房地產(chǎn)成本管理

房地產(chǎn)成本管理

隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，地產(chǎn)界的競爭也逐步規(guī)范化。房地產(chǎn)商要想獲得經(jīng)營利潤，除了必須提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出。“利潤＝銷售收入－成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通過IT手段、科學的管理方法提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的水平？明源根據(jù)幾年來對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的研究與實踐，結(jié)合多家優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面的先進經(jīng)驗，總結(jié)提煉了“成本管理四步法”。這四個步驟分別是：制定目標、明確崗位職責、跟蹤執(zhí)行、業(yè)績評估。以下就這四個步驟做詳細的分析：1、制定目標目標成本

目標成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。

許多項目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際上是“假目標/計劃”，其結(jié)果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。目標成本法的基本思想：制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。影響目標成本制定準確性的原因（1）項目進度太緊：

基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，房地產(chǎn)公司對項目的進度通常都卡得比較緊，許多項目匆匆上馬，為了趕時間/趕進度，經(jīng)常未等設(shè)計完成就開始“招標”、“施工”、“邊干邊設(shè)計”的現(xiàn)象相當普遍。既然“施工圖設(shè)計”未能在“招標”、“施工”之前完成，就造成了在項目前期無法對目標成本進行準確測算。

另外，也正因為招標前不能對“合同標的”進行準確測算，實際業(yè)務(wù)中只能使用“費率招標”方式取代“總價招標”、“工程量清單招標”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實際中的許多項目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費率招標”的模式。

“欲速則不達”，為了進度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴格規(guī)范開發(fā)流程，重點加強“規(guī)劃設(shè)計”、“招標”環(huán)節(jié)，積極推行“目標成本管理”，取得了不錯的效果。

（2）缺乏規(guī)范的目標成本測算體系：

從項目管理的角度看，房地產(chǎn)項目具有較高的復雜度，項目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計、招標、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項目制定“目標成本“就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實施，即建立企業(yè)內(nèi)部的“目標成本管理規(guī)范”。規(guī)范的目的

保證目標成本的準確性：通過制定統(tǒng)一的流程與標準，使目標成本的準確度不因項目差異而不同。

實現(xiàn)項目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過項目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項目提供指引，避免犯重復錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。規(guī)范的方法

建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹：綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出一套能兼容所有項目的全成本樹，作為目標成本制訂的基線。

建立規(guī)范的流程：定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴充設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。2、明確崗位職責責任成本體系

“責任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況。“責任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責？怎么負責？如何評價？

“責任成本體系”包含四大要素，即責任范圍、責任部門/相關(guān)部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責明晰，有據(jù)可依”責任成本范圍

“責任成本體系”的目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處，因此“責任成本體系”中的“責任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“責任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。理論上，我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹”的每一個分支都作為“責任范圍”來看待，并為之定義相關(guān)的責任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。作業(yè)過程管理明確了“責任成本體系”，按照部門、崗位對其負責的“責任范圍”進行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標集合。但是如何才能保證部門、崗位的成本目標能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導書”來對部門/崗位的行為進行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。3、跟蹤執(zhí)行動態(tài)成本法

經(jīng)過前兩個步驟實現(xiàn)了“目標明確”、“責任清晰”之后，我們便進入最重要的第三步：目標成本執(zhí)行過程的跟蹤動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。全動態(tài)成本

動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？

我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。

如何實現(xiàn)動態(tài)成本的測算？一個中心，三條主線

動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。

三條主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”�！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

成本管理系統(tǒng)管理目標成本/動態(tài)成本的重要工具

動態(tài)成本的構(gòu)成是相當復雜的，為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。4、業(yè)績評估優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話

制定目標成本、明確責任體系、對業(yè)務(wù)過程進行了實時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進行評估。

將項目最終的“動態(tài)成本”與“目標成本”對比，我們可以評價整個項目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術(shù)指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。成本數(shù)據(jù)庫的建立

在我們完成對業(yè)績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔，在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。通過“成本數(shù)據(jù)庫”的建立，所有項目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)都將被保存下來，并對未來業(yè)務(wù)的開展發(fā)揮重要的指導作用。“成本數(shù)據(jù)庫”的建立充分體現(xiàn)“知識管理”的思想，使知識作為企業(yè)最寶貴的財富，能夠很好的沉淀下來，不因人員的流動而流失，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理再上一個新的臺階�！笆″X就是賺錢”，誰在成本管理領(lǐng)域走在前面，誰就在競爭中占據(jù)優(yōu)勢！

擴展閱讀：萬科房地產(chǎn)成本管理流程

萬科房地產(chǎn)成本管理流程

隨著中國房地產(chǎn)市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經(jīng)營利潤，除了必

須密切關(guān)注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出�！袄麧櫍戒N售收入－成本費用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。

房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地成本

（約占項目總成本的30-35%左右）、前期費用（約占項目總成本的2-3%左右）、工程成本（約占項目總成本的50-55%左右）、營銷成本（約占項

目總成本的5-8%左右）、管理成本和財務(wù)成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微

小，可控性相對較�。磺捌谫M用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效

措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，

就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。1.如何建立目標成本管理體系？

根據(jù)我們對房地產(chǎn)行業(yè)標桿企業(yè)的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之

一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施。

要建立一個完善的目標成本管理體系，需要明確以下關(guān)鍵內(nèi)容：

1）根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括：

■集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位-職責-權(quán)責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權(quán)責；

■集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析。2）制定準確的項目目標成本

目標成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎(chǔ)條件：

■建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項目各項成本信息；■充分的成本信息庫和成本信息數(shù)據(jù)共享機制；■規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴初設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。

以萬科建立目標責任體系為例，萬科原來有一個預(yù)決算部（現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)商也都設(shè)有這樣一個部門），沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預(yù)決算部改成成本管理部。這可以說是萬科在成本管理方面的一次變革。原來，預(yù)決算部只側(cè)重于做合同的預(yù)算、決算和工程招標，

而把成本管理方面的屬于財務(wù)部，但財務(wù)部對具體的工程預(yù)決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運作。

預(yù)決算部“變成”成本管理部之后，職責明顯擴大：除了要繼續(xù)負責預(yù)決算之外，還要對工程的全過程進行成本管理，包括管理費用，從整個

過程來對成本實施動態(tài)管理，而不僅僅負責對項目最終的成本進行核算；另外，成本管理部僅僅做好預(yù)決算已遠遠不夠，還必須擔當起成本管理

當中主要的協(xié)調(diào)人角色，因為成本管理過程是一個全員參與的過程，客觀上需要有一個部門擔當牽頭組織的角色。以前財務(wù)管理部門所做的成本

管理工作主要側(cè)重于事后的成本核算，很難對成本做到實時的調(diào)控管理。

當然，財務(wù)部依然也要承擔相當?shù)某杀竟芾砺毮�，更�?cè)重于對整個公司經(jīng)營成果利潤的把控。這樣，萬科就把與成本管理有關(guān)的職責理

