職業(yè)導購員,一個職業(yè)階層的興起與培訓

職業(yè)導購員，一個職業(yè)階層的興起與培訓

一個職業(yè)階層的悄然興起：

關于導購員的問題，嚴格來說其實不能算是前沿問題，因為這個“工種”早已經(jīng)誕生N多年了。關于他們的工作性質和崗位重要性，今天我自不多談。但我今天要著重強調的是，導購員的“隱性身份”正在悄悄地發(fā)生著變化，如果把他們和“職業(yè)階層”聯(lián)系起來，你便能夠發(fā)現(xiàn)一些奇妙的現(xiàn)象：

為什么現(xiàn)在的導購員越來越難管？

為什么會有很多導購員在同行業(yè)之間頻頻跳槽？

為什么很多企業(yè)寧肯從競爭對手“挖”導購員而不愿意自己培養(yǎng)？

為什么很多企業(yè)的導購管理人員都不具備真正能夠管理和培訓導購員的資格？

所有上述之怪現(xiàn)狀均已開始表明：導購員已經(jīng)越來越具備“職業(yè)終端營銷人”的流動特征，同時也反襯出了導購管理與培訓工作的跟進滯后。因此，對這個問題的解決方法將直接影響著企業(yè)在終端市場的輸出表現(xiàn)和營銷業(yè)績。

所以，我們可以非常肯定地說，當前商超導購已經(jīng)形成一個職業(yè)階層，而形成職業(yè)階層之后的最大特點就是“管理難度的不斷增加”和“職業(yè)流動性的不斷增強”。而讓我們同時感到遺憾的是，許多企業(yè)對這一職業(yè)階層的重視程度卻做得遠遠不夠。管理的難度與職業(yè)流動性：

關于導購員的職業(yè)流動性，比較突出的表現(xiàn)是：今天還在賣場里賣A品牌的產品，明天在同一賣場卻成為B品牌的導購員。這讓許多企業(yè)也感到十分困惑，到底是挖人好，還是招人培訓好呢？后來考慮到成本與資金問題，多數(shù)企業(yè)最終還是選擇了從競品挖人開始。于是整個行業(yè)便陷入了一個惡性循環(huán)，今天你挖我的人，明天你的人卻又投降到我這里，商超導購更多地是在做簡單的平行移動，無法提高整體市場競爭力。

究其原因，在通常情況下，導購員一般處在廠家管理的末梢，長期奮斗在賣場一線，只是偶爾回公司或辦事處開會。負責管理她們的只有一名或兩名促銷主管。各個廠家又不愿意和她們簽訂長期的勞動合同，并參加各種社會保險，使得導購沒有歸屬感。當導購員在一個賣場的工作成績較好時，競爭品牌的導購主管就會把他們“挖”走。而有些導購員也恰好懷有這種“有奶就是娘”的心理，哪個廠家的薪水高就去哪個廠家干。

導購員管理難度加大的主要原因在于，導購員自身的“革命”意識正在逐漸加強。除了一如既往地關心薪酬之外，導購員對于工作環(huán)境、福利待遇、公司發(fā)展空間等等都提出了更高的要求，她們更希望公司提供系統(tǒng)的培訓，為自己職業(yè)發(fā)展打好基礎。企業(yè)只有在這方面下大功夫，才能最大限度地解決這一問題。

那么，有沒有一種比較好的解決辦法呢？我在這里講幾個具體的參考操作方法。第一、設計一個工齡工資，留住一些比較優(yōu)秀的導購。如導購在公司工作每滿一年可加上50元/月的工齡工資（可提前設定一個最高上限月工資），其在公司工作的時間越長保底工資越高。第二、挑選一部分優(yōu)秀的導購員，與她們簽定正式的勞動合同，并參加養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險來解決她們的后顧之憂，并且這樣還可以作為福利對導購員們產生一定的激勵作用。第三、給與導購在同一地區(qū)略高于同行業(yè)工資水平的基本工資，這樣能夠“挖”到比較優(yōu)秀的導購。多頭管理帶來的混亂：

