案例網(wǎng)上超市一號(hào)店

網(wǎng)上超市一號(hào)店：打造電商下一個(gè)奇跡

于剛，中國最大的網(wǎng)上超市1號(hào)店的董事長。他曾是戴爾全球采購副總裁，掌管180億美元亞太區(qū)的采購，而在此之前，他已經(jīng)是亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁。這樣一位叱咤風(fēng)云的職場(chǎng)高管卻在知天命之年毅然決然地放棄讓人羨慕的工作，以歸零的心態(tài)重新創(chuàng)業(yè)。

外人眼中的于剛，身披學(xué)者、教授、職業(yè)經(jīng)理人的耀目光環(huán)，而他只渴望成為企業(yè)發(fā)展的引擎。就如于剛自己所說的，他的血液中流淌著不安定的創(chuàng)業(yè)基因�？释�用自己的創(chuàng)業(yè)理念影響人們的生活方式。創(chuàng)業(yè)是一條非常艱辛的道路。推動(dòng)于剛的是因?yàn)樗�喜歡做難的事請(qǐng)，因?yàn)橥�往越難的事價(jià)值越高，不難的事情很容易做的事情，沒有什么壁壘，人人都可以做，做了以后價(jià)值也不高。當(dāng)時(shí)他發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)在中國還是處于嬰兒期，看見中國網(wǎng)民是迅猛地發(fā)展，而中國的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的增速，是中國GDP增速的5倍。所以他覺得一定要在快速發(fā)展的行業(yè)里創(chuàng)業(yè)。

至于怎樣切入電子商務(wù)，他決定一定要找一個(gè)好的，而且有一定壁壘的，將來發(fā)展?jié)摿�很大的領(lǐng)域。經(jīng)過研究，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)滿足大眾所需的、全品種的，讓人們可以足不出戶就享受商品和服務(wù)的商務(wù)模式，網(wǎng)上超市。網(wǎng)上超市以前沒有人做，或者做了沒有成功，說明了它很難。

于剛決定迎難而上。他認(rèn)為電子商務(wù)的難點(diǎn)仍在供應(yīng)鏈管理。作為超市，快速消費(fèi)品東西都比較大，比較重，難以配送，有些易漏、易損，特別是保質(zhì)期短的商品，供應(yīng)鏈管理變得非常重要。而供應(yīng)鏈管理恰好是于剛做了大概20多年研究的領(lǐng)域，所以就選擇了這個(gè)網(wǎng)上超市這種快速消費(fèi)品切入。

近年來，垂直電子商務(wù)的代表當(dāng)當(dāng)、京東、易迅等都進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期，從而轉(zhuǎn)向大刀闊斧地開拓橫向發(fā)展。而于剛深諳電子商務(wù)綜合化、平臺(tái)化的發(fā)展趨勢(shì)，從創(chuàng)業(yè)之初就定下了準(zhǔn)確的商務(wù)模式，使1號(hào)店避免了垂直切入橫向發(fā)展的轉(zhuǎn)型之痛，現(xiàn)在，他專注的目光已經(jīng)聚焦在1號(hào)店大規(guī)模的擴(kuò)張。一方面實(shí)現(xiàn)34個(gè)城市的配送點(diǎn)，進(jìn)行地域擴(kuò)張，另一方面進(jìn)行品類擴(kuò)張，今年將再新增50萬種商品，通過規(guī)模效應(yīng)將成本攤薄，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1號(hào)店剛上線的時(shí)候只有3000個(gè)品種，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到將近20萬個(gè)品種。到今年年底的時(shí)候，還要再增加50萬個(gè)新品種。這些品種增加一方面是靠自己去采購，引進(jìn)新的品種。另一方面是通過店中店，引入更多優(yōu)秀商家來補(bǔ)充。另外1號(hào)店還通過多種商務(wù)模式來提供更豐富的品類。所有商品中，只有一部分是買斷來銷售的；還有一部分是寄售，銷售掉了才結(jié)算；還有一些是轉(zhuǎn)單，收到訂單以后轉(zhuǎn)給商家，讓商家去完成訂單履行和售后服務(wù)。把所有可能的商務(wù)模式集成起來，按照各個(gè)不同的渠道、不同的方式去優(yōu)化，才能使得1號(hào)店可以最低成本、最高效率地為客戶服務(wù)。

于剛曾跟寶潔打過一個(gè)賭。前年8月份他去寶潔中國總部，當(dāng)時(shí)談起戰(zhàn)略合作，訂了一個(gè)目標(biāo)，說一年給寶潔10倍增長。結(jié)果一年下來成長16倍。這在他看來是一個(gè)很好的共贏概念。1號(hào)店的成長不光是自己的成長，而是跟供應(yīng)商的共贏過程。