順為：成本管理部負責對成本進行管理、財務(wù)管理部負責對利潤狀況進行管理、銷售部負責對銷售狀況進行管理等。大的框架基本成形之后，再結(jié)合設(shè)計、工程等專業(yè)技術(shù)支持部門，整個系統(tǒng)就可以有機地耦合起來。

當然以上是萬科成本管理體系最初的發(fā)展和變化的情況。近年來，隨著萬科專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的形成和落實，隨著萬科開發(fā)規(guī)模的日益

擴大，萬科集團的成本管理體系的體系架構(gòu)、權(quán)責分配等也逐漸發(fā)生著變化，但一個從上至下相對嚴格完善、高效的目標成本管理體系對萬科集團的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的支撐作用。

2.如何將目標成本分解至部門及崗位建立責任成本體系？

在明確項目的目標成本的基礎(chǔ)上，還需要通過建立“責任成本體系”來實現(xiàn)落實和考核。“責任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管

理職責，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責履行情況�！柏熑纬杀尽被卮鸬氖窃凇俺杀竟芾硐嚓P(guān)業(yè)務(wù)中“誰來做、做什么”的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責和崗位職責層面的分解和落實。

“責任成本體系”包含以下要素，即責任主體、責任范圍、考核指標和評價部門。

■責任主體：按照房地產(chǎn)開發(fā)項目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計、工程施工、銷售客服等職能部門確定相應(yīng)的責任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導部門和配合部門；

■責任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責任部門，建造成本以外按成本項目劃分責任范圍；

■考核指標：以定量指標為主。反饋指標的系列數(shù)值反映項目成本特性，單一反饋指標高低并不能如實反映成本理性；

■評價部門：及時計算并提供反饋指標。在各部門發(fā)表自我評價的基礎(chǔ)上，就各責任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評價意見，并形成系統(tǒng)的項目責任成本分析報告。

在實施過程中應(yīng)該將責任成本體系和企業(yè)的績效管理體系有機的結(jié)合起來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)責任成本體系的考核指標應(yīng)該成為績效考核體系財務(wù)成本類指標的核心內(nèi)容。

3.項目論證階段如何進行成本控制？

項目拓展論證階段的成本控制重點在于控制土地成本。土地成本主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風險。建立在充分完善成本信息基礎(chǔ)上的對目標地塊準確的成本信息分析；制定適當?shù)耐恋孬@取投標報價策略；

建立嚴格完善的項目立項審批權(quán)限和流程。

例如，某標桿企業(yè)對項目拓展論證階段做出如下規(guī)定：各單位新項目立項時必須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報

告》，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過�！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖�(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初

步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：■成本費用估算和控制目標及措施；■投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；■稅務(wù)環(huán)境及其影響；■資金計劃；

■《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；■投資風險評估及相應(yīng)的對策；■項目綜合評價意見。

4.設(shè)計階段如何進行成本控制？

設(shè)計階段成本控制的重點除了控制好設(shè)計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準），更主要的是通過限額設(shè)計等手段從源頭上控制好建安成本。該階段主要從以下幾方面進行控制：

■設(shè)計供應(yīng)商采購管理：對概念設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均通過規(guī)范化的設(shè)計供應(yīng)商采購控制流程，以爭取最佳的性價比；

■通過限額設(shè)計落實目標成本的要求：在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建

筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響；

■通過規(guī)范化的設(shè)計任務(wù)書和設(shè)計合同嚴格控制設(shè)計單位的設(shè)計質(zhì)量：在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設(shè)計自身失

誤原因?qū)е鲁杀驹黾�，設(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤；施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)限額設(shè)計要求的條款，并載明：設(shè)計單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》；

■通過規(guī)范化的設(shè)計評審流程來評價各重要設(shè)計節(jié)點的設(shè)計成果質(zhì)量：如某標桿企業(yè)規(guī)定總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體

目標），應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導牽頭組織的“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)

計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的《建造

成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設(shè)計；■通過施工圖會審來控制設(shè)計質(zhì)量和工程成本：如標桿企業(yè)在施工圖完成后組織由設(shè)計、工程、成本人員和監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工

圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。5.工程施工階段如何進行成本控制？

工程施工階段成本控制的重點在于工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進度款管理、設(shè)計變更管理、現(xiàn)場簽證管理和工程結(jié)算管理。該階段主要從以下幾個方面進行控制：1）工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理：■在項目前期目標成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應(yīng)及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將

具體化的成本控制指標用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；

■明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中重點是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲定乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確；

■建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標采購過程中，應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四

大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其

資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面評估意見；■加強工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，完善投標單位的資格預(yù)審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛

吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標。

任何管理者都需具備三種基本技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能。這里涉及到了技術(shù)技能和人際技能的問題。

技術(shù)技能是指管理者在本專業(yè)領(lǐng)域中，需熟悉業(yè)務(wù)和專業(yè)技術(shù)，雖然管理者未必是技術(shù)專家，但他必須具備足夠的業(yè)務(wù)和專業(yè)技術(shù)，能夠帶領(lǐng)組織完成任務(wù)。

人際技能是管理者須具備處理各種人際關(guān)系的能力。管理者需要組織、調(diào)動各種資源，協(xié)調(diào)上下級、各利益團體的關(guān)系，發(fā)動、激勵員工完成組織任務(wù)。概念技能：

近來常聽到一些房地產(chǎn)企業(yè)的管理人員講，他們企業(yè)成立了成本管理部門已有一、兩年了，但一直沒有什么成效。其實，這一點兒也不奇怪，一言以蔽之，是清楚成本的部門沒有系統(tǒng)進行項目造價管理，甚至從思想上就不想干，而不清楚成本的人員一邊想著干、一邊摸著干，造成公司全員、全過程的成本管理工作嚴重缺位與越位，其結(jié)果往往是“一團面粉被攪成了一團糨糊”，自然一事無成。現(xiàn)筆者結(jié)合多年從事房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理和項目管理的工作實踐，就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理部門應(yīng)有的角色和工作方法談一些體會。

一、成本管理部門在企業(yè)中的現(xiàn)狀分析

我國房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展和壯大有其獨特的過程和特點，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理方面沒有展開深入的探討和研究。隨著房地產(chǎn)市場發(fā)展日益成熟和市場競爭的日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)對開發(fā)成本的管理與控制能力的關(guān)注度也將越來越高。眾所周知，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本管理是由企業(yè)主要負責人主持、成本管理部門協(xié)調(diào)、多個業(yè)務(wù)部門共同實施的，貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)周期的全員、全過程的管理活動。而現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)通常抽調(diào)幾個人，在本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置一個與投資部、工程部等平行的職能部門，或者是在工程部、投資部等職能部門下設(shè)一科室，負責工程款項的支付審核、按財務(wù)報銷憑證進行項目成本數(shù)據(jù)的收集與整理工作。如果是這樣的成本管理認識和成本管理狀況，估計他們進行準確的成本核算都會存在不少的困難，更談不上有效地調(diào)動和發(fā)揮出全員、全過程成本管理應(yīng)有的最大效用。筆者認為，要想真正發(fā)揮成本管理部門的作用，就有必要認清成本管理部門在房地產(chǎn)企業(yè)管理中應(yīng)有的角色和工作方法。

