如何開好員工會議
如何開好員工會議
經(jīng)過筆者這些年的工作經(jīng)驗與總結(jié),對于給員工開會,我一般慣常采用以下的方法。把它總結(jié)出來,希望大家共勉。
給員工開會的時候,一般我都分為五個步驟進行我的會議。下面我就一一為大家講解出來:
首先,一句問候。開會之前,我會給員工一句問候,讓員工覺得心里暖烘烘的,打消掉員工心里對于開會的定式思維:今天開會呀,是不是又有什么事情要講呀?是不是又會挨批評啦等等這些亂七八糟的想法。這就像寫文章一般,先進行開會前的開篇點題。
其次,一段總結(jié)。問候點題之后,將近段時間工作中的成績加以總結(jié),大力表揚其中的優(yōu)點,而對于缺點和不足采取一筆帶過的形式,暫時放開。這樣讓員工的高興勁繼續(xù)保持,讓他們興致高昂,不至于垂頭喪氣,從而保證員工的工作積極性。
再其次,一個案例。在總結(jié)成績加以表揚后,對于缺點我們又不可能不提,這個時候,我一般采取舉出案例,加以分析并提出處理意見。當然這個案例來自于前段時間工作中的不足,但是我卻以非我們工作中發(fā)生的事情來處理。這樣雖然我沒有批評他們,但是他們在內(nèi)心里肯定會覺得這是我再給他們提醒,不要再犯同樣的錯誤。這樣,就起到了教會他們怎樣處理問題的能力,但同時又沒有傷害到他們的自尊。所以,我常告誡我的基層管理人員,在工作中,一定要注意批評與表揚的技巧,那就是:公開的表揚,隱晦的批評。也就是說,表揚要宣揚出去,批評要含蓄。
最后,一個要求。通過前面的總結(jié)與案例分析,讓員工明白了事情的輕重緩急,讓員工知曉了處理事情的方式方法,為了達到我們的工作標準,就需要我們提出我們的工作要求,在這種情況下,我們的員工就會毫不猶豫地去執(zhí)行我們的工作指令,并一絲不茍的去完成他所接到的工作任務(wù)。由于我們給他講明了工作的解決辦法,員工在工作的時候也就不會再出現(xiàn)大的錯誤,頂多是些偏差,只要我們在員工工作的過程中及時加以指導(dǎo),并要求及時回報工作進展,就可以了。
再最后,一個展望。每次會議開完之前,一定要給員工加油鼓勁,展望未來,給他們談一些人生職業(yè)規(guī)劃呀,當今行業(yè)發(fā)展形勢呀,以及企業(yè)發(fā)展遠景呀等等。這樣,讓員工覺得企業(yè)跟他們站在一條線上,其實員工很想知道企業(yè)的發(fā)展前景,所以,我們就要隨時告知員工,我們的發(fā)展步伐,讓員工真正有盼頭。從而讓員工凝聚在企業(yè)的周圍,增強員工的團結(jié)力和向心力。只有讓員工隨時了解到公司的發(fā)展,員工才會有理由相信自己沒有走錯路。
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可以肯定,沒有多少人喜歡開會;甚至“開會”已成為相聲大師馬三立段子里的笑料……但不容否認,全球所有組織,包括企業(yè),依然需要通過頻繁開會來實現(xiàn)團隊溝通。然而,即便你作好了心理準備,但在了解開會究竟占用了我們多少時間后,你仍會感到吃驚。
研究群體協(xié)作的專家邁克爾.多伊爾和大衛(wèi).斯特勞斯曾合寫過一本《開會的革命》。按照書中所言:如果你是一個普通職員,你一生中用以開會的時間,保守估計也有9000小時(即連軸轉(zhuǎn)逾一年)以上;如果你是一個中層管理者,每周可能有大約35%的時間用于開會;如果是高層管理者,更可能超過50%.從財務(wù)數(shù)字來講,大多數(shù)組織“直接”花在開會上的費用,占行政預(yù)算的7%到15%,還不包括以會議為名義的其他開銷。
面對花費了如此多精力和財力,而且在看得見的未來還離不開的“會議”,我們在抱怨開得太多而效率太低之后,最終有意義的行動,唯有用心琢磨如何才能開好會。尤其在這個經(jīng)濟寒冬,相信不管是冬眠還是冬泳的公司,只要還活著,都會召開比平時更多的會,以期望找到繼續(xù)活下去的辦法。
我們每天都在操演的會議,為什么始終開不好?怎樣才能開好會?如果會議目標不清晰,如果會前準備不充分,那……其實這不就是我們身邊的常態(tài)嗎!會,怎么就那么長?