除了上述的職業(yè)流動性表現(xiàn)之外，還有一個新興的問題不容忽視：近來在商超導購管理中也存在這樣的問題——商企分權而治，也就是對于導購員的管理通常是企業(yè)管理一部分，商超管理一部分。一般是商超負責出勤、禮儀風范和理貨等等這些基礎工作，而廠家則負責產品知識培訓、導購能力提升、團隊建設等更為深入的工作，還有一點需要注意的是，很多導購員雖然從歸屬上是“廠家的人”，但畢竟天天在商家這里上班，這就意味著對商超提出更高的管理要求，甚至業(yè)界已經(jīng)開始流傳有“終端管理外包”的模式出現(xiàn)，但是回頭對商超而言，管理的側重點是否在這里尚且不論，其自身有無管理能力也是一個不確定的問題，這就造成了我們廠商面臨的一個難題——管理軟肋區(qū)。反正最終形成這樣一種感覺：導購員的管理特別混亂，不知究竟是廠家在管還是商超在管，這在一定程度上也對導購工作造成了影響。

導購主管不合格的真正原因：

早在去年夏天，我就曾經(jīng)在《打破終端管理的瓶頸》（參見《銷售與市場》201*年8月上半期）一文中談到過，對企業(yè)來講，導購員人多眼雜，眾口難調，綜合素質良莠不齊，客觀上對導購主管的管理藝術提出了相當高的要求。但很多企業(yè)在重視終端銷售業(yè)績的同時，卻對導購員的管理者并不重視�？陀^來講，國內有相當多企業(yè)的導購主管是不合格的，大多都缺乏專業(yè)性管理能力和管理藝術。由此而直接導致管理重心的嚴重偏移。很多導購員還仍然停留在記臺帳、發(fā)POP、發(fā)贈品等基礎工作上，根本不具備必要的管理培訓能力以及對終端市場的把握能力。另外，導購主管的來源也不合理。有一部分是剛剛畢業(yè)的“能力中等”的大學生，為什么沒有挑選相對優(yōu)秀的大學生呢？因為企業(yè)對同一批大學生考核分類之后，通常會把能力好、相對“靈性”的分到業(yè)務部門，能力差的則干脆讓其“下課”，剩下能力一般的“中間階層”，則安排他們“干脆去做導購主管吧”；另一部分來自業(yè)績比較突出的促銷員，企業(yè)往往秉承“從人民群眾中來，到人民群眾中去”的思想，讓優(yōu)秀促銷員做主管，但我們無法回避的是，有很多人做導購員賣貨時很優(yōu)秀卻并不具有管理才能。硬拉著他們“當官”只會讓他們表明上很風光，而內心里卻隱藏著“趕鴨子上架”的無盡痛苦。因為終端管理絕對不是簡單的提貨和賣貨，它需要系統(tǒng)性的管理、掌控和培訓能力，而這恰恰是當前許多企業(yè)所忽視的。

那么什么才是合格的導購主管呢？首先，自己要具備較強的終端賣貨能力，在此基礎上具備較強的協(xié)調管理能力，并且善于完成執(zhí)行性工作。但要注意的是，導購主管不是后勤主管，不是純粹的打雜輔助，而要發(fā)揮市場一線先鋒隊伍的作用，要選派最優(yōu)秀的人才上崗。其實這個環(huán)節(jié)也是當前許多企業(yè)市場發(fā)展的管理瓶頸，大家關注的多，真正下力氣改善的少，所以才會出現(xiàn)當前市場的困惑與問題。樹立正確的培訓觀念

對于企業(yè)而言，并不是將導購員派到賣場就會產生銷量，我們要結合不同導購員的職業(yè)特點進行相關培訓，盡可能地使其發(fā)揮最大效力。關于各個企業(yè)對導購員培訓工作的重視程度，隨著業(yè)內“呼聲”的不斷高漲，我想有很多企業(yè)的導購員培訓都在如火如荼地開展著。但如果要他們大家的培訓方法怎樣？培訓效果如何？則恐怕是一家一個樣了。為什么會出現(xiàn)這種“只猜到開頭，卻猜不到結局”的現(xiàn)象？我認為除了不同培訓老師的培訓技能差異之外，最主要的是大家對培訓觀念的認識問題，有很多導購培訓工作者的根本觀念就是非常愚蠢的。

