高級(jí)采購(gòu)管理與采購(gòu)成本降低方法及談判技巧的培訓(xùn)心得

《高級(jí)采購(gòu)管理與采購(gòu)成本降低方法及談判技巧》培訓(xùn)心得

感謝公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購(gòu)部工作的支持，同時(shí)也感謝領(lǐng)導(dǎo)給予我本人一次這么好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，對(duì)于這次培訓(xùn)我本人受益匪淺。培訓(xùn)老師說的對(duì)，對(duì)于她講的內(nèi)容，我們能吸引100%絕對(duì)是不可能的，能吸引10%-20%那就是對(duì)她最大的回報(bào)，哪怕是多年后能夠用到，那也是一件美事，在這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代學(xué)習(xí)的速度小于變化的速度意味著死亡，學(xué)習(xí)的目的是心胸越來越寬廣，智慧越來越增長(zhǎng)，因此建議公司領(lǐng)導(dǎo)以后多多給員工一些學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

在此我把在課堂自認(rèn)為比較深刻的和大家分享下：1、如何從戰(zhàn)略的地位來進(jìn)行采購(gòu)管理。

學(xué)習(xí)杰克韋奇眼中的采購(gòu)知道了：在一個(gè)公司里，銷售和采購(gòu)是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門，其它任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用。所以采購(gòu)和銷售的業(yè)績(jī)是用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的。在此知道了PPV，PPV（PURCHASEPRICEVARIANCE）就是采購(gòu)價(jià)格變化，實(shí)際采購(gòu)價(jià)格(ActualPricePaid)與標(biāo)準(zhǔn)成本(StandardCost)間的差異。最好是每季度做PPV就能看出采購(gòu)的業(yè)績(jī)。在信息變化莫測(cè)的情況，公司應(yīng)該對(duì)采購(gòu)的專業(yè)化要有所要求，因?yàn)椴煌�的采�?gòu)，做的時(shí)間長(zhǎng)和短，對(duì)供應(yīng)商的了解程度，專業(yè)程度體現(xiàn)完全不一樣的，以及對(duì)價(jià)格貢獻(xiàn)完全不一樣的。2、采購(gòu)職能管理。

學(xué)習(xí)了采購(gòu)人員的四種關(guān)健能力：技巧、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和態(tài)度。從學(xué)習(xí)過后我

認(rèn)為技巧和經(jīng)驗(yàn)是我司企業(yè)選擇采購(gòu)員最重要的。

理解了ESI和EPI對(duì)一個(gè)企業(yè)和采購(gòu)的價(jià)值，目前我司已經(jīng)在做ESI，我希望

還能進(jìn)一步的做EPI，不過EPI要求采購(gòu)專業(yè)很高，當(dāng)有一定的EPI的能力，研發(fā)的強(qiáng)勢(shì)就會(huì)減少，采購(gòu)的強(qiáng)勢(shì)就會(huì)增加，采購(gòu)價(jià)值也增大了，不僅成本降低同時(shí)我們采購(gòu)也會(huì)掌握到更多的資源，這是對(duì)我們采購(gòu)人員的最大一點(diǎn)步的提升。

同步工程（并行工程）就是對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程實(shí)施同步、一體化設(shè)計(jì)，促

使開發(fā)者始終考慮從概念形成直到用后處置的整個(gè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素（包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度和用戶要求）的一種系統(tǒng)方法。它把目前大多按階段進(jìn)行的跨部門（包括供應(yīng)商和協(xié)作單位）的工作盡可能進(jìn)行同步作業(yè)。從現(xiàn)在我司發(fā)展來看，我們公司采取這種同步工程，就可以有效能解決在周例會(huì)提到的研發(fā)只管自己的開發(fā)設(shè)計(jì)，不管我們采購(gòu)人員是否好購(gòu)買一些偏門或是停產(chǎn)的物料。同步工程對(duì)采購(gòu)要求；找供應(yīng)商要快，采購(gòu)專業(yè)程度更高。對(duì)我們采購(gòu)人員是一大提升。目前在國(guó)外非常多做并行工程，國(guó)內(nèi)學(xué)極少。