二、成本管理部門在企業(yè)中應(yīng)有的角色

為了簡明扼要、形象生動地闡述成本管理部門在企業(yè)管理中應(yīng)有的角色，先打一個比喻。一個國家的體育事業(yè)的發(fā)展和壯大，離不開運動員、教練員和裁判員。他們各司其職、各盡其能，舉國的體育事業(yè)才會蒸蒸日上，躋身世界前列。我們房地產(chǎn)企業(yè)中的職能部門(或部門負責人)就似教練員，項目部(或項目管理人員)就似運動員，而成本管理部門就似裁判員的角色。試想，一個企業(yè)的負責人放任教練員和運動員(即職能部門和項目部)，成天盯著裁判員(即成本管理部門)要世界冠軍(即成本控制的績效)，其結(jié)果必然是沒有什么顯著效果。

因此，筆者認為，企業(yè)最高管理者應(yīng)對成本管理部門有清晰的定位，明確其在企業(yè)中應(yīng)有的角色。成本管理部門就是裁判員的角色：一是負責比賽規(guī)則(即企業(yè)成本管理制度)制定與改進；二是公平公正進行賽事(即項目運營)評判。據(jù)此，企業(yè)最高管理者一方面要克服過去對成本管理部門地位、作用和工作方法認識不夠清楚造成的職能部門既當教練員又當裁判員的局面；另一方面也要理清：該教練員做而教練員不想做的錯誤推給成本管理部門的工作，該運動員干的而運動員不想干的錯誤推給成本管理部門的事件。如此，才能使成本管理部門的工作既不缺位又不越位。所以說，一個企業(yè)成立不成立成本管理部門并不代表該企業(yè)成本控制能力的高低優(yōu)劣，只能算是機構(gòu)健全不健全的問題。成本管理部門的工作人員既不是項目的組織者，也不是項目的執(zhí)行者，如果一個企業(yè)的最高管理者片面地、一味向成本管理部門要成本控制績效，他們也只能是盲人摸象、閉門造車的管理罷了，甚至連最基本的成本核算都不能搞清楚。這樣的成本控制只能是緣木求魚、南轅北轍。三、成本管理部門的有效工作方法

一個企業(yè)要在短、頻、快的周期內(nèi)提高企業(yè)的成本控制能力，該怎么辦呢?筆者認為，首先是集中精力狠抓教練員的培訓，也就是重點抓住企業(yè)的職能部門(或部門負責人)。俗話講：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，名師自然能帶出高弟子。因此，企業(yè)的成本管理出了大問題，第一個要問責的便是負責業(yè)務(wù)的部門(或其負責人)能不能勝任教練員的工作。筆者認為，真正的成本管理首要的是嚴格要求生產(chǎn)部門做到事前有計劃、工作有預(yù)算、考核有獎罰，這樣成本管理才能立竿見影，達到事半功倍的效果。

若要企業(yè)成本管理真正做到全員、全過程，企業(yè)最高管理者必須花大力氣抓好運動員的選拔、培養(yǎng)和訓練機制。俗話說：“九層之臺，起于壘土”、“玉不琢、不成器”，只有全體運動員(即項目管理人員)的水平和能力名列前茅，世界個人冠軍和團體冠軍才有希望，我們的體育事業(yè)才能真正做到百年盛世、興旺發(fā)達，企業(yè)的成本管理才能真正做到全員、全過程，才能始終處于行業(yè)的領(lǐng)先水平，

那么成本管理部門該采取怎樣的工作方法，才能做到不越位、也不缺位呢?筆者認為成本管理部門的工作方法應(yīng)與裁判員相似。首先，成本管理部門應(yīng)疏理企業(yè)成本管理活動的主過程與支過程，并制定統(tǒng)一規(guī)范的成本管理制度和管理程序，做到了職責明確、分工細致、過程全面、時限確定、界面清楚，保證了房地產(chǎn)開發(fā)整個成本管理工作流程和具體操作細節(jié)的規(guī)范化、程序化和制度化�！昂玫闹贫饶茏寜娜烁刹涣藟氖拢�不好的制度能讓好人變壞�！币虼�，制定全員執(zhí)行成本管理的規(guī)則和流程是公司做好成本管理工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

其次，按企業(yè)規(guī)章制度和成本管理要求，由職能部門對整個項目進行合約規(guī)劃(即將整個小區(qū)工程項目進行合理的工作任務(wù)分解，經(jīng)打包、發(fā)包，最終形成若干合同方案)，將成本部門提供的目標成本分解至合約規(guī)劃中的每個合同計劃中，從而將成本計劃與即將簽訂的合同直接關(guān)聯(lián)起來，形成切實可行的目標成本控制體系。成本管理部門與業(yè)務(wù)部門共同借助專業(yè)房地產(chǎn)成本管理信息系統(tǒng)平臺，以合同管理為中心，負責合同簽訂的評審、合同執(zhí)行的跟蹤、進度款支付的審核等工作。在合同審批過程中，要求工程管理部門及時將合同信息錄入系統(tǒng)，成本管理人員接收相關(guān)合同的信息，立即對該合同信息進行處理，掌握該科目最新“可用余額”，進行該合同的審批。一旦動態(tài)成本超過預(yù)先設(shè)定的百分比范圍(例如1％)，則啟動科目成本預(yù)警機制，決定是否允許該合同通過或要求職能部門辦理超支申請、重新設(shè)計與選材等。在合同執(zhí)行過程中，一旦有合同變更導致科目動態(tài)成本超過預(yù)先設(shè)定范圍，則啟動變更成本預(yù)警機制，要求工程管理部門辦理超支申請或重新設(shè)計等�？梢�，成本管理人員通過監(jiān)控合同簽訂與執(zhí)行數(shù)據(jù)，實施有效地合同控制，便達到了項目成本控制的目的。

最后，成本管理部門要及時收集、錄入與成本有關(guān)的數(shù)據(jù)，按規(guī)定的周期(月或季度)在業(yè)務(wù)部門的支持和配合下進行項目動態(tài)成本的調(diào)整和分析工作，適時將此動態(tài)成本與目標成本進行比較，一旦動態(tài)成本超過預(yù)先設(shè)定的百分比范圍(例如2％)，則啟動項目成本預(yù)警機制，讓公司管理層知悉成本超支情況，及時采取控制措施或調(diào)整目標成本，真正做到事前、事中和事后控制，為企業(yè)的決策提供準確、高效的支持。與此同時，項目管理人員要不斷總結(jié)工作中的經(jīng)驗與教訓，成本管理部門收集成本有關(guān)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，為下一項目運作提供參考。