于剛希望1號(hào)店成為業(yè)界顧客體驗(yàn)最好的企業(yè)，是受人尊重的企業(yè)，這是他跟搭檔劉峻嶺的愿景，如果能夠做到這兩點(diǎn)，他們一定會(huì)為顧客、為社會(huì)、為員工、為股東創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)自己也會(huì)有價(jià)值。對(duì)這一點(diǎn)，于剛堅(jiān)信不移。

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網(wǎng)上超市“1號(hào)店”

電子商務(wù)案例分析

xx大學(xué)MBA學(xué)院二○一三年三月

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目錄

前言......................................................................3第1章1號(hào)店概況............................................................41．11號(hào)店的簡(jiǎn)介..........................................................41．21號(hào)店的首頁圖........................................................41．31號(hào)店的價(jià)值鏈圖......................................................51．41號(hào)店的特征..........................................................5第2章1號(hào)店的商業(yè)模式分析〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃62．1戰(zhàn)略目標(biāo)..............................................................62．2商業(yè)模式..............................................................72．3同業(yè)對(duì)比..............................................................7第3章1號(hào)店的經(jīng)營模式分析.................................................83．1低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)..............................................................83．2市場(chǎng)推廣..............................................................83．3多種促銷手段..........................................................93．4物流配送..............................................................9第4章1號(hào)店的管理模式分析..................................................94．1供應(yīng)鏈管理............................................................94．2物流配送管理..........................................................94．3客戶關(guān)系管理.........................................................10第5章1號(hào)店的技術(shù)模式分析.................................................115.1基本技術(shù)系統(tǒng).........................................................115.2后臺(tái)管理系統(tǒng).........................................................115.3移動(dòng)終端技心..........................................................115.4客戶服務(wù)中心.........................................................11第6章1號(hào)店的資本模式分析..................................................116.1號(hào)店的資本變遷........................................................116.21號(hào)店的模式分析......................................................12

第7章結(jié)論與建議............................................................127.1對(duì)7．11號(hào)店的成功源于客戶體驗(yàn)和家庭需求定位…………………………………127．21號(hào)店的成功源于物流倉儲(chǔ)和配送管理………………………………………………127．31號(hào)店的發(fā)展關(guān)鍵在于價(jià)格優(yōu)勢(shì)、客戶體驗(yàn)和價(jià)值鏈管理..................13

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前言

電子商務(wù)以廣泛性、虛擬性、個(gè)人性、社會(huì)性和數(shù)據(jù)海量性等新特征，逐步的與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，拓展出新的商業(yè)模式和企業(yè)價(jià)值鏈條。電子商務(wù)作為新的技術(shù)力量，正在推動(dòng)商業(yè)運(yùn)行模式的轉(zhuǎn)變，加速貿(mào)易的流轉(zhuǎn)速度，提升市場(chǎng)資源配效率�？梢灶A(yù)計(jì)，電子商務(wù)服務(wù)業(yè)將會(huì)成為中國貿(mào)易新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，并加速國際貿(mào)易領(lǐng)域的變革。迅速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)業(yè)務(wù)就將為企業(yè)帶來了新的發(fā)展契機(jī)。

201*年1號(hào)店正式成立，開創(chuàng)了中國電子商務(wù)行業(yè)“網(wǎng)上超市”的先河。是一個(gè)“純網(wǎng)絡(luò)”型網(wǎng)上超市。不到三年時(shí)間，銷售額從第一年的417萬元爆炸式增長到201*年的8.05億元，注冊(cè)會(huì)員數(shù)達(dá)到800多萬人。與從垂直門類切入電子商務(wù)領(lǐng)域的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東等不同，一開始1號(hào)店就定位為“網(wǎng)上超市”式的綜合品類零售商，被消費(fèi)者喻為“網(wǎng)上沃爾瑪”。201*年網(wǎng)站PR值為6，ALEXA全球排名1680名，并且在不斷靠前。日均訪問人數(shù)444,000人，日均PV量為3,152,400人。目前網(wǎng)站共有會(huì)員800多萬，被業(yè)界譽(yù)為中國成長最快的電子商務(wù)公司。本次主要對(duì)網(wǎng)上超市“1號(hào)店”進(jìn)行電子商務(wù)案例分析，希望能夠從其成功中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并對(duì)其發(fā)展中存在的問題提出建議。