3、采購(gòu)成本降低方法及工具大全。

學(xué)習(xí)了以下采購(gòu)人員對(duì)供應(yīng)商降價(jià)的方法和技巧：直接要求型價(jià)格分析表型生產(chǎn)制程評(píng)估型采購(gòu)量調(diào)整型策略供應(yīng)商型工程變更型

以上幾種方法我司都在根據(jù)不同的情況在做。不過針對(duì)生產(chǎn)制程評(píng)估型，我司還要有待進(jìn)一步的去學(xué)習(xí)，制造業(yè)才會(huì)采取，目前我司制造業(yè)的供應(yīng)商不是很多。以上我是自認(rèn)為比較深刻的，還有學(xué)一些談判技巧和采購(gòu)法務(wù)與合同管理，可能時(shí)間不夠吧，老師講的都是一些概念性東西。不過總得來的說還是蠻有收獲的，不僅增長(zhǎng)了知識(shí)，還認(rèn)識(shí)了各行各業(yè)的朋友。

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戰(zhàn)略采購(gòu)管理、談判技巧與與降低采購(gòu)成本

培訓(xùn)目標(biāo):

目前制造企業(yè)正面臨能源與材料價(jià)格上漲、客戶需求個(gè)性化強(qiáng)、技術(shù)更新加快、采購(gòu)成本高、部分供應(yīng)商壟斷、開發(fā)供應(yīng)商難度大等嚴(yán)峻形勢(shì)，迫切需要用戰(zhàn)略思維構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略采購(gòu)體系，更新采購(gòu)觀念和創(chuàng)新采購(gòu)模式，通過培訓(xùn)、互動(dòng)活動(dòng)和學(xué)員參與大量戰(zhàn)略采購(gòu)成功案例討論，使學(xué)員樹立戰(zhàn)略采購(gòu)的理念，掌握戰(zhàn)略采購(gòu)及降低采購(gòu)成本的最新理論和成功經(jīng)驗(yàn)；通過現(xiàn)場(chǎng)模擬操作，掌握實(shí)用可行的采購(gòu)分析技巧，掌握戰(zhàn)略采購(gòu)方式、構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟及供應(yīng)商整合的有效方法，提升戰(zhàn)略采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。

培訓(xùn)內(nèi)容

第一部分戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位

一、目前制造企業(yè)采購(gòu)面臨的挑戰(zhàn)

二、戰(zhàn)略采購(gòu)與降低成本、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展1、戰(zhàn)略采購(gòu)與內(nèi)部跨部門協(xié)作、前期參與

案例分析：某企業(yè)采購(gòu)與計(jì)劃、質(zhì)保、技術(shù)工藝、銷售等部門協(xié)作不良暴露出的問題2、戰(zhàn)略采購(gòu)與整合外部資源、CSM

案例分析：廣州東風(fēng)本田如何利用企業(yè)快速發(fā)展機(jī)遇，打破供應(yīng)商壟斷的成功案例三、采購(gòu)職責(zé)的科學(xué)定位

1、制造企業(yè)采購(gòu)職能發(fā)展的三個(gè)階段

2、如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，buyer與PMC整合的高效運(yùn)行體制，強(qiáng)化Sourcing戰(zhàn)略采購(gòu)

的商務(wù)功能

案例分析：百得電動(dòng)工具（蘇州）有限公司如何改變采購(gòu)部門充當(dāng)滅火隊(duì)狀況的成功經(jīng)驗(yàn)3、先進(jìn)的采購(gòu)訂單下達(dá)與催貨方式

案例分析：沈陽采埃孚汽車系統(tǒng)如何通過與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)框架協(xié)議，由PMC拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例。4、采購(gòu)部門早期介入產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)過程

案例分析：上海寶鋼集團(tuán)優(yōu)先推進(jìn)技術(shù)改造產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，大幅降低采購(gòu)與庫存成本案例

第二部分戰(zhàn)略采購(gòu)分析與降低采購(gòu)成本

一、產(chǎn)品分析與對(duì)策

1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段的采購(gòu)策略

案例分析：廣東佛山某企業(yè)在開發(fā)供應(yīng)商時(shí)未考慮采取知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施的失敗教訓(xùn)2、產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）分析降低采購(gòu)成本必須從設(shè)計(jì)開始產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）概念