綜上所述，企業(yè)的全員、全過程成本管理也是一個PDCA的過程：即企業(yè)的職能部門(或部門負責人)負責計劃(即P過程)，項目部(或項目管理人員)負責執(zhí)行(即D過程)，成本管理部門負責監(jiān)視與測量(即C過程)。三者有機結(jié)合、相互作用，從而實現(xiàn)企業(yè)成本控制的持續(xù)改進(即A過程)。唯此，企業(yè)的成本管理方能發(fā)揮真正的作用，達到事半功倍的效果，從而徹底解決當前少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的困惑。當前房地產(chǎn)市場形勢逼人，開源節(jié)流是房地產(chǎn)企業(yè)中每個人肩上的任務(wù)，成本管理部門有很多的事要做，很多的橋要過。筆者堅信，只要有企業(yè)最高管理層的全力支持、全體同仁的鼎力幫助，全員、全過程成本管理就一定會比過去做得更好。

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理之行業(yè)現(xiàn)狀篇

發(fā)表時間：201*-01-2416:15:50.0作者：唐亮來源:中小企業(yè)IT采購

地產(chǎn)企業(yè)是屬于資金密集型和知識密集型的企業(yè)，在項目運營的過程中如何能夠保證利潤最大化，是每一個當老板的都需要首先考慮的問題。我們都知道“利潤＝收入－成本”，地產(chǎn)企業(yè)在外部市場環(huán)境良好，銷售火爆的時候，利潤掩蓋了一切，這個時候很少有人會去關(guān)注成本的問題。但是市場不可能永遠火爆，當國家宏觀調(diào)控、市場形勢發(fā)生變化時，銷售出現(xiàn)了問題，“房子不好賣了！”，企業(yè)的利潤也就隨之下降，在這種情況下，企業(yè)則不得不去控制成本，提升管理水平，以維系經(jīng)營。如果所有的老板都是這個時候才去關(guān)注成本管理，就大有“亡羊補牢”的感覺。

管理“高桿”的企業(yè)在很早以前就預(yù)知到行業(yè)風險，盡早開始了練“內(nèi)功”的工作：調(diào)整組織架構(gòu)，加強內(nèi)部流程管理，從自身找問題，而成本管理則是重中之重。那么目前地產(chǎn)行業(yè)成本管理普遍存在的問題是什么呢？

一、成本管理水平粗放，缺少體系

地產(chǎn)企業(yè)需要“成本管理”！這一管理思想和口號很早以前就被業(yè)內(nèi)的專家提了出來，并且也在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生共鳴，達成共識。而地產(chǎn)公司做的真實情況又是怎樣呢？

首先，缺少組織架構(gòu)支撐，欠缺成本管理意識。許多地產(chǎn)公司在開展成本管理工作之前，均沒有專職的部門負責成本工作，有些公司是由財務(wù)部門“兼顧”成本管理，而有些公司則是將“成本”局限的定義為“工程造價成本”，由工程概預(yù)算等相關(guān)部門負責�？梢钥闯觯�這些地產(chǎn)公司從組織架構(gòu)上難以支撐“項目全成本”的管理需求，而在成本管理意識上也沒有脫離“財務(wù)成本”、“造價成本”的概念，沒有真正理解項目全過程、全成本的管理思想。

其次，“流程”不清晰，“方法”不明確。什么是成本控制的“流程”？我們說的地產(chǎn)公司成本管理的流程就是：什么時間做目標成本？如何控制已發(fā)生？如何獲取項目的動態(tài)成本？當成本出現(xiàn)異常后，如何進行調(diào)整？可以理解為“目標成本－已發(fā)生成本－動態(tài)成本－調(diào)整成本”。從通用管理思想上看，上面的一個過程就是PDCA（Plan－

Do-Check-Action）的管理流程。許多地產(chǎn)公司在成本管理的開始，根本沒有“目標成本”、“動態(tài)成本”概念，當然就更別說形成這樣的成本管理的流程體系了。

結(jié)合上面這樣的管理流程，需要每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的控制“方法”與“手段”，比如什么時間形成目標成本？成本如何分攤與歸集？什么樣的情況下調(diào)整成本？如何調(diào)？等等。而現(xiàn)狀是許多地產(chǎn)公司在以上的每個環(huán)節(jié)，均缺少行之有效的管理方法與手段。

再次，經(jīng)驗難沉淀與復制。由于缺乏成本管理體系，許多已開發(fā)的項目經(jīng)驗和知識無法沉淀下來，造成知識的流失，而這種流失對地產(chǎn)公司來講則是重大的損失。再加上地產(chǎn)公司人員流動頻繁，人員的流動更加劇了這種知識的流失。直接的現(xiàn)象反映是，許多地產(chǎn)公司項目開發(fā)已經(jīng)有很多年了，而每當再開發(fā)新項目的時候，仍然是所有工作“從零開始、從頭做起”，效率及其底下。

同時，從成本管理的角度看，已完工項目的成本情況，對新項目成本測算是非常有指導意義的，很多公司都逐漸意識到了這個問題，但始終缺少有效的方式與方法。

最后，欠缺有“綜合能力”的成本管理人員。我們知道成本管理崗位屬于較為新型的管理崗位，是地產(chǎn)企業(yè)隨著精細化管理后，逐漸分離出來的管理崗位。該崗位不像“造價工程師”那樣能夠有“科班”出身，一般都是從其他崗位轉(zhuǎn)過來的，如：工程概預(yù)算、財務(wù)等。

既然是“全成本”管理，那么就要求這個崗位需要具備一定的“綜合能力”，如：設(shè)計、工程造價、營銷管理、財務(wù)等。早些年的地產(chǎn)公司具備這樣能力的，不是老板，就是曾經(jīng)做過項目的副總裁等，他們一般都具備豐富的項目管理經(jīng)驗，并且在實戰(zhàn)中歷練過�？蛇@樣的人在地產(chǎn)公司里面是少之又少的稀缺“資源”。

這些從一個側(cè)面也說明地產(chǎn)企業(yè)欠缺“有經(jīng)驗”成本管理、項目管理人員，如不能夠很好解決這個問題，將會成為企業(yè)未來發(fā)展的瓶頸。

二、合同過程管理不到位，變更難以控制

地產(chǎn)公司對合同的管理是兌現(xiàn)成本的過程管理。從簽訂第一份土地合同開始，地產(chǎn)公司即開始了合同的管理工作，如何能夠把合同管好，執(zhí)行好是一門學問。那么現(xiàn)在地產(chǎn)公司合同管理的水平如何呢？