我認為，首先，培訓工作一定要結合階層特征。當前商超導購的組成大致分為兩個部分，一是年齡稍大的下崗職工，二是學歷不高的小年青人。前者的優(yōu)勢在于心態(tài)好，對于工作能夠全身心地投入，還具備一定的社會經(jīng)驗，因此跟顧客的溝通能力較好，但是家庭經(jīng)濟條件緊張，比較關心金錢收益，一方面由于生存壓力渴求工作能長期穩(wěn)定，而另一方面由于年齡和事務原因，自身學習性較差，對長遠缺乏明確的規(guī)劃；而后者則多數(shù)抱著增長社會閱歷的心態(tài)，相對比較浮躁，容易受外界誘惑所干擾，所以穩(wěn)定性較差。但他們年輕氣盛，學習和可塑性較強，只要加強管理和正確引導，往往能培養(yǎng)出優(yōu)秀的苗子。因此，我們在培訓時并不是簡單地講操作方法就能解決問題，而應該針對各自的特有心態(tài)進行課程設計，力爭喚醒其在觀念上的認同感，盡可能地指導其通過實際觀察，結合個人特點，總結自有打法。我們要喚醒其主動學習的意識，指導其學習的方向，這樣培訓之后的操作才會切實有效。在這里，我還想對一些比較關鍵的問題向大家做個提醒。

1、并不是死纏爛打就能提高成交率。（詳見《現(xiàn)實生活中的導購技巧悖論》）商超是個自由開放的銷售環(huán)境，導購員切記要留給顧客足夠的挑選和斟酌空間，同時還可以在保持若即若離的狀態(tài)下對顧客進行充分的觀察。最忌諱不結合環(huán)境和對象而盲目地對每個人都點頭哈腰、笑臉相迎，我建議大家應該加強對《消費心理學》的系統(tǒng)性學習，盡可能地掌握促成火候。

2、導購技巧并不是表演技巧，而是賣貨技巧。（詳見《快速成交的三步狠招》）有些導購員對于產品賣點是相當熟悉，但是卻在銷售量上落后，因為她們只是單純地對產品進行口若懸河地講解，卻忽視了顧客的個性化需求。比如一個產品有10個賣點，我其實并不要求你全部講給顧客聽，因為這里并不是展現(xiàn)你個人“背誦才能”的地方。但還是有很多導購員待全部講完之后才想到問顧客“先生，我講完了，我們產品的賣點就是這些，您意下如何？”這其實是很愚蠢和費勁的做法。而正確的做法其實狠輕松，如果多在顧客旁邊進行觀察，同時恰當?shù)鼗卮鹨恍┘磿r的問題，最后只要挑出最能打動顧客需求的一兩點即可成交。另外還要適時補充幾句促成“口訣”，比如抓住幾個關鍵問題介紹過之后開始問顧客“介紹這么久，您還需要了解什么”，變主動介紹為現(xiàn)場答疑，這樣就有利于縮短產品推介時間；或者在忙不開時跟顧客說“回去您先試試，有問題您再回來找我”，讓顧客回去自行調試，這樣一來就縮短了顧客的開箱驗貨時間，大大地提高了成交效率。

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職業(yè)導購員，一個職業(yè)階層的興起與培訓

寫給《銷售與市場》雜志十年紀念增刊《營銷前沿》

寫在前面：

近來，隨著我在《銷售與市場》營銷雜志和中國營銷傳播網(wǎng)等網(wǎng)絡媒體上發(fā)表文章的不斷增多，我也逐漸發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象正變得越來越明朗有很多讀者已經(jīng)開始不自覺地將我的名字和終端、和培訓、和導購員等聯(lián)系在了一起。老實說，我對這個現(xiàn)象的真實感受是喜憂摻半。喜的是：大家能將我的名字和上述幾個詞語關聯(lián)起來，這側面說明我終于在藏龍臥虎的營銷管理培訓業(yè)界之中找到了一個“差異化運作”的切入點；憂的是：我一直在擔心，這樣的結果究竟會不會影響到我在其他領域的探索和推進，或者說自己在鞏固現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的同時向其他領域的發(fā)展究竟還能不能得到大家的認同？