產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）分析在采購(gòu)與新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設(shè)計(jì)理念上的差異給降低成本帶來的啟示3、零件標(biāo)準(zhǔn)化降低采購(gòu)與物流成本的重要途徑

案例分析：上海開利空調(diào)采購(gòu)前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例4、不同類型產(chǎn)品采購(gòu)戰(zhàn)略分析四角模型分析法策略型采購(gòu)戰(zhàn)略關(guān)鍵型采購(gòu)戰(zhàn)略杠桿型采購(gòu)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略型采購(gòu)戰(zhàn)略

案例分析：山東臨工根據(jù)“采購(gòu)產(chǎn)品細(xì)分”原則，將采購(gòu)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)與采購(gòu)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)手段銜接，降低采購(gòu)成本的成功案例5、產(chǎn)品ABC分類分析產(chǎn)品ABC分類的方法

產(chǎn)品ABC分類法在控制采購(gòu)成本中的應(yīng)用

案例分析：上海寶鋼集團(tuán)利用ABC分類法降低主要原料采購(gòu)成本的成功案例二、供應(yīng)鏈價(jià)值、地位分析供應(yīng)鏈五角分析模型1、如何進(jìn)行企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的定位

案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不牛”的供應(yīng)商者手，有效推進(jìn)供應(yīng)商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。

2、如何打破供應(yīng)商壟斷供應(yīng)商壟斷的條件壟斷供應(yīng)商德弱點(diǎn)打破供應(yīng)商壟斷的對(duì)策

案例分析：武漢蘇泊爾如何從分散采購(gòu)到利用集團(tuán)公司統(tǒng)一采購(gòu)策略，打破供應(yīng)商壟斷的成功案例3、如何降低供應(yīng)鏈中不增值業(yè)務(wù)帶來的成本

案例：上海大眾汽車如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨實(shí)現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）三、采購(gòu)成本與價(jià)格分析方法應(yīng)用

1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段成本分析2、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析

供應(yīng)商供貨盈虧平衡點(diǎn)推算的方法

價(jià)格變動(dòng)對(duì)供應(yīng)商供成本推算的方法（案例操作訓(xùn)練）批量變化對(duì)供應(yīng)商供成本推算的方法

3、根據(jù)單一供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整的工具（案例操作訓(xùn)練）4、年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法

5、多家供應(yīng)商的成本構(gòu)成、比價(jià)分析如何將非價(jià)格因素轉(zhuǎn)化價(jià)格因素案例操作訓(xùn)練：供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正工具

第三部分戰(zhàn)略采購(gòu)方式創(chuàng)新與降低成本

一、集團(tuán)公司如何整合資源，建立統(tǒng)一采購(gòu)平臺(tái)1、統(tǒng)一采購(gòu)與分散采購(gòu)的利弊分析2、如何正確理解統(tǒng)一采購(gòu)的深刻內(nèi)涵

3、如何正確處理集中統(tǒng)一采購(gòu)中采購(gòu)與需求部門的關(guān)系

案例分析：某企業(yè)工程技術(shù)部門與采購(gòu)部門多頭尋找供應(yīng)商談判，造成企業(yè)損失的教訓(xùn)4、如何做到統(tǒng)而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動(dòng)通訊如何根據(jù)不同情況，實(shí)行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購(gòu)的政策，降低集團(tuán)公司采購(gòu)成本和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集團(tuán)公司實(shí)行統(tǒng)談分簽，整合采購(gòu)資源，降低采購(gòu)成本的成功案例5、如何搞好集團(tuán)集中采購(gòu)中心與物流中心的定位

案例分析：中國(guó)動(dòng)車組技術(shù)引進(jìn)談判揭秘:首次招標(biāo)節(jié)省90億的成功案例二、委托代理采購(gòu)與采購(gòu)?fù)獍?、采購(gòu)與物流外包

案例分析：SGM委托上海東昌西泰克代理采購(gòu)備品備件降低采購(gòu)成本與風(fēng)險(xiǎn)的成功案例2、委托代理采購(gòu)

案例分析：襄樊康明斯汽車發(fā)動(dòng)機(jī)如何從CKD、SKD向SV采購(gòu)方式轉(zhuǎn)化，降低采購(gòu)與庫存風(fēng)險(xiǎn)成功案例三、集成采購(gòu)，系統(tǒng)供貨