首先，合同缺乏規(guī)范化管理。規(guī)范化管理主要從兩個方面理解：一是，“合理”的簽訂合同；二是，合同的分類授權(quán)與審批。什么叫“合理”的簽訂合同？以前許多地產(chǎn)公司都喜歡簽大合同，跨分期、跨科目。在簽訂的時候，沒有從成本管理與控制的角度考慮，不為“后事”著想。簽的時候很方便，到合同執(zhí)行過程中，成本拆分的時候就遇到了痛苦的事情，一份合同搞不清楚要拆分到多少個項目的多少個科目中去，工作量巨大無比，且易出錯�？梢娺@是地產(chǎn)公司由于缺少成本意識，沒有清晰定義合同簽訂的規(guī)則與要求，導致其職能部門簽合同時沒有章法可循。

缺少合同分類授權(quán)與審批機制。合同分類不同、金額不同，其負責的部門不同、授權(quán)不同。地產(chǎn)公司需要清晰化定義授權(quán)、責任體系，建立預(yù)警、審批機制，以保證合同簽訂的質(zhì)量。而這塊，不同地產(chǎn)公司的管理水平參差不齊。

其次，變更難以過程管理。變更控制難在兩個方面：一是，時效性強；二是，難以及時測算。許多現(xiàn)場簽證均有時效性強的特點，現(xiàn)場變更一旦需要發(fā)生，現(xiàn)場工程經(jīng)理就得決策做或不做，做了成本就進去了，不做工期就可能會延遲。同時，變更發(fā)生前往往是無法精確測算其成本的，只有等到變更發(fā)生后才可以。這就會導致變更測算只能事后進行，而事前只能估算，這為成本控制帶來風險。而有些地產(chǎn)公司管理更加粗放，變更發(fā)生后也不及時測算成本，等到結(jié)算時再進行“算總賬”，這就對成本管理帶來了更大的風險。

最后，付款管理效率底。如果你問那些施工單位：“地產(chǎn)公司最大的問題是什么？”，他們都會反映地產(chǎn)公司付款周期長，效率低，有時有故意拖欠款項的嫌疑。不排除有些地產(chǎn)公司確實故意如此，但更多的情況下是地產(chǎn)公司內(nèi)部管理的問題導致的。地產(chǎn)公司是資金密集型企業(yè)，如果前期不做好款項的預(yù)備工作，付款時沒有計劃和節(jié)奏，難免會出現(xiàn)周期長，效率底的情況。再加上層層的審批機制又沒有信息化的手段支持，效率就更加底下了。

三、資金管理缺乏手段與方法

如果你問地產(chǎn)公司最缺的是什么？無一例外的會告訴你是“資金”。但是不是“錢”越多越好呢？不是的。錢多了放著不用，要交“利息”，錢少了不夠用，項目就得“停工”。錢只有滾動起來才能生錢，也就是將資金進行合理的運用，保證其有效流動，才能發(fā)揮其最大的作用。

而現(xiàn)在地產(chǎn)公司普遍情況是資金管理水平不高，缺乏計劃性。很多公司在項目立項時，只有成本測算，而沒有資金測算，或者測算很粗，無法起到參考作用。在項目的執(zhí)行過程中，進度計劃經(jīng)常會發(fā)生調(diào)整，這就給資金計劃的管理帶來了難度。許多公司希望能夠做到滾動修訂資金計劃，使資金使用情況時刻保持最新。但由于缺少管理方法，想管又管不起來，深感無從發(fā)力。

綜上所述，目前業(yè)內(nèi)的地產(chǎn)企業(yè)成本管理水平不高，真正能夠?qū)⒊杀尽⒑贤�、資金三條主線全面、高效的管理起來的公司少之又少。而讓我們欣喜看到的是已經(jīng)有許多地產(chǎn)企業(yè)意識到這個問題，并在積極進行管理變革，提升管理水平。在這個時候，其為了能夠?qū)⒐芾硭枷胝嬲�落到實地，許多企業(yè)選擇了在內(nèi)部推行信息化管理工具。

我們都知道一個行業(yè)信息化管理水平越高，就標志著這個行業(yè)管理成熟度越高。所以地產(chǎn)行業(yè)信息化管理是大勢所趨，也是地產(chǎn)企業(yè)提升其管理水平的必經(jīng)之路。

房地產(chǎn)公司造價人員怎樣進行成本控制

我這幾年一直在房地產(chǎn)開發(fā)公司工作，中間也在事務(wù)所干過兩年，對開發(fā)公司的成本控制有自己的一套心得，現(xiàn)在我分多個階段進行詳細的分析。

1、可行性研究階段：一般情況下我們造價人員參與可行性研究的情況不是很多，但是我認為作為應(yīng)盡職責應(yīng)該提出一些有用的意見，例如項目現(xiàn)場情況、七通一平情況、可能的地質(zhì)情況、冬雨季時間、工期等等，這些情況一般作可行性研究的人是不怎么詳細考慮的，可是這些都會對工程造價產(chǎn)生影響，一旦你提出來不管人家采納與否，以后發(fā)生相關(guān)問題你都會有準備，況且可行性研究中預(yù)備費和不可預(yù)見費都與造價有關(guān)；我認為此階段占成本控制的5％

2、設(shè)計階段：一般的書上都說設(shè)計可以控制工程造價的70％，可我分析認為這基本是不可能的，第一設(shè)計單位不可能去作什么限額設(shè)計，他們設(shè)計的出發(fā)點都是安全可*合理耐用，而節(jié)約造價是次要的，換句話說，建設(shè)單位沒錢你還開發(fā)什么房地產(chǎn)？第二即使建設(shè)單位造價人員實力比較強，可以對圖紙快速做出反映，發(fā)現(xiàn)超過限額很多，那么設(shè)計單位修改圖紙也需要一個心理承受過程和技術(shù)檢驗過程，況且重新出一份圖紙需要時間，對建設(shè)單位接下來的招標監(jiān)理施工預(yù)售等等過程都會有所干擾，財務(wù)成本也會逐日提升，聰明的建設(shè)單位才不會這么辦那，所以限額設(shè)計對大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)單位來說都是一句空話，倒不如踏踏實實的告訴設(shè)計單位需要設(shè)計什么標準檔次來的實惠。另外根據(jù)市場實際情況，造價人員可以提出新材料新工藝新技術(shù)的使用限制，建設(shè)部04年出臺了218號文，明確了一些限制，大家不妨看看；這個階段能控制造價的比率至多5％。

