“我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模�！痹诩覙犯Ｗ钪匾�的經(jīng)營理念中，也充分體現(xiàn)了這種把顧客利益放在首位的意識，“一次性購足，超低售價，貨品新鮮，自動選購，免費停車”。為了使經(jīng)營理念更好地融入經(jīng)營當中，家樂福招聘本地員工并對員工進行專門的經(jīng)營理念培訓，還經(jīng)常通過考核來驗證員工對經(jīng)營理念的理解、運用程度。

超大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略

家樂福的大規(guī)模重要體現(xiàn)在:一是店堂面積大；二是停車場大；三是收款臺多；四是服務范圍大；五是發(fā)展空間不斷擴大。伯納德曾經(jīng)解釋，大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低進貨成本。與其他的商店相比，在利用雇員、設施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福經(jīng)營的品種規(guī)模大且繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品，甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力。

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

面對法國國內有限的市場空間，激烈的市場競爭以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長點。在伯納德的指揮下，家樂福在全球形成了一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。

低廉價格策略

低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應，從而轉化為公司的低成本優(yōu)勢。其次，家樂福與供應商簽定的合同付款條件為“月結60天數(shù)”，利用供應商的資金周轉，家樂福的自有流動資金就占用得少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。第三，家樂福的商品周轉迅速，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。

本土化與協(xié)作策略

家樂福特別重視其分店的本土化工作，每決定開一家分店，都得對當?shù)氐奈幕�、生活習慣、購買力等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。伯納德認為:“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應當?shù)氐奈幕�氛圍�！奔覙犯７值暌话阌?5％的商品從當?shù)夭少�，商品結構也會因不同國家或地區(qū)的消費習慣和消費心理作出相應調整。家樂福還是選擇伙伴的高手，它每到一處，都會積極尋找當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)作關系，以期能夠籍此獲得進貨、人力資源等方面的支持，并在短期內熟悉當?shù)厥袌觥?/p>

正是在以上理念和策略的引導下，家樂福過去十幾年中獲得了驚人的發(fā)展，迅速成為能與沃爾瑪抗衡的世界第二大零售商。暗渡陳倉

家樂福集團副總裁拉比曾說過，外國投資者在中國發(fā)展的機會很多，準備登陸中國的法國企業(yè)現(xiàn)在應該馬上去，盡早打進中國市場，如坐失時機，以后可能后悔莫及。為了把握中國市場的先機，家樂福使出了它變色龍一般的本事。

變色龍是分布在非洲大陸和馬達加斯加一種非常奇特的動物，它善于隨環(huán)境，如光線、溫度、濕度以及心情的變化隨時改變自己身體的顏色。變色既有利于隱藏自己，又有利于捕捉獵物。要是沒有這種本領，變色龍就不可能度過那古代漫長的爬行動物時代而活到今天。

家樂福深諳變色龍之道，達爾文進化論中“適者生存”的法則被它運用得得心應手。在家樂福的海外擴張史上，它除了不斷完善全球信息系統(tǒng)、發(fā)揮自己在經(jīng)營上的優(yōu)勢外，還因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根的戰(zhàn)略。

熟諳中國特色

早在進入中國大陸之前的1989年，家樂福就選擇了社會環(huán)境、渠道構成、消費者心理等因素與大陸市場較為接近的臺灣地區(qū)作為學習和練兵之所，并借此為以后進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在于，它選擇了臺灣的龍頭食品企業(yè)統(tǒng)一集團作為合資伙伴，并在以后大陸的發(fā)展依然沿用這一模式。經(jīng)過6年的摸索，家樂福開始熟悉中國人的消費習慣，知道如何與政府打交道，并積累了相應的管理和營銷經(jīng)驗。后來在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層，大多來自臺灣家樂福。

家樂福對中國國情可謂了解透徹，更學會了“上有政策下有對策”的“中國特色”的商業(yè)手法。1999年之前，為了保護中國本土零售業(yè)正常發(fā)展，外資投資中國零售業(yè)股權被嚴格限制在50％以內，地域、數(shù)量也有限制，而且必須報經(jīng)國務院批準，審批環(huán)節(jié)非常煩瑣。為了有效避開政策壁壘，在開拓新店的過程中，家樂福采取一種“明修棧道，暗渡重倉”的方式，借道地方政府實現(xiàn)了自己迅速擴張的目的。