眼下，適逢我一直喜愛閱讀并一直保持密切合作的《銷售與市場》雜志十年志慶，推出了大型特刊《營銷前沿》，他們很熱情地邀請我也根據(jù)自己觀察到的“前沿問題”來寫一些東西，我接到這個邀請通知之后曾開玩笑地說這“自命題作文”本身就比“命題作文”更難寫，更何況寫的還是“前沿問題”。于是我認真仔細地考慮了好幾天，起初也曾經(jīng)試圖寫一些行業(yè)觀察的心得，后來感覺如果零星發(fā)表尚且可以，但這次是在雜志社十年慶典的特刊上對一些“前沿問題”進行“表態(tài)”，畢竟還是有點“那個”。最后敲定干脆穩(wěn)妥一點還是寫自己的老本行吧，所以便有了本文標題的出現(xiàn)。一個職業(yè)階層的悄然興起：

關于導購員的問題，嚴格來說其實不能算是前沿問題，因為這個“工種”早已經(jīng)誕生N多年了。關于他們的工作性質和崗位重要性，今天我自不多談。但我今天要著重強調的是，導購員的“隱性身份”正在悄悄地發(fā)生著變化，如果把他們和“職業(yè)階層”聯(lián)系起來，你便能夠發(fā)現(xiàn)一些奇妙的現(xiàn)象：為什么現(xiàn)在的導購員越來越難管？

為什么會有很多導購員在同行業(yè)之間頻頻跳槽？

為什么很多企業(yè)寧肯從競爭對手“挖”導購員而不愿意自己培養(yǎng)？為什么很多企業(yè)的導購管理人員都不具備真正能夠管理和培訓導購員的資格？

所有上述之怪現(xiàn)狀均已開始表明：導購員已經(jīng)越來越具備“職業(yè)終端營銷人”的流動特征，同時也反襯出了導購管理與培訓工作的跟進滯后。因此，對這個問題的解決方法將直接影響著企業(yè)在終端市場的輸出表現(xiàn)和營銷業(yè)績。

所以，我們可以非�？隙ǖ卣f，當前商超導購已經(jīng)形成一個職業(yè)階層，而形成職業(yè)階層之后的最大特點就是“管理難度的不斷增加”和“職業(yè)流動性的不斷增強”。而讓我們同時感到遺憾的是，許多企業(yè)對這一職業(yè)階層的重視程度卻做得遠遠不夠。

管理的難度與職業(yè)流動性：關于導購員的職業(yè)流動性，比較突出的表現(xiàn)是：今天還在賣場里賣A品牌的產品，明天在同一賣場卻成為B品牌的導購員。這讓許多企業(yè)也感到十分困惑，到底是挖人好，還是招人培訓好呢？后來考慮到成本與資金問題，多數(shù)企業(yè)最終還是選擇了從競品挖人開始。于是整個行業(yè)便陷入了一個惡性循環(huán)，今天你挖我的人，明天你的人卻又投降到我這里，商超導購更多地是在做簡單的平行移動，無法提高整體市場競爭力。

究其原因，在通常情況下，導購員一般處在廠家管理的末梢，長期奮斗在賣場一線，只是偶爾回公司或辦事處開會。負責管理她們的只有一名或兩名促銷主管。各個廠家又不愿意和她們簽訂長期的勞動合同，并參加各種社會保險，使得導購沒有歸屬感。當導購員在一個賣場的工作成績較好時，競爭品牌的導購主管就會把他們“挖”走。而有些導購員也恰好懷有這種“有奶就是娘”的心理，哪個廠家的薪水高就去哪個廠家干。

導購員管理難度加大的主要原因在于，導購員自身的“革命”意識正在逐漸加強。除了一如既往地關心薪酬之外，導購員對于工作環(huán)境、福利待遇、公司發(fā)展空間等等都提出了更高的要求，她們更希望公司提供系統(tǒng)的培訓，為自己職業(yè)發(fā)展打好基礎。企業(yè)只有在這方面下大功夫，才能最大限度地解決這一問題。那么，有沒有一種比較好的解決辦法呢？我在這里講幾個具體的參考操作方法。第一、設計一個工齡工資，留住一些比較優(yōu)秀的導購。如導購在公司工作每滿一年可加上50元/月的工齡工資（可提前設定一個最高上限月工資），其在公司工作的時間越長保底工資越高。第二、挑選一部分優(yōu)秀的導購員，與她們簽定正式的勞動合同，并參加養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險來解決她們的后顧之憂，并且這樣還可以作為福利對導購員們產生一定的激勵作用。第三、給與導購在同一地區(qū)略高于同行業(yè)工資水平的基本工資，這樣能夠“挖”到比較優(yōu)秀的導購。多頭管理帶來的混亂：