3、審圖與設(shè)計的完善：國家已經(jīng)開始注意這個過程了，我見過安徽做的就比較好，江蘇基本是走過場，而遼寧正開始。由于大的設(shè)計院一般工作比較忙，建筑結(jié)構(gòu)安裝設(shè)計人員不可能做到百分百準確的銜接，甚至可能出現(xiàn)某些錯誤，所以需要政府審圖機構(gòu)進行可*的審查，審圖機構(gòu)對圖紙上一些錯誤和疏漏會進行修改和補充，這些都會作為圖紙的組成部分一起提交給建設(shè)單位，建設(shè)單位用它進行招標會減少很多圖紙設(shè)計風險、減少一些不平衡報價所帶來的損失，我們造價人員要積極參與這個過程，即使不能參與也要對專家提出的意見和建議把握清楚，理清頭緒；此階段占5％。

4、招標文件與合同的編制：這個階段應(yīng)該是所有階段中最重要的，也是建筑工程成本控制的源頭與核心。一份好的招標文件會對以后所有過程產(chǎn)生影響，工程性質(zhì)、現(xiàn)場情況、交通、地質(zhì)、承包范圍、計日工等等都應(yīng)該做出最清晰的說明，另外對合同中“等”字的運用要慎重，對甲供甲限甲指甲定材料要明確，對變更索賠簽證洽商的處理方法要寫明時間實效、結(jié)算方式、量度標準等，質(zhì)量標準評定等級或評杯評優(yōu)要合理，工期推算準確，獎懲條款要實際等等。另外正常情況下我認為不要搞大宗建材的甲供料，如鋼筋水泥等，后果一是自身的財務(wù)壓力，二是領(lǐng)料結(jié)算超省的難以控制，還有就是水電使用與結(jié)算方法、勞保統(tǒng)籌的模式等等。這個階段不多廢話，最少占成本控制的20％。5、施工單位的選擇與合同簽訂：對于一個工程項目來說，工程質(zhì)量的好壞決定建設(shè)單位的社會地位、口碑、市場賣價、后續(xù)工程等等，所以選擇一個好的施工單位是很重要的，不要選擇什么“……縣施工公司”或“…….分公司”，而且要注意了解有些公司是不是掛羊頭賣狗肉，對于不入流的公司，一定要在準入上機制做好文章，在資質(zhì)上一定要把好關(guān)，另外對其注冊資本、公司財務(wù)情況、優(yōu)質(zhì)指標、同類型工程、技術(shù)人員、機械、市場地位口碑、管理情況等等都要做出詳細限制，不能因為某某公司可以讓利、可以墊資就讓其輕易入圍，這樣作的后果大家都知道我也不用多說，另外對于房地產(chǎn)開發(fā)招標來說，首選邀請招標，而且最好是合作伙伴型，這樣大家知根知底對對方都放心，一般情況下不要搞華而不實的公開招標；合同形式采用那種都可以，不過其中風險范圍、獎懲、結(jié)算調(diào)整范圍等一定要寫清楚；此階段由于一般造價人員可操作的范圍比較狹窄，但影響巨大，所以占造價控制的10％。

6、施工組織設(shè)計的審定：一般造價工程師不怎么注重施工組織設(shè)計或施工方案，基本是交給監(jiān)理審核工程部二審之后批準。可是在施工組織設(shè)計中施工單位會隱藏一些結(jié)算時可以索賠的東西，比如馬鐙筋、溫度筋、鋼筋定尺，鋼筋搭接、電線電纜、橋架、挖土方式、運土距離、模板、攤銷周轉(zhuǎn)等等，另外，如果施工組織設(shè)計中提出的施工方法與國家強制實行的標準或規(guī)范有矛盾或沖突，一旦未詳查而批準你可能就吃個啞巴虧了，這種事情可是屢見不鮮�。辉谑┕じ麟A段中投入的人員和機械是不是與施工組織設(shè)計中預(yù)期的一致，倘若施工方拖期交工，是否在人員和機械上打了埋伏？不過一般情況下施工方也希望早點把工程結(jié)束以緩解自身的財務(wù)壓力，所以只會多投入提前交工，不過這時你也要看看他采取的趕工措施是不是和施工組織設(shè)計吻合，一般情況下如果施工組織設(shè)計中沒有寫明趕工措施，你必須要求他補充趕工方案。這個階段雖然控制造價的方法比較難以把握，可是一旦出錯，會使以后的結(jié)算發(fā)生很大麻煩，所以施工組織設(shè)計的審定，造價人員必須參與，因為他可控制造價5％。7、圖紙會審：一般由監(jiān)理方主持，建設(shè)方施工方設(shè)計方一起坐下來，對圖紙上一些疏漏錯誤矛盾筆誤等等進行核對并出正式文件，作為設(shè)計變更的一部分直接進行結(jié)算。它與審圖不同，審圖是由專家進行的，而圖紙會審是由具體實施人員進行的，所以更具有實際意義。作為控制理論的事前控制，這個階段比限額設(shè)計實際多了，而且對造價人員來說相當重要，一是可以修正審圖時未發(fā)現(xiàn)的錯誤，對預(yù)算的正確性有很大幫助；二是圖紙會審基本都是施工方提出的問題，你也可以借此看看施工方和監(jiān)理方技術(shù)水平如何，而且要慎重看待施工方提出的設(shè)計變更建議，很重要��！因為在圖紙會審時施工方會提出一些對其施工有利的建議和變更，作為造價人員必須進行判定是否對公司有好處，否則造成的損失都是你的；在圖紙會審中要注意一點：因為只是大家坐在一起研究出來的，時間精力都有限，所以必須讓設(shè)計方把圖紙會審拿回去仔細計算后才可出正式文本，否則之后再進行變更就事倍功半了。此階段占5％。8、分包：包括專業(yè)分包、專項分包、指定分包或甲分包、乙分包；現(xiàn)在的工程幾乎沒有不分包的，因為房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)技術(shù)越來越密集，高級裝飾、機電設(shè)備、特殊工程、壟斷、無力承包等都會造成相應(yīng)分包，對于分包的管理必須嚴格把關(guān)，并且做好責任延續(xù)、配合施工、工期銜接等等。對于在使用上會造成重大影響并經(jīng)常會出現(xiàn)問題的工程決不能搞甲分包，如防水、外墻面磚、保溫、給排水、暖氣等，一旦出現(xiàn)問題就會造成責任不清，我認為這些工程最好作甲參乙分包、甲參乙招標、甲定價乙分包等形式，盡量把責任都規(guī)避到一家，就百利而無一害了。對于分包中配合費問題合同中一定要寫清晰，分清專業(yè)配合費和專項配合費計費基數(shù)、水電使用結(jié)算方式等。分包一定要注意時間，例如你在主體施工快結(jié)束時才進行外裝修分包的招標，又寫標書又評標定標，等到分包單位進場了，主體可能已經(jīng)封頂十幾天了，外墻腳手架已落地，這時窩工損失機械停置工期拖延的錢你就拿吧，可能還要付腳手架租金而且還要重搭腳手架，所以很多分包工程必須作長時間的提前量，趕早不趕晚才能確保工程連續(xù)有序進行。這個階段占10％。