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第1章1號(hào)店的概述

1．11號(hào)店的簡(jiǎn)介

1號(hào)店（）是一個(gè)純網(wǎng)絡(luò)型的網(wǎng)上超市，是一個(gè)典型的電子商務(wù)運(yùn)營案例。201*年7月11日，1號(hào)店網(wǎng)站正式上線。不到三年時(shí)間，銷售額從第一年的417萬元爆炸式增長到201*年的8.05億元。1號(hào)店就定位為“網(wǎng)上超市”式的綜合品類零售商，被消費(fèi)者喻為“網(wǎng)上沃爾瑪”。201*年該網(wǎng)站PR值為6，ALEXA全球排名1680名，日均訪問人數(shù)444,000人，日均PV量為3,152,400人。目前網(wǎng)站共有會(huì)員800多萬，成為業(yè)內(nèi)成長最快的電子商務(wù)公司之一。

1號(hào)店從“家”的客戶需求定位出發(fā)，打造圍繞滿足家庭日常所需的一站式購物平臺(tái)。目前線上銷售商品涉及食品飲料、美容護(hù)理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養(yǎng)保健、禮品卡等十大類，共計(jì)10萬多種商品。為顧客提供生活用品的一站式網(wǎng)上購物服務(wù)。1號(hào)店系統(tǒng)平臺(tái)、采購、倉儲(chǔ)、配送、和客戶關(guān)系管理等方面大力投入，確保高質(zhì)量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，讓顧客享受輕松和實(shí)惠的購物體驗(yàn)。1號(hào)店為客戶提供消費(fèi)查詢、購物工會(huì)等多種線上服務(wù)，保持商品價(jià)格比線上和線下的商家競(jìng)爭(zhēng)力，突出其購物便捷和實(shí)惠的特征。

1．21號(hào)店的首頁圖

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1．31號(hào)店的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

在1號(hào)店商務(wù)模式中，涉及的利益相關(guān)者主要包括供應(yīng)商、物流配送中心、店中店、1號(hào)店物流、廣告主和客戶，其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)如圖。1號(hào)店核心競(jìng)爭(zhēng)力是以“家庭”的客戶需求出發(fā)的定位和購物便捷和實(shí)惠的購物體驗(yàn)。即“網(wǎng)上超市”，這是1號(hào)店商務(wù)模式中區(qū)別于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、淘寶、京東等購物網(wǎng)站的地方。

1．41號(hào)店的特征

（1）以家定位、商品豐富

1號(hào)店的商品一般都在5-6萬種，商品涉及食品飲料、美容護(hù)理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養(yǎng)保健、服裝鞋帽、機(jī)票充值等，以家庭的需求定位，是其快速拓展市場(chǎng)的關(guān)鍵，也是其重要客戶群體。（2）控制成本、價(jià)格低廉

1號(hào)店的利用電子商務(wù)優(yōu)勢(shì)，省去了很多傳統(tǒng)商場(chǎng)費(fèi)用成本，主要商品價(jià)格低于傳統(tǒng)超市，成本的控制為客戶提供了物美價(jià)廉的購物體驗(yàn)。（3）購買方便、送貨上門

消費(fèi)者通過1號(hào)店的網(wǎng)站訂單系統(tǒng)，為客戶提供全天候購物服務(wù)，同時(shí)集中采購和售后服務(wù)解決了客戶網(wǎng)上購物的后顧之憂。通過自建物流或者第三方物流的方式為消費(fèi)者提供送貨上門服務(wù)，切實(shí)為客戶帶來好處。

（4）長尾效應(yīng)、積分制度、購物卡等虛擬產(chǎn)品

當(dāng)網(wǎng)上超市占領(lǐng)了網(wǎng)購渠道的客戶群后，就能銷售更多的商品品種，長尾效應(yīng)的發(fā)揮會(huì)逐步增加銷售量和客戶群廣度。積分制度將增加網(wǎng)站客戶的忠誠度。購物卡等虛擬產(chǎn)品將增加企業(yè)信用，獲得更多財(cái)務(wù)資源。

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第2章1號(hào)店的商業(yè)模式分析

2．1戰(zhàn)略目標(biāo)

1號(hào)店通過用先進(jìn)的系統(tǒng)平臺(tái)和創(chuàng)新的商務(wù)模式為顧客和商家創(chuàng)造最大價(jià)值，其定位是以"家"為核心，打造滿足家庭所需的一站式購物平臺(tái)。通過建立網(wǎng)上沃爾瑪模式，以較低的價(jià)格，快速的物流服務(wù)，為用戶提供足不出戶就可以購買到家用的各類商品的全新生活模式。"1號(hào)店，只為更好的生活"，1號(hào)店試圖提供給客戶一種新的宅配購物生活方式，給客戶不一樣的體驗(yàn)與價(jià)值。

2．2商業(yè)模式

從市場(chǎng)定位、產(chǎn)品和服務(wù)、銷售、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系、成本控制與盈利，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等角度來看，1號(hào)店的具有明確的商業(yè)模式