除了上述的職業(yè)流動性表現(xiàn)之外，還有一個新興的問題不容忽視：近來在商超導購管理中也存在這樣的問題——商企分權而治，也就是對于導購員的管理通常是企業(yè)管理一部分，商超管理一部分。一般是商超負責出勤、禮儀風范和理貨等等這些基礎工作，而廠家則負責產品知識培訓、導購能力提升、團隊建設等更為深入的工作，還有一點需要注意的是，很多導購員雖然從歸屬上是“廠家的人”，但畢竟天天在商家這里上班，這就意味著對商超提出更高的管理要求，甚至業(yè)界已經(jīng)開始流傳有“終端管理外包”的模式出現(xiàn)，但是回頭對商超而言，管理的側重點是否在這里尚且不論，其自身有無管理能力也是一個不確定的問題，這就造成了我們廠商面臨的一個難題——管理軟肋區(qū)。反正最終形成這樣一種感覺：導購員的管理特別混亂，不知究竟是廠家在管還是商超在管，這在一定程度上也對導購工作造成了影響。

導購主管不合格的真正原因：

早在去年夏天，我就曾經(jīng)在《打破終端管理的瓶頸》（參見《銷售與市場》201*年8月上半期）一文中談到過，對企業(yè)來講，導購員人多眼雜，眾口難調，綜合素質良莠不齊，客觀上對導購主管的管理藝術提出了相當高的要求。但很多企業(yè)在重視終端銷售業(yè)績的同時，卻對導購員的管理者并不重視�？陀^來講，國內有相當多企業(yè)的導購主管是不合格的，大多都缺乏專業(yè)性管理能力和管理藝術。由此而直接導致管理重心的嚴重偏移。很多導購員還仍然停留在記臺帳、發(fā)POP、發(fā)贈品等基礎工作上，根本不具備必要的管理培訓能力以及對終端市場的把握能力。另外，導購主管的來源也不合理。有一部分是剛剛畢業(yè)的“能力中等”的大學生，為什么沒有挑選相對優(yōu)秀的大學生呢？因為企業(yè)對同一批大學生考核分類之后，通常會把能力好、相對“靈性”的分到業(yè)務部門，能力差的則干脆讓其“下課”，剩下能力一般的“中間階層”，則安排他們“干脆去做導購主管吧”；另一部分來自業(yè)績比較突出的促銷員，企業(yè)往往秉承“從人民群眾中來，到人民群眾中去”的思想，讓優(yōu)秀促銷員做主管，但我們無法回避的是，有很多人做導購員賣貨時很優(yōu)秀卻并不具有管理才能。硬拉著他們“當官”只會讓他們表明上很風光，而內心里卻隱藏著“趕鴨子上架”的無盡痛苦。因為終端管理絕對不是簡單的提貨和賣貨，它需要系統(tǒng)性的管理、掌控和培訓能力，而這恰恰是當前許多企業(yè)所忽視的。

那么什么才是合格的導購主管呢？首先，自己要具備較強的終端賣貨能力，在此基礎上具備較強的協(xié)調管理能力，并且善于完成執(zhí)行性工作。但要注意的是，導購主管不是后勤主管，不是純粹的打雜輔助，而要發(fā)揮市場一線先鋒隊伍的作用，要選派最優(yōu)秀的人才上崗。其實這個環(huán)節(jié)也是當前許多企業(yè)市場發(fā)展的管理瓶頸，大家關注的多，真正下力氣改善的少，所以才會出現(xiàn)當前市場的困惑與問題。

樹立正確的培訓觀念對于企業(yè)而言，并不是將導購員派到賣場就會產生銷量，我們要結合不同導購員的職業(yè)特點進行相關培訓，盡可能地使其發(fā)揮最大效力。關于各個企業(yè)對導購員培訓工作的重視程度，隨著業(yè)內“呼聲”的不斷高漲，我想有很多企業(yè)的導購員培訓都在如火如荼地開展著。但如果要他們大家的培訓方法怎樣？培訓效果如何？則恐怕是一家一個樣了。為什么會出現(xiàn)這種“只猜到開頭，卻猜不到結局”的現(xiàn)象？我認為除了不同培訓老師的培訓技能差異之外，最主要的是大家對培訓觀念的認識問題，有很多導購培訓工作者的根本觀念就是非常愚蠢的。