9、設(shè)計優(yōu)化：基本就是甲方提出的設(shè)計變更或現(xiàn)場簽證。施工方?jīng)]有提出設(shè)計變更的權(quán)力，設(shè)計方提出的設(shè)計變更多從技術(shù)上考慮。作為造價人員必須知道設(shè)計變更的優(yōu)劣對開發(fā)效益的影響程度，否則就很難把握成本，他的基本原則是技術(shù)上可行、法律上允許、經(jīng)濟上合理、質(zhì)量標準不變，這幾條造價書中也有，大家可要記牢了。其中經(jīng)濟上合理是指在其他標準不變的情況下，節(jié)約成本；不過也可能有另外一種情況：即雖然增加成本，可是會提高房地產(chǎn)的售價、口碑、社會效益等潛在指標，而且往往會提高很大，甚至達到新的層次。設(shè)計優(yōu)化的難點就是在于怎么把握這個量度，這就需要造價人員去分析了。這個階段占5％

10、施工中增加造價部分的管理：包括對工程變更、現(xiàn)場簽證、施工索賠、經(jīng)濟洽商、技術(shù)聯(lián)系單、驗收資料等的管理，這部分造價人員都會，我只說明其中一項，就是定額沒有的分部分項工程單價的確定要及時合理。這個階段占10％

11、材料市場價格的掌握：一般建筑工程中材料占工程造價的60-70％，而且材料因為產(chǎn)地、運輸距離、買賣雙方、品牌、生產(chǎn)時間、政策、天氣、時間、原料、質(zhì)量品質(zhì)等等因素的不同會造成價格差異很大，而且由于房地產(chǎn)開發(fā)的周期一般短則一年多則數(shù)年，所以在開發(fā)中會有材料價格波動情況出現(xiàn)，尤其是裝飾材料的價格變動會更大，但是政府出臺的相應(yīng)建筑工程材料價格信息不但閉塞、材料品種不全、實效不及時，而且矛頭都是指向開發(fā)單位有利于施工單位的，有的省實行材料價格指派員制度，就是到某特定時間，這些人打聽市場行情之后匯報，然后根據(jù)匯報結(jié)果出價格信息，正確性時效性難以把握。造價人員不應(yīng)該完全相信政府的價格信息，而應(yīng)該做到：第一自己走訪市場，了解材料各個參數(shù)；第二收集整理經(jīng)銷商信息和生產(chǎn)商信息，對比政府的價格信息找出差異；第三深入工地詢問小包工頭或工人，了解一些綜合單價或分解單價；第四就是貨比三家不吃虧，多多聯(lián)系誠信商家�？傊�，材料價格的掌握是最煩瑣最耗費精力的工作，不過一旦你掌握了，對公司對自己都有極大好處，此階段占10％12、結(jié)算審計：最后的階段，即是施工單位最后的機會也是建設(shè)單位最后的努力。造價人員一般應(yīng)該秉承的原則是：第一合同協(xié)議及造價變更資料的時效性（國家文件實效，7、14、28天的規(guī)定等）、合法性（是否合同風險范圍）、完備性（簽字蓋章等）；第二矛盾問題解釋順序一致性（所有文件是否統(tǒng)一），即造價書上的九個順序；第三事件的責任清理，如果由于施工方說法模糊，一般是按最不利于施工方的解釋來處理；第四熟悉規(guī)范標準中強制執(zhí)行條文，防止施工方無中生有渾水摸魚；第五分析總包分包、工藝標準等情況，防止施工方高估冒算；第六依照造價書中的說法一步步審核。這樣作基本保證你的結(jié)算完整并比較正確，一般差額在3％之內(nèi)就算合理，精度要求越高審計時間越長耗費精力也越大。一般的開發(fā)公司最后不會在結(jié)算上為難施工單位，而施工單位該掙的錢在結(jié)算前已經(jīng)掙到手了，這時也不會為了一點小錢斤斤計較，所以結(jié)算審計本著原則去做，對雙方均有好處。這個階段由于處在最后，所以占比例為10％

kqwfv

201*-02-2615:36

分析得不錯，我認為，在施工組織設(shè)計上還應(yīng)該下更大的的功夫，可以節(jié)約出更多的經(jīng)費。所以比例應(yīng)該更大一些。

yyulang

201*-02-2617:45

你是誰,為啥抄別人的文章

881

201*-02-2621:31

分析得不錯，我認為，在施工組織設(shè)計上還應(yīng)該下更大的的功夫，可以節(jié)約出更多的經(jīng)費。所以比例應(yīng)該更大一些

更應(yīng)該在市場銷售上做功夫

yusuan509

Quote:

201*-02-2708:36

引用第2樓yyulang于201*-02-2617:45發(fā)表的:你是誰,為啥抄別人的文章

不好意思,可能是我的疏忽,沒有注明是哪出的,只是在開頭前面寫了,轉(zhuǎn)貼,并沒寫原創(chuàng),我也是摘自別的壹個建筑論壇上的,大家看看

mdjfushan201*-02-2709:謝謝分享。fly8414

201*-02-2709:53

謝謝樓主都是經(jīng)驗之談

zxz0419

201*-02-2716:43

其實這篇文章從總體上來說，還是寫得不錯，但有些地方卻是泛泛而談，有些地方甚至有些粗，可能和自己的經(jīng)歷和工作的深度有關(guān)，常房地產(chǎn)成本管理分六個階段：如投資決策階段、設(shè)計階段、招標及合同洽商階段、施工階段、竣工結(jié)算階段以及成本后評估階段，但我認為在下面兩個階段還應(yīng)加強：

1、比如在投資決策階段(可研階段)：不僅僅要了解地塊本身的特點，周邊樓盤的售價，市政配套費用及建安費用，還必須重點考慮土地成本，在簽證出讓合同前，盡量和政府協(xié)調(diào)政策優(yōu)惠、提高容積率、爭取返稅、提高交地標準等，從而真正降低土地單方成本。

2、設(shè)計階段應(yīng)該作為控制的重點，我不同意樓主的觀點，如不同的樁基及基礎(chǔ)類型、地下室的埋置深度、結(jié)構(gòu)類型、鋼筋含鋼量、砼的含量等都對建安成本影響比較大，一方面必須加強審圖、設(shè)計優(yōu)化外，還必須加強限額設(shè)計，從目前我實施的效果來看，應(yīng)該是不錯的。其它方面，也不想多說，關(guān)鍵看自己的專業(yè)水平和能力，以及實際操作經(jīng)驗，從操作上講只有設(shè)計階段及施工階段成本控制的效果最明顯。

myp201*

201*-02-2810:43

樓上的分析比較有理，望繼續(xù)深入！

靈瓏

201*-02-2810:57

寫得不錯哦，剛好參考！

yuanquan

201*-02-2816:04

有一定見解,大家可以參考

yusuan509

201*-02-2819:30

原帖出自于另外一個建筑論壇，我覺得這個帖子不錯，所以轉(zhuǎn)到這來了，對此我也和原作者溝通了，大家踴躍發(fā)言，謝謝了，希望各位能多多談?wù)劯惺�，小弟先謝了