（1）以"家"為核心定位，打造滿足家庭所需的一站式購物平臺(tái)

1號(hào)店致力于建立最大的網(wǎng)上超市，其網(wǎng)絡(luò)銷售的商品包括食品飲料、美容護(hù)理、母嬰用品、廚房清潔、家居家電等五大類、上萬種品種，同時(shí)1號(hào)店的生活服務(wù)專區(qū)還為客戶提供了生活所需的各種繳費(fèi)等服務(wù)，例如在線手機(jī)話費(fèi)充值、飛機(jī)票預(yù)定、火車票查詢、生活繳費(fèi)、信用卡還款、健康服務(wù)、禮品卡、電影票銷售等，基本囊括了人們?nèi)粘Ｉ�活的方方面面，切�?shí)做到讓客戶足不出戶就可以買到家居所需的各種物品，為客戶提供一站式的快捷服務(wù)。

（2）低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，提升產(chǎn)品和服務(wù)性價(jià)比

1號(hào)店從低毛利率商品入手，通過低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，網(wǎng)站售出的商品平均價(jià)格比傳統(tǒng)賣場(chǎng)和超市便宜5%。1號(hào)店省去了實(shí)體店面和大量人員，建立集中的配送和包裝集中，通過減少中間環(huán)節(jié)來降低商品的成本，所以其出售的商品價(jià)格降低，另一方面1號(hào)店經(jīng)常開展各種促銷活動(dòng)，比如五折商品分時(shí)段限量搶購、夜市搶購等活動(dòng)，主動(dòng)降低價(jià)格，吸引人氣，薄利多銷。（3）完善配套的倉儲(chǔ)及物流管理服務(wù)

1號(hào)店超市提供的品種種類繁多，貨品還存在保質(zhì)期短的問題，進(jìn)出貨管理的難度非常大。在這種情況下，規(guī)范、自動(dòng)化的內(nèi)部管理是網(wǎng)上超市運(yùn)營的關(guān)鍵，1號(hào)店的整個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)為自主開發(fā)。為了解決商品的供銷平衡問題，1號(hào)店的庫存管理系統(tǒng)實(shí)時(shí)對(duì)缺貨率進(jìn)行監(jiān)控，當(dāng)商品庫存低于臨界點(diǎn)時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)下單補(bǔ)貨。另外1號(hào)店在上海、北京和廣州等地建立了現(xiàn)代化的物流中心，同時(shí)，在北上廣深以及江蘇、浙江等中心城市和地區(qū)，建立自己的配送隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)一日多送，在確保服務(wù)質(zhì)量和配送時(shí)效的同時(shí)，滿足顧客的個(gè)性化

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需求，提升顧客體驗(yàn)。1號(hào)店對(duì)于配送的說明是普通商品1天到貨，服裝鞋帽5天內(nèi)到貨，用戶可根據(jù)自己需求選擇配送時(shí)段上午、下午或晚上，還可選擇多種支付方式貨到付款、POS機(jī)刷卡、網(wǎng)銀支付、返利支付等，對(duì)于上海地區(qū)的訂單，凡購物滿100元，重量在10KG以內(nèi)的可以免郵費(fèi)，對(duì)于上海地區(qū)客戶又更高的吸引力。此外，1號(hào)店還提供上門退換貨服務(wù)，通過貼心便利的售后服務(wù)，讓客戶能夠放心購。（4）特色服務(wù)，建立持續(xù)的客戶關(guān)系

“定期購”：是針對(duì)商品制定一個(gè)固定周期的購買計(jì)劃。對(duì)于日常生活中需要頻繁購買的，食品飲料、進(jìn)口食品、美容洗護(hù)、廚房清潔、母嬰玩具等商品，客戶可以通過“定期購”根據(jù)實(shí)際需求設(shè)定購買周期和頻率后，系統(tǒng)將會(huì)按設(shè)定要求自動(dòng)下單、送貨上門，極大方便了定期需要出門采購?fù)瑯由唐返目蛻簦�尤其是家庭主婦們。另一便利客戶的特點(diǎn)是“定期購”中單個(gè)商品是按“價(jià)格就低”原則計(jì)價(jià)的�？蛻粼谄诔跻暂^低的價(jià)格下單后，商品價(jià)格如果上浮，還是以之前的低價(jià)為成交價(jià)，客戶可以方便的對(duì)于生活必需品做一定時(shí)期的使用規(guī)劃。