我認為，首先，培訓工作一定要結合階層特征。當前商超導購的組成大致分為兩個部分，一是年齡稍大的下崗職工，二是學歷不高的小年青人。前者的優(yōu)勢在于心態(tài)好，對于工作能夠全身心地投入，還具備一定的社會經(jīng)驗，因此跟顧客的溝通能力較好，但是家庭經(jīng)濟條件緊張，比較關心金錢收益，一方面由于生存壓力渴求工作能長期穩(wěn)定，而另一方面由于年齡和事務原因，自身學習性較差，對長遠缺乏明確的規(guī)劃；而后者則多數(shù)抱著增長社會閱歷的心態(tài)，相對比較浮躁，容易受外界誘惑所干擾，所以穩(wěn)定性較差。但他們年輕氣盛，學習和可塑性較強，只要加強管理和正確引導，往往能培養(yǎng)出優(yōu)秀的苗子。因此，我們在培訓時并不是簡單地講操作方法就能解決問題，而應該針對各自的特有心態(tài)進行課程設計，力爭喚醒其在觀念上的認同感，盡可能地指導其通過實際觀察，結合個人特點，總結自有打法。我們要喚醒其主動學習的意識，指導其學習的方向，這樣培訓之后的操作才會切實有效。

在這里，我還想對一些比較關鍵的問題向大家做個提醒。1、并不是死纏爛打就能提高成交率。（詳見《現(xiàn)實生活中的導購技巧悖論》）商超是個自由開放的銷售環(huán)境，導購員切記要留給顧客足夠的挑選和斟酌空間，同時還可以在保持若即若離的狀態(tài)下對顧客進行充分的觀察。最忌諱不結合環(huán)境和對象而盲目地對每個人都點頭哈腰、笑臉相迎，我建議大家應該加強對《消費心理學》的系統(tǒng)性學習，盡可能地掌握促成火候。2、導購技巧并不是表演技巧，而是賣貨技巧。（詳見《快速成交的三步狠招》）有些導購員對于產品賣點是相當熟悉，但是卻在銷售量上落后，因為她們只是單純地對產品進行口若懸河地講解，卻忽視了顧客的個性化需求。比如一個產品有10個賣點，我其實并不要求你全部講給顧客聽，因為這里并不是展現(xiàn)你個人“背誦才能”的地方。但還是有很多導購員待全部講完之后才想到問顧客“先生，我講完了，我們產品的賣點就是這些，您意下如何？”這其實是很愚蠢和費勁的做法。而正確的做法其實狠輕松，如果多在顧客旁邊進行觀察，同時恰當?shù)鼗卮鹨恍┘磿r的問題，最后只要挑出最能打動顧客需求的一兩點即可成交。另外還要適時補充幾句促成“口訣”，比如抓住幾個關鍵問題介紹過之后開始問顧客“介紹這么久，您還需要了解什么”，變主動介紹為現(xiàn)場答疑，這樣就有利于縮短產品推介時間；或者在忙不開時跟顧客說“回去您先試試，有問題您再回來找我”，讓顧客回去自行調試，這樣一來就縮短了顧客的開箱驗貨時間，大大地提高了成交效率。

（本文為張會亭先生為《銷售與市場》雜志十年慶典所作的專題文章，原創(chuàng)于201*年6月，文章首次提出了導購員“職業(yè)階層”的概念，并較為詳盡地作了論述，還提出了鮮活實用的培訓思想。）張會亭，畢業(yè)于西安交通大學，來自市場一線的國內終端培訓與研究專家，中國營銷傳播網(wǎng)“張會亭終端培訓”專欄作家、《銷售與市場》雜志社高級培訓師和專欄撰稿人，國內多家經(jīng)濟類報刊雜志及網(wǎng)絡媒體特約作者。做過銷售，搞過市場策劃，從事過零售終端管理與專業(yè)零售市場研究，做過人力資源，經(jīng)受過專業(yè)培訓師培訓，走訪過全國40多個城市，造訪過國內30多家企業(yè)，致力于從現(xiàn)實生活中的細節(jié)之處觀察市場和挖掘實用有效的培訓辦法。寫作風格定位：理性、實戰(zhàn)、幽默、獨到。培訓理念：在理性的思維下產生心靈的碰撞。電子郵箱:mdzht@sina.com、zhtmkt@hotmail.com

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