聽說過熬夜,可聽說過“熬會”嗎?
在“文山會!敝,這可是表達對開會反感與無奈的最新名詞。其實“會”本身并無過錯。大到國際政界,小到一個企業(yè),許多問題不開會還真沒法解決?删褪沁@么重要的會,卻甚至成為最容易讓人偏頭痛的“頭等大事”。究其原因,最大訴狀即在于冗長。而且特別奇特的是,越是冗長的會議越是難以有效果,開了等于沒開。那么會議,怎么就那么長呢?只會不議,議而不決
好不容易熬到部門大領(lǐng)導(dǎo)結(jié)束了整整一小時的發(fā)言,五個項目組組長各自用長達幾十頁的PPT匯報了各自小組的工作盡管對于其中的多數(shù)小組,你并不了解,也不明白他們說了些什么,但這又使會議增加了兩小時。
真正的討論階段開始了該如何最大限度地把成本降下來。無數(shù)人從昏昏欲睡中醒來,卻又陷入到交頭接耳中。五十多號人,你一句我一句,你見縫插針才搶到10分鐘,把你準備了一個通宵的成果仔細匯報了一番。但是此時已華燈初上,會議在喧囂中宣布結(jié)束下次再議。
點評:這是許許多多企業(yè)開會時常有的景象;蛘咧弧皶辈弧白h”,把會議變成純粹的報告會;或者議而不決,只設(shè)定會議主題,卻沒設(shè)定目標。白白地浪費了會議的財務(wù)成本和參與者的精力、時間,卻完全沒實現(xiàn)會議的效益。而在報告和單純的議論中,時間消逝,會議就這樣無限度地被拉長了。站在不對等的平臺上
平時整個部門都在各忙各的,部門會議只是分配任務(wù)的代名詞。誰料到,同事小王突然遭遇難題,部門會上經(jīng)理要求大家必須獻計獻策。但問題是,沒人知道小王所負責的項目具體是做什么,進展如何,無從說起。于是,小王花費了一小時來詳細介紹情況。但盡管如此,大家出的“謀”劃的“策”依然有許多并不適合他。最后,會議變成更熟悉情況的部門主任和小王兩個人的相互討論,而可憐的大家淪為“陪會”者,生生熬了兩個小時,因為不斷走神,到最終也沒明白究竟問題是什么。點評:開會的一個重要目的當然是交流,解決問題。但一旦交流者處于不對等的平臺上,就會因為首先要相互了解而大大延長了會議的時間。而且,這種不對等情況下的交流,效率也必然大打折扣。各色問題一鍋燴
今天是你妻子的生日,早晨,你和妻子召開家庭“會議”,本來想討論一下晚餐怎么安排。結(jié)果卻從過生日討論到今年該去哪里度假,從度假想到可愛的兒子,進而討論到今天誰到學(xué)校接孩子的議題。
談話結(jié)束的時候,似乎什么成果也沒有,你們依然沒決定晚上該去哪里晚餐,今年該到哪里度假,甚至晚上誰去接孩子也沒定。
點評:其實企業(yè)里的會議也常常如此。戰(zhàn)略問題和戰(zhàn)術(shù)問題常;鞛橐徽,領(lǐng)導(dǎo)冷不丁地轉(zhuǎn)換話題,一會兒是極其具體的遲到要罰款多少,一會兒是公司面對經(jīng)濟危機該如何轉(zhuǎn)型。問題是,即使是最聰明的人也難以完成必要的前后轉(zhuǎn)換。因而不可能每個人都同時跟隨主題推進。來回扯皮之間,時間大段大段地消耗過去,而且往往難以形成有效的決議。一個個冗長而低效的會議,就這樣誕生了。而且還在不斷誕生著,比如此刻。如何召開一個有結(jié)論、有效率、不招煩的會議?開好會議有訣竅!