對急于引進外資的地方政府而言，家樂福拋來的橄欖枝具有很強的誘惑性。在開設連鎖店的城市，家樂福承諾每家超市提供500個工作機會，且每年巨大的營業(yè)收入還會帶來高額稅收，另外，地方政府也希望借引入家樂福之機升級地方零售業(yè)態(tài)、提高內地商業(yè)企業(yè)管理技術水平。利益驅動之下，使得地方政府與中央零售業(yè)開放政策難以保持步調一致，各地所設門檻不一，家樂福在內地的合資分公司股比自然參差不齊。更關鍵的是，各地政府手里沒錢，往往無法實現(xiàn)絕對控股這一要求。因此行政法規(guī)的要求很多時候就有意無意地被規(guī)避了。

迅速跑馬圈地

1995年，家樂福繞過中央政府進入中國市場，成功地開設了其在中國大陸第一家店，也是當時中國規(guī)模最大的超級購物廣場：北京國展店。且來看看家樂福具體是如何“變色”的。

家樂福先和一家中資的中創(chuàng)商業(yè)公司在中國注冊了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”。按規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，不能投資。這就是說，家樂福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務當中去。于是，中創(chuàng)商業(yè)公司又注冊了一家空殼的商業(yè)公司“創(chuàng)益佳商城”，作為中創(chuàng)全資的子公司，創(chuàng)益佳就可以不受國家有關政策的限制而進行商業(yè)經(jīng)營活動，然后創(chuàng)益佳公司把一切業(yè)務全部托管給了合資的家創(chuàng)商業(yè)管理公司。作為家創(chuàng)公司的大股東，家樂福集團自然而然地介入了創(chuàng)益佳公司在北京國際展覽中心的超市連鎖店的經(jīng)營業(yè)務中去，并打出了“家樂�！彼{白相間的招牌。

基于政策原因和實際的需要，家樂福在其他城市也選擇了與當?shù)仄髽I(yè)合作的方式進入?yún)^(qū)域市場。例如，在上海，家樂福的合作伙伴是聯(lián)華，在廣州，家樂福的合作伙伴是廣百股份，在昆明，是昆百大。這樣做的好處不言而喻：憑借當?shù)貎?yōu)勢企業(yè)，迅速切入和了解當?shù)厥袌觯�且可得到當�(shù)卣�府和企業(yè)的支持，避免走彎路。家樂福副總裁拉比曾直言：“家樂福超市成功登陸中國要具備3個條件：適合中國特點、當?shù)卣�府的支持和�?yōu)秀的合作伙伴�！�

目前，家樂福在全國有30多個合作伙伴。家樂福中國總裁施榮樂認為，家樂福很重要的一個優(yōu)點就是適應能力強，在不同的法律環(huán)境下，家樂福會有不同的應變方法，并表示家樂福不會改變有合作伙伴這一發(fā)展策略。

通過曲線救國，家樂福成功避開了政策壁壘，成為先期跨進中國零售業(yè)門檻的幸運兒。到今天為止，家樂福已經(jīng)在中國的沿海城市和經(jīng)濟中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年，在這番速戰(zhàn)速決下，家樂福無可爭議地坐上了在華外資零售商的頭把交椅。

家樂福的中國營銷

家樂福全球化經(jīng)營的要義是，“兵無常形，水無定勢”，依據(jù)目標市場特征選擇合適的經(jīng)營策略。在中國市場，家樂福在制定各種策略時也保持相當?shù)撵`活性，以適應各種情況。家樂福中國一位大區(qū)負責人就說過，“家樂福沒有全國顧客的概念，亦沒有全國性的價格策略。我們一切的競爭策略視競爭對手的變化而變化，我們的價格策略是城市性的，區(qū)域性的�！�

而作為第一家進入中國的跨國零售企業(yè)，家樂福以讓人耳目一新的“大賣場”業(yè)態(tài)在國內迅速走紅，其很多做法被中國的市場同行以“拿來主義”的方式化為己有，包括進場費的收取、贏利模式的形成等�？梢哉f，整個中國零售界行業(yè)通行準則的形成大多可以追溯到家樂福，其“低售價”到“大量銷售”到“采購價格低”再到“低管理成本”返回“低售價”的循環(huán)操作模式更是被零售業(yè)界奉為“圣經(jīng)”。

合理選址

對于零售業(yè)來說，好的店址是成功的一半。為方便消費者，家樂福很注重店址交通的便捷性，機動車、非機動車都能很方便地到達，無論是現(xiàn)在還是未來，都是“很容易進入的地段”。從目前家樂福大賣場的分布情況來看，它傾向于選擇一線城市市中心的繁華商圈，而其老對手沃爾瑪?shù)暮芏啻筚u場都選擇相對偏遠的城郊結合部以及社區(qū)之中。

具體來說，家樂福選擇店址的準則有以下幾條：

1、開在十字路口。Carrefour在法文里的意思是十字路口，而家樂福的選址也不折不扣地體現(xiàn)這一標準所有的店都開在了路口，其中一條馬路還要求為主干道。

2、方便停車。家樂福門店要求具備相當面積的停車場，比如在北京至少要求600個以上的停車位。

3、靈活適應當?shù)靥攸c。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。

4、３～５公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標準。在中國一般標準是公共汽車８公里車程，不超過２０分鐘的心理承受力。

5、外聘公司進行市調。為了保證開業(yè)后一定能吸引和迷住當?shù)仡櫩�，家樂福每決定開一家分店時，都要對當?shù)氐纳�活方式、消費水平、人口增長、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習俗、儲蓄情況、宗教信仰、意識形態(tài)、中產(chǎn)階級比例、女性化程度等因素進行詳細而嚴格的調查與論證。據(jù)說這項市場考察工作一般要用掉兩年的時間。

對于零售行業(yè)來說，店鋪的地理位置是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發(fā)展的先機。?家樂福在中國一線城市黃金地段的排兵布陣，為它的后續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。

向供應商要利潤

與傳統(tǒng)零售企業(yè)的思路不同，家樂福的贏利模式是“不賺消費者的錢，而賺廠家的錢”。除了控制供應價格，家樂福還向供應商收取一定數(shù)額的進場費。一家供應商想進入家樂福的渠道，通常需要交納6大門類的費用，包括包括進店費、條碼費、貨架費、促銷費、節(jié)慶費、信息系統(tǒng)使用費等。

家樂福收取進場費，主要有兩方面原因：連鎖零售企業(yè)的毛利一般在10%~12%左右，凈利潤在3%~4%左右，商品經(jīng)營的利潤很薄，只能向上游供應商要利潤；此外，供應商與供應商之間的競爭也為收取進場費也提供了可能。以貨架費為例。對于供應商來說，超市的貨價資源是有限的。也就是說，超市收取進場費是由市場的供求關系所決定的。你不去搶占超市，競爭對手就會去搶占，沒有終端貨架，產(chǎn)品再好消費者還是購買不到，也就無法實現(xiàn)銷售。按照家樂福的經(jīng)營理念，賣場中不同貨架的不同位置體現(xiàn)著不同價值，收取貨架費是對這些位置價值的體現(xiàn)。否則，供應商也會和理貨員在私下達成交易，將某些商品放在較好的位置上。通過收取貨架費、促銷費，將過去同供應商私下進行的交易透明化，有利于雙方共贏。因為進場費通常是固定數(shù)值，供應商只有同家樂福一起增加商品銷量，突破盈利點，才能贏得更多利潤。

近年來，家樂福收取進場費的做法為眾多國內零售連鎖商所效仿，供應商也逐漸開始接受。如今進場費已經(jīng)成為零售行業(yè)內的公認模式，大大增加了零售商的利潤來源。湖南步步高連鎖超市曾經(jīng)在201*年末挑戰(zhàn)這一模式，宣布不再收進場費，而是根據(jù)實際銷量的大小收取一定的服務費，采用實銷結算付款方式，賬期相應縮短。結果“費力不討好”，半年過去后，步步高一算賬，損失500多萬元的利潤，不得不恢復進場費的慣例。步步高這一次失敗的嘗試，再次驗證了家樂福模式的適應性。

