201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師人力資源分章大總結(jié)1

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師（人力資源）分章總結(jié)第一章（組織激勵(lì)）42題1、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、爰等的社會(huì)需要。2、動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿(mǎn)足人的需要。3、動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素：①?zèng)Q定人行為的方向，即選擇做出什么行為;②努力的水平，即行為的努力程度;③堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。4、動(dòng)機(jī)又分內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(又稱(chēng)內(nèi)在動(dòng)機(jī))和外源性動(dòng)機(jī)(又稱(chēng)外在動(dòng)機(jī))。5、內(nèi)源性動(dòng)機(jī)是指人做某種行為本身，是因?yàn)樾袨楸旧砜梢詭��?lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。6、外源性動(dòng)機(jī)指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬或避免懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。7、動(dòng)機(jī)與績(jī)效：內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性工作，獲得為工作和組織多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)以及充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì);而外源性動(dòng)機(jī)的員工更看重工作所帶來(lái)的報(bào)償，諸如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。8、激勵(lì)就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。(與組織的關(guān)系)激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使員工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)。9、激勵(lì)的作用：激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。10、激勵(lì)的類(lèi)型：從激勵(lì)內(nèi)容的角度-物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì);從激勵(lì)作用的角度-正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì);從激勵(lì)對(duì)象的角度-他人激勵(lì)、自我激勵(lì)。11、需要層次理論(1)需要層次馬斯洛認(rèn)為人類(lèi)需要的強(qiáng)度并不都是相等的他將人的需要由低到高分為五種類(lèi)型①生理需要，指對(duì)食物、水、掩蔽場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。②安全需要，主要針對(duì)身體安全(例如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(例如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃)的需要，以避免身心受到傷害。③歸屬和愛(ài)的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好與和睦的同事。④尊嚴(yán)的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。(2)主要觀點(diǎn)①需要層次理論認(rèn)為人均有這五種需要，只是在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。②未滿(mǎn)足的需要是行為的主要的激勵(lì)源，已獲得基本滿(mǎn)足的需要不再具有激勵(lì)作用。③這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰�被合理地滿(mǎn)足后，個(gè)體才會(huì)追求高層次的需要。④這五種需要可大致分為兩大類(lèi)：前三個(gè)層次為基本需求，后兩個(gè)層次為高級(jí)需求，因?yàn)榍叭�者的滿(mǎn)足主要靠外部條件或因素，而后兩者的滿(mǎn)足主要靠?jī)?nèi)在因素。(3)在管理上的應(yīng)用①管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。②管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊的需要，因?yàn)椴煌�人的需要是不同的。如果想要激�?lì)一個(gè)人,就需要知道他現(xiàn)在哪一個(gè)層次的需要占主導(dǎo)地位,從而相應(yīng)地為該層次需要的滿(mǎn)足提供條件。例如,如果一個(gè)員工正在為住房問(wèn)題發(fā)愁,提供住宅可能就是最好的激勵(lì)手段；而如果一個(gè)員工在工作單位人際關(guān)系不好,得不到上司重用,此時(shí)為該員工協(xié)調(diào)人際關(guān)系,給予重視、重用,會(huì)有較好的激勵(lì)作用。③該理論還表明組織用于滿(mǎn)足低層次的需要的投入效益是遞減的。當(dāng)員工低層次的需要得到一定程度的滿(mǎn)足后,公司仍以原來(lái)的方式來(lái)激勵(lì)員工,效果會(huì)很�。坏�如果著眼于員工更高層次的需要,對(duì)員工的激勵(lì)可以使組織績(jī)效得到明顯的提高。(4)評(píng)論(局限性)研究表明這一理論并不十分可靠和準(zhǔn)確:五種層次的需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿(mǎn)足后就不再有激勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿(mǎn)足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。