許多經(jīng)理人都常常感嘆,為什么自己總有開不完的會?會議不僅多,而且總是那么長。本打算開一個小時的,最后兩個小時也解決不了問題。如何做才能擺脫這種狀況?會前要做哪些準備?
對部門主管來說,即使是小型的會議,也不能疏忽會前準備工作,這直接影響著會議的效果。
首先,設(shè)計好會議議程和議題。作為部門主管,通常都會在會前設(shè)計好要討論的議題。比如:總結(jié)上周工作、匯報下周工作,溝通重要項目的實施情況、提出新項目或課題等。但是許多主管卻常常忽視一件事,就是議題雖然設(shè)計好了,但是需要達成的目標、需要決定的要點、采取什么樣的溝通形式(比如:頭腦風(fēng)暴),卻沒有提前考慮好。
于是,會議就變成了無休止的溝通和討論,頭緒越來越多,根本無法達成任何結(jié)果。因此,主管在會前要做的是加法,盡可能將議題細化:討論什么議題、達成什么結(jié)果、實施方案、完成時間等都要有明確的設(shè)定;而在會中,則要做減法,要把議題清晰地引向你設(shè)計的方案中。
其次,會前幾天要公布議題。主管不但要自己明晰議題,更要讓大家知道。許多部門會議,員工在會前對要討論什么都一無所知。沒有準備之戰(zhàn),又如何打得勝呢?主管要盡可能在會前兩三天,哪怕是前一天通知大家會上要討論的內(nèi)容,可以讓大家做一個較充分的預(yù)習(xí)和準備,必能使效率倍增。
再次,確定參加者。有的主管會說,部門總共就這十幾個、幾十個人,所有內(nèi)容都大家一塊討論唄,也能多些參考意見。但事實上,讓許多與議題無關(guān)的人參會,只會讓會議效率變得更低。比如:非相關(guān)人在不明情況下發(fā)言,其意見的參考價值會大大減弱,甚至?xí)`導(dǎo)相關(guān)人的看法,同時會議時間也必然增長。事實上,對于那些非相關(guān)人,不如干脆不要浪費他們的時間。或者,對于有必要讓更多人了解的決議,可以由主管進行會后通報,或者用簡報的形式去通報亦可。
會中為什么愛“跑題”?
為什么設(shè)計好的議程,在進程中總會出現(xiàn)“跑題”現(xiàn)象?
首先,明確會議討論方向。在會議中,常會出現(xiàn)討論層面不清晰的狀況。比如:有的人在討論戰(zhàn)略層面,而有的人已經(jīng)在討論戰(zhàn)術(shù)層面的問題了。最讓人遺憾的,有時會議看似開得很熱鬧,可一總結(jié)才發(fā)現(xiàn),連最基礎(chǔ)的戰(zhàn)略問題其實都沒有確定下來,其他不都是徒勞嗎?因此,會議到底是要討論戰(zhàn)略層面,還是戰(zhàn)術(shù)層面,主管首先一定要清晰,切不可眉毛胡子一把抓。
其次,抓住會議核心人物。在任何團體和活動中,都會有核心人物,而他并不一定是位高權(quán)重者,但他一定是最具有影響力和說服力的人。因此,盯緊他們的表現(xiàn)和言論,隨時引導(dǎo)和糾正他們的討論方向,就能使會議效果事半功倍。
同時,會議主持人一定明確自己的立場,不可把自己當成個局外人:讓他們?nèi)ビ懻摪,自己只是組織者和教練的角色而已。但也不能相反。主管一定要明確:開會的目的是為了汲取更多人的智慧和意見,而不是主管個人的演講會。要知道,如果你太多地發(fā)表意見,很容易限制和誤導(dǎo)大家的思維。
再次,不要讓氣氛淹沒實質(zhì)。有時,主管為了營造一種溝通的氣氛,偶爾會拋磚引玉,但是有時磚難免會拋得“遠”了一點兒;蛘呤怯腥嗽诎l(fā)言中,說了句笑話,接下來的發(fā)言者,可能一不自覺就引申到了其他內(nèi)容上。其實,“跑題”很多時候都是不由自主發(fā)生的。
因此,主管此時就要及時“喊!保绻粋話題,被四個人說跑了題,那么離題就已經(jīng)十萬八千里了,這完全是一個級數(shù)效應(yīng)。會后難道還有事嗎?