據(jù)估算，進場費已占到家樂福總收入的三分之一左右，也是家樂�？刂乒�應商最主要的手段。也正是由于這項收入，家樂福成了目前惟一在中國大陸盈利的外資零售企業(yè)。

針對式營銷

家樂福的一位CEO說過，“顧客非常聰明，你不能欺騙他的。他每天都評價你，當你賣給他們好價格和好質量的東西，他們會滿意。當他們滿意的時候，他們還會買更多的商品。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規(guī)則�！�

家樂福熟諳消費者心理，對于消費者產(chǎn)品需求的把握十分到位，因此采取營銷手段具有很強的針對性。家樂福認為每一個商店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應這些消費群不同的需求。在商品組合、陳列、色彩搭配及等各方面，家樂福達到了技術的高度，各個消費層面的顧客在它那里都能夠買到各取所需的東西。按家樂福華東區(qū)區(qū)長的說法就是，“我們不想把時間放在競爭對手身上，更愿意把全部精力放在如何讓顧客滿意上。”

在鄭州北環(huán)店開張以前，家樂福就對鄭州的生活、飲食習慣做過仔細的調查。因此正式營業(yè)的時候，賣場內專門準備了適合河南人口味的燴面面粉、大米等。家樂福在上海的每家店甚至都有小小的不同。在古北店,因為周圍的高收入群體和外國僑民比較多,其中外國僑民占到了家樂福消費群體的40％,所以古北店里的外國商品特別多,如各類葡萄酒,各類泥腸,奶酪和橄檻油等,而這都是家樂福為了這些特殊的消費群體特意從國外進口的。家樂福南方商城店因為周圍的居住小區(qū)比較分散,干脆開了一個迷你ShoppingMall,在商場里開了一家電影院和麥當勞,增加自己吸引較遠處的人群的力度。青島的家樂福做得更到位,因為有15％的顧客是韓國人,干脆就做了許多韓文招牌。

通過這種以滿足消費者需求為導向的針對式營銷，家樂福不僅對消費者的一次性購物量產(chǎn)生了較大影響，使門店營業(yè)額得以提升，同時也獲得了消費者的好感。在所有的零售商中，家樂福的消費者忠誠度是最高的一個。

樹立低價形象

來家樂福購物的大都是城市消費者中的中低消費能力人群，對于這些消費者來說，低價可能是最有效的經(jīng)營策略，這也正是家樂福打開中國市場的關鍵所在。當然，家樂福的低價并非是所有商品，在定價策略上他們靈活采取了不同商品不同定價的方法。

對于大眾日常消費品，諸如米、油、鹽、醬、醋等，由于購買率高，消費者對其價格水平記憶深刻，易于比較，十分敏感，并能迅速形成價格便宜的口碑。因此，家樂福對該類商品采用低價策略。像福臨門5升裝調和油，沃爾瑪賣44.8元，家樂福只賣43.7元。

如果是那些消費者并不敏感、同類品牌較多、短期內很難作出價格比較的商品，家樂福一般采用正常經(jīng)營成本加適當毛利定價，但以不高于市價為原則。毛利率均控制在10％～15％之間，而國內超市加價在15％～20％之間，在進價一定的情況下，外資超市又有了價格優(yōu)勢。況且，家樂福還有進貨多的優(yōu)勢，以超規(guī)模、大流量向廠家爭取到最低的進價，從而增強價格競爭實力。

而像保健品、護膚品、禮品、休閑娛樂品等這類商品，消費文化色彩濃，以追求時尚、新潮的年輕人為主要消費對象，往往是隨機購買率較高。利用消費者這種心理，家樂福通常將商品價格定得較高，但并不影響其低價形象。

另外，為了獲取更大的市場占有率，提高知名度，逢年過節(jié)大規(guī)模的主題促銷活動中，家樂福還通常以低價格來刺激消費者購物的興奮點，一般做法是在本來就比較低的價格基礎上，廠商雙方共同讓利，一般各在5％的水平，但是要限定時間。