從某種程度上說(shuō),馬斯洛的需要層次理論較為呆板而不靈活,不完全適用于復(fù)雜多變的實(shí)際環(huán)境。12、雙因素理論（激勵(lì)-保健因素理論）(1)主要內(nèi)容赫茨伯格區(qū)分出了激勵(lì)因素和保健因素。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為滿(mǎn)意的反面是不滿(mǎn)意,但赫茲伯格認(rèn)為,滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿(mǎn)的因素雖然被去除,并不一定就令人滿(mǎn)意；而一些令人滿(mǎn)意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿(mǎn)；于是,滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有滿(mǎn)意,不滿(mǎn)意的反面是沒(méi)有不滿(mǎn)意。激勵(lì)因素是指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。具備這些因素可以令員工滿(mǎn)意,但不具備這些因素也不會(huì)招致員工的不滿(mǎn)。保健因素是指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。具備這些因素只能使員工不產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒,但不能起到激勵(lì)的作用。具備激勵(lì)因素可以令員工滿(mǎn)意，但不具備也不會(huì)招致員工不滿(mǎn)。具備保健因素只能使員工不產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，但并不能起到激勵(lì)作用。與馬斯洛的需要層次理論既有聯(lián)系又有區(qū)別：需要層次理論針對(duì)的是人類(lèi)的需要和動(dòng)機(jī),而雙因素理論則針對(duì)滿(mǎn)足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素理論中的保健因素相當(dāng)于需要層次理論中的低層次需要,這些需要的滿(mǎn)足僅能消除不滿(mǎn),但不能導(dǎo)致滿(mǎn)足。雙因素理論中的激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次理論中的高層次需要,這一類(lèi)需要的滿(mǎn)足才能真正導(dǎo)致員工的滿(mǎn)意,有效充分地激勵(lì)員工。(2)在管理上的應(yīng)用赫茨伯格區(qū)分出了激勵(lì)因素和保健因素兩個(gè)因素，給管理者的啟示是讓員工沒(méi)有和防止員工不滿(mǎn)是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿(mǎn),卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工,就必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。具體來(lái)說(shuō),管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性,首先要注意工資、工作環(huán)境等保健因素,使員工不致產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒,但更為重要的是要利用工作本身對(duì)員工的價(jià)值這類(lèi)激勵(lì)因素去激發(fā)起員工的工作熱情。如果只顧及保健因素,對(duì)員工沒(méi)有太大的意義,大家相安無(wú)事,還是無(wú)法創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。工作豐富化的管理措施就是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的一例,該管理措施強(qiáng)調(diào)員工參與更多的工作規(guī)劃,自我監(jiān)督工作進(jìn)度,正是采納了雙因素理論的建議。13、ERG理論●理論奧爾德佛對(duì)馬斯洛的需要層次理論修訂，認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要。(1)生存需要(Existence),指?jìng)�(gè)體的生理需要和物質(zhì)需要,或個(gè)體維持生存的物質(zhì)條件。這些需要大體和馬斯洛需要層次理論中全部“生理需要”和部分“安全需要”相對(duì)應(yīng)。(2)關(guān)系需要(Relation),指?jìng)�(gè)體維持重要人際關(guān)系的需要。這與馬斯洛需要層次理論中部分“安全需要”、全部“歸屬和愛(ài)的需要”和部分“尊重需要”相對(duì)應(yīng)。(3)成長(zhǎng)需要(Growth),指?jìng)�(gè)體追求自我發(fā)展的內(nèi)在欲望。這一類(lèi)需要可與馬斯洛需要層次理論中部分“尊重需要”和全部“自我實(shí)現(xiàn)需要”相對(duì)應(yīng)。ERG理論并不只是簡(jiǎn)單地把馬斯洛的五種需要層次化簡(jiǎn)為三大類(lèi),該理論的獨(dú)特之處在于:他認(rèn)為,各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用,這與馬斯洛需要層次理論主張的低層次需要的滿(mǎn)足是高層次需要的先決條件有所不同。同時(shí),奧爾德佛提出了“挫折退化”的觀點(diǎn),認(rèn)為如果較高層次的需要不能得到滿(mǎn)足的話,對(duì)滿(mǎn)足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)�！駪�(yīng)用ERG理論更為靈活變通,不是僵化地對(duì)待各種層次的需要,很好地補(bǔ)充了馬斯洛需要層次理論的不足,更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí):人們可以同時(shí)追求各種層次的需要,或者在某些限制下,在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。比如一份工作對(duì)員工極具挑戰(zhàn)性和吸引力,員工能從工作本身得到快樂(lè),也許員工就不會(huì)太在意薪酬的高低；如果一份工作沒(méi)有新鮮感,不具挑戰(zhàn)性,員工從工作中得不到任何快樂(lè),則員工較為可能更多地在乎物質(zhì)報(bào)酬,以此得到平衡,而不是被馬斯洛僵化的層次階梯束縛,停留在追求高層次的需要上。