1起創(chuàng)：1號(hào)店設(shè)立1起創(chuàng)特色活動(dòng)，讓客戶參與到1號(hào)店的管理和設(shè)計(jì)中，通過有獎(jiǎng)?wù)骷�的方式，讓客戶更踴躍的提出問題和建議，及時(shí)反饋客戶體驗(yàn)，并通過集思廣益，促進(jìn)營銷模式的不斷創(chuàng)新，一方面提高了客戶的滿意度和服務(wù)體驗(yàn)，另一方面，通過客戶參與管理的形式，讓客戶對(duì)于1號(hào)店更有認(rèn)同感和參與感，容易增加客戶的黏性。1號(hào)店的這些特色服務(wù)也是區(qū)別于其他網(wǎng)購商城的，通過不斷增加用戶的體驗(yàn)度，站在用戶的角度去開放設(shè)計(jì)不同的服務(wù)，都可以起到提高用戶關(guān)注度和滿意度的作用，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額及銷售收入。（5）會(huì)員積分制度，增加客戶粘性

1號(hào)店有統(tǒng)一的積分體系和制度，會(huì)員可以通過購物、參與社區(qū)互動(dòng)賺取積分，積分可以直接用于支付購買商品，有利于增強(qiáng)用戶粘度。會(huì)員還被鼓勵(lì)自發(fā)組織購物工會(huì)，工會(huì)成員的積分返利比例和整個(gè)工會(huì)的交易額相關(guān)。（6）店中店模式，拓展盈利模式，整合供應(yīng)鏈資源

盈利模式上，主要有銷售收入、廣告收入、增值服務(wù)、店中店租金等。201*年推出了“店中店”平臺(tái)模式，通過引入聯(lián)營商，打破了針對(duì)消費(fèi)者的B2C模式，逐步向B2B2C的縱深模式發(fā)展。1號(hào)店收取店鋪?zhàn)饨穑�店鋪可以與1號(hào)店共用倉儲(chǔ)、配送等資源，拓展盈利模式，整合供應(yīng)鏈資源，提升了競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3同業(yè)對(duì)比

相比于近幾年興起淘寶、京東等購物商城，1號(hào)店仍然具有其特有的優(yōu)勢(shì)。

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（1）客戶定位

京東商城定位于數(shù)碼電子商品、家用電器等主流消費(fèi)人群，淘寶則涵蓋所有的商品，沒有重點(diǎn)側(cè)重于某一方面。相比而言，1號(hào)店定位于工作忙、沒空親自出門購物的忙人以及不愿出門購物的懶人宅人，為其提供生活必備品，以家庭生活必需品為主要突破點(diǎn)，滲透到客戶日常的生活中，培養(yǎng)客戶養(yǎng)成新的生活消費(fèi)模式。1號(hào)店堅(jiān)持綜合百貨的定位，以打造網(wǎng)上沃爾瑪為目標(biāo)，以居家服務(wù)為重點(diǎn)，可以有效的和其他電子商城區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮自身系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)勢(shì)。

（2）商業(yè)模式

一是淘寶網(wǎng)以B2C和C2C相結(jié)合的商業(yè)模式，通過大量的宣傳營銷活動(dòng)吸引人氣，非標(biāo)準(zhǔn)化的商品居多，用戶可以體驗(yàn)討價(jià)還價(jià)的購買模式，同時(shí)，也需承擔(dān)貨品質(zhì)量缺陷以及違約等信用風(fēng)險(xiǎn)；二是京東商城通過直銷模式，降低采購價(jià)格，沖破了渠道商定價(jià)機(jī)制的規(guī)則，成為客戶購買3C商品的首選；三是1號(hào)店的模式和京東相似，通過成本優(yōu)勢(shì)，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，健全倉儲(chǔ)物流機(jī)制，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)，1號(hào)店還通過和多家大型社區(qū)的嵌入式合作，使其用更小的營銷成本獲得更多的客戶，此外，1號(hào)店還建立了線下模式，通過虛擬超市、移動(dòng)超市等方式，迅速打開市場(chǎng)，給客戶提供更真實(shí)的體驗(yàn)。1號(hào)店的SoMoLo（社交+本地化+移動(dòng)）模式，是一個(gè)重要發(fā)展方向。

綜上，電子商務(wù)網(wǎng)站的商業(yè)模式具有較大相似性，關(guān)鍵是看價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)和定位差別。

第3章1號(hào)店的經(jīng)營模式分析

3．1低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)

1號(hào)店主要靠低價(jià)吸引客戶，逐漸占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額。1號(hào)店在剛開始經(jīng)營時(shí)，提供超低折扣商品限量搶購，占有客戶流量。1號(hào)店沒有實(shí)體店面和大量人員，加了配送和包裝，優(yōu)化供應(yīng)鏈和物流配送，成本比傳統(tǒng)超市還低3%到5%，從而降低了商品成本。同時(shí)，1號(hào)店還主動(dòng)降低價(jià)格，增加人氣，提高購買量和重復(fù)購買次數(shù)。此外，它還利用價(jià)格智能系統(tǒng)PIS研究價(jià)格動(dòng)態(tài)，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整價(jià)格。