案例分析：山東臨工機(jī)械推行供應(yīng)商系統(tǒng)供貨，降低采購(gòu)與物流成本的成功案例四、ERP網(wǎng)上采購(gòu)

案例分析：上海汽車總公司下屬汽車業(yè)普遍采用ERP網(wǎng)上采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)零庫存的成功案例。五、VMR、JIT與DD采購(gòu)

案例分析：重慶李爾汽車裝飾件與長(zhǎng)安福特利用ERP系統(tǒng)實(shí)行同步化生產(chǎn)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)

案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋利用新建工廠，推行VMR、JIT、DD供貨方式，實(shí)現(xiàn)零庫存的成功經(jīng)驗(yàn)

第四部分如何同供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系一、一般買賣關(guān)系如何向戰(zhàn)略合作關(guān)系發(fā)展

1、一般買賣關(guān)系、穩(wěn)定供貨關(guān)系、合作伙伴關(guān)系與戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)區(qū)別

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟追求的目標(biāo)：在技術(shù)、質(zhì)保、成本、速度和安全五大方面實(shí)現(xiàn)總體價(jià)值最大化3、戰(zhàn)略聯(lián)盟核心雙贏

案例分析：供應(yīng)商在原材料成本上漲的情況下為什么堅(jiān)持向東風(fēng)柳州汽車供貨二、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則4大原則三、如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟1、戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟

如何通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配，結(jié)成戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略層面的合作措施2、功能層面的聯(lián)盟

如何減少“企業(yè)邊界”固有的效率損失如何進(jìn)行組織兼容、流程優(yōu)化3、操作層面的聯(lián)盟

如何在價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長(zhǎng)期、互惠、互動(dòng)、高效率的合作關(guān)系如何進(jìn)行采購(gòu)、技術(shù)、質(zhì)保、生產(chǎn)制造、物流、信息、電子商業(yè)無“無縫隙”合作案例分析：廣州本田汽車與供應(yīng)商共享技術(shù)平臺(tái)，加快新車開發(fā)的速度的成功案例

第五部分如何整合供應(yīng)商，降低采購(gòu)成本

一、供應(yīng)商整合與降低采購(gòu)成本1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題2、供應(yīng)商整合的概念

3、如何突破供應(yīng)商整合瓶頸，降低采購(gòu)成本二、供應(yīng)商整合的基本目標(biāo)

1.如何提高供應(yīng)商集成能力，減少供應(yīng)商數(shù)量

2.如何強(qiáng)化供應(yīng)商過程控制，提高供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準(zhǔn)確率和持續(xù)改善。3.如何提高物料免檢率和實(shí)現(xiàn)“零庫存”。

4.如何同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。5.如何使供應(yīng)商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術(shù)支持轉(zhuǎn)化三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十大成功案例分析1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)

案例分析：東風(fēng)汽車對(duì)某汽車零部件企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗(yàn)2、如何從采購(gòu)管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變

案例分析：美國(guó)西屋公司北京辦事處SQE如何幫助供應(yīng)商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例3、如何整合供應(yīng)商資源，降低非價(jià)格因素成本

案例分析：秦皇島邦迪汽車管路系統(tǒng)要求供應(yīng)商改變物料包裝方式，堵塞了驗(yàn)收背漏洞，大幅提高驗(yàn)收效率成功案例，

4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化

案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應(yīng)商等級(jí)評(píng)定為抓手提升供應(yīng)商服務(wù)水平5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接

案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動(dòng)供應(yīng)商供貨成功案例

7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本

案例分析：徐工集團(tuán)美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)工位器具供貨成功案例、照片。8、如何正確認(rèn)識(shí)采購(gòu)價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素

案例分析：上海飛利浦電子以降價(jià)向降低采購(gòu)成本轉(zhuǎn)化，利用供應(yīng)商資源的成功案例9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂��?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力案例分析：上海大眾汽車對(duì)供應(yīng)商報(bào)價(jià)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)10、如何從為庫存采購(gòu)到為訂單采購(gòu)轉(zhuǎn)變