首先,別忘總結(jié)。在一個部門會議中,通常會對幾個議題進行討論。有很多會議都是虎頭蛇尾,只要所有議題都討論過,會議也就隨之結(jié)束了。這看似節(jié)省了時間,而實際上卻不可取。主管在會議結(jié)束前,一定要適當?shù)乜偨Y(jié)要點,再次明確每項任務(wù)的責任人、工作要點、完成時間等,要將會議上達成的一致成果加以總結(jié)。這不僅能讓員工再次明確自己的責任,還具有很強的提醒功能。
其次,要做好會議紀要。也許主管會說,每個參會者都做了記錄,還用多此一舉嗎?事實上,會議紀要是一個很重要的部門資料,尤其對于達成了明確目標、責任人、注意事項、完成時間等內(nèi)容的成果,都是對項目、個人、成果進行考核的依據(jù)。
再次,會議結(jié)果不要有模糊字眼。在許多會議結(jié)束后,都常常沒有確切的結(jié)果,比如:“基本上同意”、“大致通過”這樣的話,要盡可能減少甚至拒絕。因為這樣的話根本沒有意義。因此,會議一定是要有明確結(jié)果。哪怕沒有明確結(jié)果,也要給出達成結(jié)果的時間。三星會議的三原則
韓國三星集團曾經(jīng)出過一本書《開會就要學(xué)三星》。為什么三星會將開會這樣的“小事”出一本書?是因為,三星認為會議文化的差異,將直接影響一個公司的經(jīng)營業(yè)績。在三星會議中,有三個最基本的原則不可不知。
第一個原則:周三不開會。對于許多公司而言,開會一般是不會考慮哪天不宜開會的。而在三星,則確定了周三不開會。因為這一天,無論是員工的工作狀態(tài)還是業(yè)務(wù),都是處于最高潮的時候,一定要抓住這個良好的狀態(tài)服務(wù)于工作。
第二個原則:會議時長1小時,最多不超過1.5小時。召開會議時,三星還會將一個定量為一小時的沙漏,放置在會議室中,為嚴格遵守時間施加了無形的壓力。而三星這么做,也是有充分科學(xué)依據(jù)的,專家稱:一個成年人集中精力的時間,不超過兩個小時。同時,為了避免閑談或因無關(guān)的事浪費會議時間,三星還采用了可使效率提高兩倍的站立式會議形式。因為,據(jù)說人的大腦活動最活躍的時間是在站立的狀態(tài)下,并且是確定好了結(jié)束時間的時候。
第三個原則,將會議內(nèi)容整理成一張紙。有時只要一說會議結(jié)束了,至于談了什么、結(jié)果是什么、必須實施的內(nèi)容就記不清楚了。因此,三星規(guī)定:會議內(nèi)容要由專人整理好,發(fā)給參會者和相關(guān)人員,同時,這份記錄一定要是簡潔的一張紙。管理能管理好員工,但你能管理好會議嗎?也許,這本來就是一回事。會議也需要管理當好主持人
多數(shù)時候,部門會議的主持人就是部門主管本人。但是,主管們,你是否真正知道,主持人的責任有多重大?
溝通漏斗可以告訴你:如果一個人心里想的是100%,那嘴上說的就是80%,別人聽到的則只有60%,別人聽懂的變成40%,而別人行動,最后只有20%。
溝通的效率是如此之少……而即便這20%是否能保證,還系于主持人。主持人能否引導(dǎo)大家真的說出80%,又能讓其他人真的聽懂40%?主持人究竟需要怎樣的管理會議技巧?