3．2市場(chǎng)推廣

1號(hào)店的市場(chǎng)推廣主要有捆綁經(jīng)營、線上推廣和線下推廣。捆綁經(jīng)營，即與一些流量較大的網(wǎng)站合作，如新浪、天涯等社區(qū)，為其會(huì)員提供服務(wù)，將社區(qū)上的用戶引到1號(hào)店網(wǎng)

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站，轉(zhuǎn)化成客戶，再經(jīng)過客戶的口碑宣傳，二次傳播出去。線上推廣，主要是在各大論壇、主流網(wǎng)站、返利網(wǎng)站刊登廣告，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，進(jìn)行搜索引擎優(yōu)化，不斷增加流量和訂單。線下推廣，主要是在人群密集地如地鐵站、公交車、小區(qū)等投放廣告，讓一號(hào)店走進(jìn)更多人的生活中。

3．3多種促銷手段

1號(hào)店為了吸引顧客采用了多種促銷手段，分為超值體驗(yàn)、勁爆低價(jià)、限時(shí)搶購、重磅推薦專區(qū)，每天都有不同的優(yōu)惠商品銷售，清倉活動(dòng)，滿額減現(xiàn)，贈(zèng)送活動(dòng)等。

3．4物流配送

1號(hào)店擁有自己的配送隊(duì)伍，有近七成的訂單是自己的隊(duì)伍配送的。1號(hào)店是通過自建和與第三方物流企業(yè)合作的方式，網(wǎng)上實(shí)時(shí)監(jiān)控，提高了配送的效率，更周到的服務(wù)，滿足顧客的需求。

第4章1號(hào)店的管理模式分析

4.1供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是指圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式。所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商），制造商（加工廠或裝配廠），分銷商(代理商或批發(fā)商)，零售商（賣場(chǎng)、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者。1號(hào)店作為綜合類商品超市，商品品種繁多，進(jìn)出貨管理的難度非常大。所以從網(wǎng)站經(jīng)營之初，1號(hào)店就非常重視供應(yīng)鏈管理，以信息技術(shù)為支撐，有效地整合供應(yīng)鏈資源，降低供應(yīng)鏈的管理成本。

1號(hào)店建立了一套管理系統(tǒng)，當(dāng)產(chǎn)品被供應(yīng)商送至1號(hào)店時(shí)，會(huì)進(jìn)入嚴(yán)密的系統(tǒng)中接受監(jiān)測(cè)，實(shí)際產(chǎn)品與網(wǎng)上照片不符的，將不能進(jìn)入倉庫。在保質(zhì)期的管理方面，1號(hào)店申請(qǐng)了專利，進(jìn)入1號(hào)店后，每個(gè)商品都會(huì)被要求錄入保質(zhì)期，不新鮮的貨物會(huì)被系統(tǒng)直接阻擋下來，不能上架銷售。為了便于商品周轉(zhuǎn)，各個(gè)商架的擺放位也是在進(jìn)行顧客購買行為分析后確定的。

4.2物流配送管理

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為了使公司物流配送工作，盡可能做到及時(shí)準(zhǔn)確，服務(wù)周到，有效控制物流成本，提高本公司的物流客服水平而質(zhì)量是物流配送管理的目標(biāo)。物流配送管理一直是電子商務(wù)領(lǐng)域的瓶頸。1號(hào)店在配送環(huán)節(jié)也是下了不少功夫，在上海等多地建立倉庫，現(xiàn)在已可以輻射全國，以便顧客在最短的時(shí)間內(nèi)收到商品。為了提供高質(zhì)量的服務(wù)，1號(hào)店自建配送隊(duì)伍，在十多個(gè)城市建立50多個(gè)配送站。

在整個(gè)電子商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈中起到關(guān)鍵作用的就是物流管理，一個(gè)強(qiáng)有力的物流管理體系不僅商業(yè)價(jià)值大，而且一旦建成其競(jìng)爭(zhēng)門檻還很高，雖然1號(hào)店自建物流的成本巨大，這降低了盈利率，但是從長期的發(fā)展來看，這對(duì)1號(hào)店來說是非常有利的。

4.3客戶關(guān)系管理

關(guān)系營銷共分為三個(gè)層次：

1、一級(jí)關(guān)系營銷

一級(jí)關(guān)系營銷是企業(yè)通過價(jià)格和其他財(cái)務(wù)上的價(jià)值讓渡吸引顧客與企業(yè)建立長期交易關(guān)系。如對(duì)那些頻繁購買以及按穩(wěn)定數(shù)量進(jìn)行購買的顧客給予財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)的營銷計(jì)劃。