分權管理

在零售業(yè)內有這樣一句話：“家樂福是最本地化的外資超市�！睘榱丝煊谄涓偁帉κ衷谥袊�完成戰(zhàn)略布局，家樂福打破常規(guī)的集權管理體制，采取了“各自分散作戰(zhàn)”的方式。201*年5月，家樂福原來的“中國區(qū)總部7個區(qū)域門店"的三級管理架構調整為“中國區(qū)總部4個大區(qū)10個區(qū)域門店"的四級管理架構。新增的4個大區(qū)東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權，80％的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。

家樂福采用“兩層決策”制度，除非對公司有重大影響的事宜，否則只要上下兩個管理層一致就可以做決定。這樣做的好處是，可以把決策的權力下放到基層，大大提高管理效率，促進銷售業(yè)績。在家樂福，即便是最基層的管理者也有自己的決定權。鼓勵嘗試是家樂福企業(yè)文化重要的一部分。

家樂福賦予門店很大的權力。與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心來對待的。為追求更高的利潤，家樂福強調靈活性，其采購與運營等主要經(jīng)營權限在很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性，使區(qū)域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。

家樂福店長的權力主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。商品管理權力可以使門店經(jīng)理快速響應當?shù)厥袌龊皖櫩托枨螅�適應本土的零售市場。

當然，門店的權力雖大，總部還是會有專門的稽查部門不定期地對各門店和店長進行檢查、監(jiān)督，以找出門店在管理上的不足之處，并指導其改進。

因需而變的物流體系

在法國，家樂福雖然是外包物流，但仍以中央采購為主體。201*年時，家樂福也曾嘗試在中國實行集中采購和配送，其時，隨著分店數(shù)量迅速增加至28家，家樂福在采購方面開始收權，試圖向中央采購制過渡，從5個區(qū)的采購部門手里，遴選了56家供應商，構建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。

于是物流系統(tǒng)不再采用總部統(tǒng)一配送，所有貨品均由供應商直接送達店面，物流成本也由供應商自行負擔。家樂福98％的生鮮產(chǎn)品在當?shù)夭少彛?0%的日雜貨物也靠當?shù)毓�應商或者全國供應商在當�(shù)氐姆种�機構提供，城市區(qū)域性產(chǎn)品受到家樂福格外的關注和支持。家樂福在各個城市對當?shù)厣唐返牟少彛�一方面有利于�?jié)省費用和成本，促進自身銷售額的增長，另一方面也會與當?shù)卣�府、供應商之間形成良好的合作關系。

非集中采購、配送也帶來了問題。由于家樂福各門店自行采購，供應商不一，大大影響了供貨速度，也加重了供應商負擔；另外，分散采購往往導致各門店自主經(jīng)營權力的增長，容易滋生商業(yè)腐敗。而為了實現(xiàn)“利潤”最大化，相當長的一段時間里，家樂福未能就此作出更好的選擇。

201*年，家樂福對中國區(qū)進行了大刀闊斧的改革，管理架構由三級調整為四級，新增了4個大區(qū)。同時也加快了在中國跑馬圈地的速度。這一年，家樂福共新開了14家大賣場。201*年，家樂福中國計劃再新開20家大賣場，而這將創(chuàng)下其在中國拓展的最高速度。

隨著管理架構的調整與門店數(shù)量的規(guī)�；�，集中采購、配送又提上了家樂福的工作日程。家樂福意識到，必須打破原有傳統(tǒng)，采取區(qū)域采購部門與門店采購部門聯(lián)合采購，并建立區(qū)域物流體系，利用區(qū)域采購和配送降低成本，提高物流效率。201*年1月，據(jù)《第一財經(jīng)日報》報道，家樂福中國內部正在計劃建立華東區(qū)、東北區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)等五個區(qū)域性物流配送中心。