LCS7308

201*-03-0119:53

不管出自哪里，只要對論壇有益、對各位同行有益、沒有采取明顯欺詐行為的貼我們都應(yīng)該支持��！zxz0419

201*-03-0120:35

對于設(shè)計階段的成本控制，說說自己的想法：

設(shè)計階段的造價控制的確是很重要的，而且其效果也比較明顯：

結(jié)合自己在這方面的實際控制經(jīng)驗，談?wù)勛约旱囊恍┫敕�，未必都是正確的，但可以提供給各位思考：

1、不同的樁基，在滿足設(shè)計承載的條件下，往往其成本是不一樣的，比如方樁和管樁及灌注樁都或多或少存在造價的差異，如果沒有多方案比較，很難對你進行方案成本優(yōu)化，故在進行設(shè)計委托時，可以建議設(shè)計院做兩套方案，在經(jīng)過成本測算后，由建設(shè)單位最終選擇一種優(yōu)化方案。

2、基礎(chǔ)的選型及埋置深度，由于不同的埋置深度，其基礎(chǔ)的選型、底板的厚度都是不一樣的，特別是大型人防兼車庫這一塊，以前遇到由于上面有90CM的覆土、道路以及一些景觀小品，往往頂板梁做得比較大，造成地下人防及地下車庫的層高和埋置深度比較大，但通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可以把梁做成反梁，最終縮小層高和埋置深度，減少了抗拔樁費用和圍護費用，當然如果屋面排水處理不當，可能造成植物死亡。

3、對于限額設(shè)計，當然是在保護技術(shù)安全的條件下進行的合理限額，不是無根據(jù)的數(shù)字游戲，不能說設(shè)計人員沒有成本意識，只能說他們的側(cè)重點在于技術(shù)可行性及安全性，成本優(yōu)化相對來說在其次，當然也不排除部分設(shè)計人員的責任心不強、設(shè)計任務(wù)多，為了圖省事，根據(jù)不進行方案優(yōu)化，我就碰到過這樣的情況，由于該設(shè)計人員任務(wù)多，時間又緊，為了圖省事，對不同截面尺寸的柱、梁、板配筋都是一樣的，絕對的安全，但其功能就太富余，造成了一種事實的浪費，故培養(yǎng)和建立限額設(shè)計的思想，有時的確是一種相當有效的手段，當然過程必須要有強有力的技術(shù)支持。

4、在招標前加強內(nèi)外審圖，提高施工圖的設(shè)計質(zhì)量，盡是在設(shè)計階段將一般性圖紙問題(如錯漏碰缺)、一般性技術(shù)問題、成本優(yōu)化問題、重大隱患問題降低到最低，防止施工后索賠。5、其它方面就不在贅述，希望大家補充。

我的原貼：

yusuan509

Quote:

201*-03-0208:52

引用第12樓廖長生于201*-03-0119:53發(fā)表的:不管出自哪里，只要對論壇有益、對各位同行有益、沒有采取明顯欺詐行為的貼我們都應(yīng)該支持�。�

謝謝，支持，下次轉(zhuǎn)貼一定注明的。

yusuan509

Quote:

201*-03-0208:56

引用第13樓zxz0419于201*-03-0120:35發(fā)表的:

對于設(shè)計階段的

成本控制，說說自己的想法：設(shè)計階段的造價控制的確是很重要的，

而且其效果也比較明顯：結(jié)合自己在這方面的實際控制經(jīng)驗，談?wù)勛约旱囊恍┫敕�，未必都是正確的，但可以提供給各位思考：1、不同的樁基，在滿足設(shè)計承載的條件下，往往其成本是不一樣的，比如方樁和管樁及灌注樁都或多或少存在造價的差異，如果沒有多方案比較，很難對你進行方案成本優(yōu)化，故在進行設(shè)計委托時，可以建議設(shè)計院做兩套方案，在經(jīng)過成本測算后，由建設(shè)單位最終選擇一種優(yōu)化方案。.......

厲害，佩服了，一定是設(shè)計院的，對成本控制其實在設(shè)計階段就應(yīng)該狠抓了，舉的幾個列子謝謝了，記得在哪個論壇上看到的，一位前輩說的，很多設(shè)計人員都是多用鋼筋，少用腦筋，建筑結(jié)構(gòu)上是安全了，成本上確是大大的浪費了

念歌

201*-03-0321:18

設(shè)計階段占5％，審圖階段占5％？覺得這樣房地產(chǎn)開發(fā)前期所控制的力度就太小了，同意樓上的觀點，樁基礎(chǔ)、地下室、鋼筋用量占了非常大的比重，建設(shè)單位完全可以要求設(shè)計院在滿足使用功能的情況下對以上進行約束。

另外招標文件和合同一共占了30％，個人覺得太多了，充分考慮建設(shè)單位的風險，減少施工方索賠的幾率這，至于更多的約束，一方面是必要的，但一方面，合同是雙方都需遵守的，建設(shè)單位也不可能完全履約，施工方會抓住建設(shè)單位的漏洞，比如付款等，對某些條款不予理睬。雙方的函件來往是很重要的。

swqs201*

201*-03-0414:43

這下好了受教了啊

hlw6534

201*-03-0609:07

寫得不錯哦，剛好參考！

luoshuigen

201*-03-0815:59

分析很好啊

絕對專業(yè),建議斑竹有見地的同志發(fā)個五角星!!

cai006201*-04-2721:00

好實在的謝謝樓主的分享

zhk0111

201*-05-1710:45

個人覺得設(shè)計階段的造價控制現(xiàn)在還做不到，一般都是在合同和招標文件、結(jié)算方面進行控制。[s:2]

yusuan509

Quote:

201*-05-1711:07

引用第21樓zhk0111于201*-05-1710:45發(fā)表的:

個人覺得設(shè)計階段的造價控制現(xiàn)在還做不到，一般都是在合同和招標文件、結(jié)算方面進行控制。

為什么做不到呢？？

一個成熟的設(shè)計院一定能做到

一個優(yōu)秀的造價人員可以向甲方提出設(shè)計的不合理，甲方提出，修改設(shè)計設(shè)計安全系數(shù)相差不多，造價相差很大。

cxy_136

201*-05-1712:27

同意七樓的觀點�。�

godvictor

201*-07-2521:21

寫得不錯，有參考意義。

chguoli

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