2、二級(jí)關(guān)系營銷

當(dāng)企業(yè)不僅用財(cái)務(wù)上價(jià)值讓渡吸引顧客，而且盡量了解單個(gè)顧客的需要和愿望，提供并使服務(wù)個(gè)性化和人格化，來增加公司與顧客的社會(huì)聯(lián)系時(shí)，就進(jìn)入二級(jí)關(guān)系營銷。二級(jí)關(guān)系營銷的主要表現(xiàn)形式是建立顧客俱樂部。

3、三級(jí)關(guān)系營銷

三級(jí)關(guān)系營銷是使企業(yè)和顧客互相依賴對(duì)方的結(jié)構(gòu)性變化，也就是說雙方是合作伙伴關(guān)系。在存在專用性資產(chǎn)和重復(fù)交易的條件下，一方放棄關(guān)系將會(huì)付出轉(zhuǎn)移成本，關(guān)系的維持具有價(jià)值，從而形成“雙邊鎖定”。良好的結(jié)構(gòu)性關(guān)系將提高客戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者的機(jī)會(huì)成本，同時(shí)也將增加客戶脫離競(jìng)爭(zhēng)者而轉(zhuǎn)向本企業(yè)的利益。

1號(hào)店為了切實(shí)為顧客提供服務(wù)，減少顧客購物風(fēng)險(xiǎn)，在服務(wù)方面，1號(hào)店支持送貨上門、貨到付款，給消費(fèi)者提供了極大的便利；7日內(nèi)可退貨，8日至10日內(nèi)可換貨的原則讓顧客網(wǎng)購更放心。1號(hào)店根據(jù)顧客的不同特點(diǎn)為其做商品推薦，提供了精準(zhǔn)化營銷和個(gè)性化服務(wù)。1號(hào)店建立客戶管理中心，及時(shí)為客戶解決各種問題，更好的幫助客戶。為了以后能夠與客戶建立更為緊密的關(guān)系，三級(jí)關(guān)系營銷可以作為1號(hào)店的最好目標(biāo)。

第5章1號(hào)店的技術(shù)模式分析

5．1IT基本技術(shù)系統(tǒng)

1號(hào)店用創(chuàng)新的技術(shù)平臺(tái)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)直接連接優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和忠誠的消費(fèi)群體。1號(hào)店在基本技術(shù)系統(tǒng)上，主要是從客戶個(gè)性化的服務(wù)，滿足消費(fèi)者習(xí)慣，節(jié)約消費(fèi)者時(shí)間，提高客戶體驗(yàn)的起點(diǎn)出發(fā)建立，和主流購物網(wǎng)站一樣，能夠在滿足客戶體驗(yàn)上不斷提升。

5．2后臺(tái)管理系統(tǒng)

1號(hào)店自主研發(fā)了一個(gè)后臺(tái)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)，通過系統(tǒng)，1號(hào)店的管理者能夠隨時(shí)掌握每類產(chǎn)品的詳細(xì)信息，從而對(duì)銷售、市場(chǎng)、供應(yīng)商管理等其他運(yùn)營活動(dòng)做出指導(dǎo)。同時(shí)在數(shù)據(jù)搜集的基礎(chǔ)上進(jìn)行智能分析，并提供預(yù)警、分析、預(yù)測(cè)。來保障經(jīng)營管理的上的控制和效率，保證1號(hào)店的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。

5．3移動(dòng)終端技術(shù)

“掌上1號(hào)店”依托目前最為先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了更智能更便捷的購物方式。獨(dú)有的條碼掃描購物和快速購物便簽功能，集搜索、購買、下單、送貨為一體，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地的一站式購物。掌上1號(hào)店擁有在線比價(jià)功能，一鍵式購買功能更使手機(jī)購物的流程簡(jiǎn)化，大大方便了客戶，提升了客戶使用體驗(yàn)。

5．4客戶服務(wù)中心

1號(hào)店客戶服務(wù)中心承擔(dān)會(huì)員信息管理、訂單處理、營銷分析及等任務(wù)�？梢蕴峁└�具人性化服務(wù)和瑕疵問題解決，完善的用戶體驗(yàn)。

第6章1號(hào)店的資本模式分析

6．11號(hào)店的資本變遷

201*年11月，原戴爾中國區(qū)總裁劉峻嶺和戴爾全球采購副總裁于剛宣布離職。201*年7月，兩人在上海張江高科技園區(qū)樹起了“上海市益實(shí)多電子商務(wù)有限公司”的招牌，并推出了網(wǎng)上超市1號(hào)店（），正式拉開了創(chuàng)業(yè)的序幕，截止到201*年2月，1號(hào)店已經(jīng)獲得兩輪風(fēng)險(xiǎn)投資。