其實很簡單,那就是“聽”和“說”。你會“聽”嗎?
每個人都會聽,但對主持人來說,要做的是真正“中立”地聽。把自己的思想、期待、成見和愿望暫時全部拋棄,全神貫注地來理解講話者的內(nèi)容,和他一起去體驗,感受整個過程。這可是一種管理技巧。要知道這看似簡單,實際上你未必能做得到。
傾聽本身就是一種互動。來點兒眼神的碰撞,點頭,簡短的“不錯”、“是的”等小反饋,或者把身子稍微前傾,如此可以增強對方的被尊重感,激發(fā)他的發(fā)言熱情。最關(guān)鍵的則是重復(fù)和總結(jié)。重復(fù)和總結(jié)既是對發(fā)言者最有效的反饋,也有助于幫助大家準確理解發(fā)言者的意思,提高溝通效果。
傾聽還是一個排除“雜質(zhì)”的過程。比如:有些發(fā)言者天生就是個“跑偏的人”。他可能在講與主題無關(guān)的故事,很久才進入主題,或者講得太模糊。還有些人則喜歡攻擊別人,總是給予消極的意見。主持人真正去全神貫注地聽,就會迅速發(fā)現(xiàn)這些偏離點,馬上采取對策,比如:給予一些非語言性的暗示,低頭看看手表,或者提議“能給點具體的建議嗎”。
非常常見的情況還有上邊開大會,下邊開小會。一旦出現(xiàn)這種情況,最有效的辦法是主持人“不說”,示意發(fā)言者也“不說”,想想看什么效果?會場突然安靜下來,開小會的人自然就不開了!罢f”的技巧
除了聽,當然還要說。
一個很重要的說話技巧是探詢。員工發(fā)言常常是不假思索的,或者過于激動或者表達能力欠佳,往往使其他人不知所云。這時候主持人要了解他的真實意見,例如:“那結(jié)果怎么樣呢?”“你能再給我們講清楚一點嗎?”不過,探詢之后并未結(jié)束。在發(fā)言者回答之后,主持人還需要繼續(xù)呼應(yīng)確認,比如:“我明白你的意思了”,“我認為問題是……”如此,一個完整的溝通過程才算完成。
會議中,總難免有反對意見。對反對意見,主持人尤其要確保自己和大家都明白。這時候可以采用“測試”的問話方式,來測試一下大家的理解情況。例如:“剛才某某的發(fā)言大家都清楚了嗎?”或者說:“你剛才是說的這個意思,對嗎?”在測試之后,再把大家的意見集中,例如:“剛才大家討論得非常好,我來總結(jié)一下你們說的是一、二、三……”使與會者一目了然。
在會議中,把大家的意見集中是主持人的一項重要功能。這也是需要很高技巧的。在會議進行到一個小階段時,主持人需要將大家表達的思想按照層次逐級歸納,從低到高,并引導(dǎo)大家達成一致;下一個階段也如此,再引導(dǎo)大家進一步達成一致,如此遞進,最終達成整個會議的一致。在這個過程中,也有幾句常用的說法可以借鑒,例如:“現(xiàn)在第一個問題討論完了,接著我們再進一步,第二個問題你怎么看?”“那我們再深一步,你如何看待這個問題的成因呢?”“我們進一步具體怎么解決這個方案呢?”
最后需要強調(diào)的是,一旦發(fā)現(xiàn)會議中有人在打瞌睡,就要考慮會議是不是進行得太長了?這時候可以休息五分鐘,或者把會議議程加快。
還有一個來自西方企業(yè)的觀點:主管不能主導(dǎo)會議。主管只是會議的參加者之一,但他仍然擁有其他權(quán)力和職責,包括做最后的決策。此點也供主管們參考。呵呵,會議通知流程一定要做完美!!通知入住人員帶身份證是重中之重!最好把房間號提前分好!
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