十字路口的抉擇

家樂福也并非總是一帆風順。201*年，受歐洲經(jīng)濟不景氣的影響，家樂福在法國本土的業(yè)績持續(xù)下滑，這家歐洲第一大零售商因此備受質疑。是年3月，甚至傳出沃爾瑪可能會并購家樂福的消息。201*年2月，家樂福集團董事長兼首席執(zhí)行官伯納德在掌舵該公司13年之后被迫辭職。這一次，家樂福是真正走到了十字路口。

國際業(yè)務調整

為了挽回在消費者心中的形象，家樂福新任首席執(zhí)行長杜蘭“新官上任三把火”，推出三個方面的新舉措：縮小某些國際業(yè)務擴張的規(guī)模，開設新型店鋪，并豐富核心業(yè)務──大型超市的產(chǎn)品種類。其中，國際業(yè)務調整是又重中之重。

201*年3月，家樂福以約100億日元的價格全部售出其在日本的8家店鋪，此舉標志著這家困境中的法國零售商正式從僅次于美國的全球第二大零售市場上退出。幾天后，家樂福又把在墨西哥的29家大型綜合超市以及201*年的兩個綜合超市項目出售給當?shù)厥称妨闶凵藽hedraui。

這也是家樂福繼1993年退出全球最大的零售市場美國之后的又一次戰(zhàn)略“大撤退”。此前，家樂福曾于上世紀60年代退出英國市場，并于1993年從1988年才進軍的美國市場完全撤出。1999年，家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之后，宣布退出香港市場。而在201*年，家樂福則先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份。隨著家樂福出售日本和墨西哥的不良資產(chǎn)，其已經(jīng)完成了將近10億歐元的資產(chǎn)剝離。首席執(zhí)行官杜蘭宣布：如果家樂福無法在海外市場進入前三甲，該公司就會考慮全身退出。可以看出家樂福的全球戰(zhàn)略正在進行重大調整，這個國際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級零售商將收縮它的國際戰(zhàn)線。

另一方面，家樂福試圖通過退出部分市場來獲取資金，集中精力開拓法國本土和歐洲（主要是希臘、波蘭、意大利）的業(yè)務，重新創(chuàng)造家樂福的新時代。而近年來業(yè)務蒸蒸日上的中國市場，也是家樂福重點開拓的市場之一。

重點開拓中國

201*年12月11日中國政府完全開放零售市場，使得一向“曲線救國”的家樂�？梢哉嬲�放開手腳，把自己的競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，它今后在亞洲的方針就是將經(jīng)營重心集中到市場前景無限廣闊的中國。

在此之前，通過艱苦公關，家樂福積極改善了與中國政府間的關系，順利讓其以前靠打政策“擦邊球”進入的幾十家門店獲得了合法身份。與政府的良好關系，也使得家樂福在今后的發(fā)展中能減少許多市場以外的阻力。

隨著中央《零售商與供應商進貨交易管理辦法》和《零售商促銷行為管理辦法》的出臺，家樂福也更加注意融洽與供應商之間的關系。201*年10月16日至21日，家樂福甚至首次大規(guī)模邀請中國的40多家供應商代表赴法國學習交流，供應商們參觀了家樂福的全球總部和歐洲總部，并與當?shù)毓�應商代表作了溝通交流�?/p>

據(jù)CTR市場研究201*年的調查結果，家樂福在全國15個主要城市范圍內市場占有率達到4.7％，滲透率超過46.2%，這意味著在這些城市中有將近一半的家庭在一年內曾經(jīng)光臨過家樂福。這一年，家樂福在中國大陸實現(xiàn)營業(yè)收入174.36億元，在中國連鎖零售企業(yè)中排名第九，而在外資零售企業(yè)中，則繼續(xù)位居老大的位置。201*年，家樂福將創(chuàng)下其在中國拓展的“超速度”，至少新開20家門店。預計在今明兩年內，家樂福在中國內地地區(qū)的門店總量將從目前的72家增至100家，擴張速度明顯大于其他跨國零售企業(yè)。

對于中國本土零售業(yè)來說，在發(fā)展的道路上同樣會遇到各種市場與非市場的問題，如何學習家樂福的變色龍之道，在殘酷的競爭中生存下來并逐漸成長，值得我們好好思索。

資料來源家樂福：變色龍之道

201*-05-08

謝謝批評改正

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