案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購(gòu)成功案例

第六部分戰(zhàn)略采購(gòu)談判與降低成本一、采購(gòu)談判的特點(diǎn)

二、如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)思維獲得談判主動(dòng)

1、如何以利用利益而不是價(jià)格作為談判籌碼2、如何以資源互換、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)于雙贏作為妥協(xié)依據(jù)3、如何與合作關(guān)系作為談判抓手

三、如何建立信任和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)----游戲：“紅與藍(lán)”的博弈討論：

1.如何建立信任2.如何理解讓步和妥協(xié)3.如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)四、如何制定談判策略五、采購(gòu)談判十大技巧

六、如何確定談判目標(biāo)（模擬談判如何規(guī)避同壟斷供應(yīng)商談判的風(fēng)險(xiǎn)）1.如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)2.談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系3.如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)4.如何衡量談判的結(jié)果5.各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估附件資料：

某外資企業(yè)《采購(gòu)框架協(xié)議》、《采購(gòu)管理辦法》、《合同管理辦法》、《招投標(biāo)管理辦法》《VMI框架協(xié)議》

【顧問介紹】翟光明基本情況

上海交大碩士，國(guó)家注冊(cè)高級(jí)咨詢師，任某外資企業(yè)采購(gòu)、物流供應(yīng)鏈總監(jiān)多年，兼任中德跨企業(yè)培訓(xùn)中心、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心高級(jí)采購(gòu)與物流管理培訓(xùn)師。根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國(guó)公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)提供采購(gòu)、生產(chǎn)與銷售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理、倉儲(chǔ)與配送運(yùn)作實(shí)務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制（PMC）、供應(yīng)商開發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)務(wù)、采購(gòu)成本控制與談判技巧等課程培訓(xùn)和管理咨詢近十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購(gòu)、物流管理本土化和國(guó)內(nèi)企業(yè)同國(guó)際接軌方面具有非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購(gòu)、物流與供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)和咨詢界享有很高的知名度。曾內(nèi)訓(xùn)服務(wù)的部分著名企業(yè)：

汽車制造：上海大眾、上海通用、一汽集團(tuán)、襄樊東風(fēng)康明斯、上�？得魉埂⑸虾Ｂ�(lián)合汽車電子、

上海實(shí)業(yè)交通電器、上海制動(dòng)系統(tǒng)、上海匯眾汽車、上海埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海依頓汽車、上海納鐵福轉(zhuǎn)動(dòng)軸、中國(guó)彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、重慶李爾汽車內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車、東風(fēng)（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國(guó)際空調(diào)、上海科泰交通空調(diào)、重慶隆欣汽油機(jī)、重慶渝將壓鑄、徐州美馳車橋、柳州（東風(fēng)）汽車、秦皇島旭硝子汽車玻璃、久保田農(nóng)業(yè)機(jī)械（蘇州）、成都艾特航空、株洲西門子機(jī)車、株洲電力機(jī)車、青島龐巴

迪機(jī)車等

化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海

寶鋼集團(tuán)、中國(guó)鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測(cè)井、沈陽中石油東部公司等

生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭

素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團(tuán)、石家莊以嶺藥業(yè)等

電子、IT/通信：上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科

技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團(tuán)、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達(dá)豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣NEC液晶顯示器、廣西移動(dòng)、佛山移動(dòng)通訊、中國(guó)電信南通分公司、住友電工（上海）、特瑞膠粘配件產(chǎn)品（廊坊）等。

機(jī)械制造：安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機(jī)、百得（蘇州）電動(dòng)工

具、株州西門子電力機(jī)車、上海通惠開利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長(zhǎng)虹集團(tuán)、長(zhǎng)春阿特拉斯手動(dòng)工具、上海舒勒壓力機(jī)、德州儀器、飛利普電器、深圳當(dāng)納利印刷（美資）、杭州西子奧迪的斯電梯等。

消費(fèi)品：耐克體育用品、旺旺集團(tuán)、廣東喜之郎集團(tuán)、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、

中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長(zhǎng)沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

物流/運(yùn)輸：馬士基(丹麥)集運(yùn)、中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)、中外運(yùn)集團(tuán)、中儲(chǔ)股份上海分公司、上海東昌西泰

克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國(guó)際機(jī)場(chǎng)

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