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201*年初，1號(hào)店收購廣東保利祝福你大藥房連鎖有限公司，將其變更為廣東壹號(hào)大藥房連鎖有限公司。201*年8月，平安集團(tuán)投資2億元收購裝有廣東壹號(hào)大藥房資源的1號(hào)店之80%的股權(quán)。平安收購1號(hào)店是出于“三網(wǎng)合一”(醫(yī)網(wǎng)、藥網(wǎng)、信息網(wǎng))的考慮，整合電子化的健康管理解決方案，構(gòu)建健康產(chǎn)業(yè)鏈。1號(hào)店由此也拓寬了其經(jīng)營范圍。201*年5月13日，沃爾瑪百貨有限公司與1號(hào)店達(dá)成控股公司少部分股權(quán)的協(xié)議，沃爾瑪作為除中國平安外1號(hào)店的另外一個(gè)戰(zhàn)略投資者。沃爾瑪全球化視野及供應(yīng)鏈將幫助1號(hào)店在中國電子商務(wù)行業(yè)贏得極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

6．21號(hào)店的融資模式分析

創(chuàng)業(yè)者的融資模式無非包括前期吸收PE投資入股實(shí)現(xiàn)上市和企業(yè)做大之后直接的轉(zhuǎn)讓控制權(quán)。第一種模式是國內(nèi)大部分企業(yè)采取的模式，如京東商城是此類成功的典范，從1號(hào)店創(chuàng)辦到發(fā)展的歷程來看，1號(hào)店經(jīng)歷了所有創(chuàng)業(yè)者的必經(jīng)之路，從成立到高速擴(kuò)張的煩惱，直到201*年8月被迫以2億元轉(zhuǎn)讓80%的股權(quán)，包括201*年引進(jìn)沃爾瑪作為戰(zhàn)略投資者，其實(shí)已經(jīng)宣告1號(hào)店不會(huì)成為京東商城，也不會(huì)成為亞馬遜，發(fā)展模式注定了1號(hào)店僅僅是一場(chǎng)資本游戲。

第7章結(jié)論與意見

7．11號(hào)店的成功源于客戶體驗(yàn)和家庭需求定位

1號(hào)店改變了傳統(tǒng)商業(yè)零售的方式和格局。在零售業(yè)電子商務(wù)不再是傳統(tǒng)店鋪零售的補(bǔ)充。1號(hào)店圍繞“家庭”的需求構(gòu)建商品體系，追求“客戶體驗(yàn)至上”的發(fā)展理念，所銷售的商品涵蓋了與家庭生活息息相關(guān)的各類商品，在為顧客提供高質(zhì)低價(jià)的商品同時(shí)，也在為提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)而不斷努力。快速消費(fèi)品能使顧客頻繁光顧的網(wǎng)站，容易建立消費(fèi)習(xí)慣。顧客之間能夠相互產(chǎn)生羊群相應(yīng)，所以網(wǎng)上超市最終能夠占領(lǐng)消費(fèi)者。

7．21號(hào)店的成功源于物流倉儲(chǔ)和配送管理

網(wǎng)上超市配送隊(duì)伍的存在，能夠在線下對(duì)顧客產(chǎn)生消費(fèi)影響，消費(fèi)者習(xí)慣性的到網(wǎng)上超市購買，自有物流配送體系強(qiáng)化了客戶網(wǎng)上購物的體驗(yàn)。消費(fèi)者建立起信任，就會(huì)產(chǎn)生較高的客戶忠誠度。

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7．31號(hào)店的發(fā)展關(guān)鍵在于價(jià)格優(yōu)勢(shì)、客戶體驗(yàn)和價(jià)值鏈管理

電子商務(wù)的虛擬性使得客戶對(duì)購物的主要關(guān)注價(jià)格和配送、售后等，同時(shí)主流購物網(wǎng)站在這些方面差距不大。不可替代性較弱，難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。為了保持生存和發(fā)展必需保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)和客戶體驗(yàn)，失去了這兩點(diǎn)就會(huì)迅速失去客戶。另一方面企業(yè)如何獲得盈利，關(guān)鍵還是需要強(qiáng)化價(jià)值鏈管理，通過價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力提升，來保證良好的客戶體驗(yàn)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

我們建議1號(hào)店在發(fā)展完善提升電子商務(wù)的同時(shí)增加可以把物流配送中心打造成線下實(shí)體家具采購型超市，增加客戶真實(shí)感，線上線下聯(lián)動(dòng)經(jīng)營將創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力。

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