此外,ERG理論的變通性尤其有助于說(shuō)明文化、環(huán)境背景差異下,個(gè)體需要的差異。并不是所有文化下、所有個(gè)體都像馬斯洛那樣安排需要的層次,例如日本文化、西班牙文化就把關(guān)系需要排在生理需要之前,而馬斯洛固定的層次模式則與這些文化要求無(wú)法相容。ERG理論更為變通，更好地補(bǔ)充了馬斯洛理論的不足，更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)：人們可以同時(shí)追求各種層次的需要或者在某種限制下，在各種需要之間進(jìn)行轉(zhuǎn)化。14、三重需要理論(1)主要內(nèi)容麥克里蘭提出了三重需要理論，認(rèn)為人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。①成就需要成就需要指?jìng)�(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有一些突出特點(diǎn),其中之一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。成就需要高的人追求的不是無(wú)限高的目標(biāo),而是現(xiàn)實(shí)的成就,他們既不甘愿去做那些過(guò)于輕松簡(jiǎn)單而無(wú)大價(jià)值的事,也不愿冒太大的風(fēng)險(xiǎn)去做那些不太可能做到的事,因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。因此,把那種既不是簡(jiǎn)單得唾手可得,又不是難到無(wú)法企及的事安排給成就需要高的人,往往他們會(huì)將自己的能力較好地發(fā)揮出來(lái)。成就需要高的人另一個(gè)特點(diǎn)是,有較強(qiáng)的責(zé)任感。成就需要高的人不僅僅把工作看做是為組織貢獻(xiàn),而且希望從工作中實(shí)現(xiàn)和體現(xiàn)出個(gè)人價(jià)值,因此他們對(duì)工作有較高的投入。責(zé)任心和進(jìn)取意識(shí)使他們往往在開(kāi)創(chuàng)性工作中有出色表現(xiàn),善于自己創(chuàng)業(yè),并在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門(mén)或是擔(dān)當(dāng)各種業(yè)務(wù)性的職位。成就需要高的人第三個(gè)特點(diǎn)是,喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。他們喜歡及時(shí)看到自己工作的績(jī)效和評(píng)價(jià),因?yàn)檫@是產(chǎn)生成就感的重要方式,因此對(duì)成就需要高的人安排績(jī)效比較明顯的,具有公開(kāi)影響力的工作尤為合適。研究表明,成就需要的高低與工作績(jī)效之間有很高的相關(guān),高成就需要者在創(chuàng)造性的活動(dòng)中更容易獲得成功,但并不一定能成為一名優(yōu)秀的經(jīng)理,特別是在大的公司中。因?yàn)槌删托枰�高的人通常只關(guān)心自己的工作業(yè)績(jī),而不關(guān)心如何影響他人使其干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。他們自己可以干得很出色,但不一定也使別人干得出色;他們能管理好自己,但未必能管理好別人,或者他們根本不愿意管理別人。因此,他們可以是好職員,好的業(yè)務(wù)員,但卻不一定是好經(jīng)理。從實(shí)際情況看,往往在大公司里杰出的總經(jīng)理都沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。②權(quán)力需要權(quán)力需要指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”,十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。這些人喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景,他們可能會(huì)追求出色的成績(jī),因?yàn)檫@樣才能與他們所具有的或所渴望的地位或權(quán)力相稱(chēng)。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望,而且一個(gè)人在組織中的地位越高,其權(quán)力需要也越強(qiáng),越希望得到更高的職位。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。③親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。許多出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱,因?yàn)橛H和需要強(qiáng)的管理者雖然可以建立合作的工作環(huán)境,能與員工真誠(chéng)愉快地工作,但是在管理上過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系的維持通常會(huì)干擾正常的工作程序。(2)在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿(mǎn)足這些需要的激勵(lì)措施。例如成就需要高的個(gè)人更希望工作能夠提供個(gè)人的責(zé)任感、承擔(dān)適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。此外,在組織人事安排上,測(cè)量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的成就需要對(duì)如何分派工作和職位有重要的意義。目前,已成功地建立和發(fā)展起激勵(lì)員工成就需要的訓(xùn)練方法,以便提高組織效率。(1)成就需要15、公平理論(1)主要內(nèi)容亞當(dāng)斯(201*年考題)的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對(duì)照者)的產(chǎn)出與投入(舉例)的比率相比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。(201*、201*年考題)一般說(shuō)，薪資水準(zhǔn)、教育水平比較高的員工，視野較為開(kāi)闊，依據(jù)的信息比較全面，常常以他人為比較對(duì)象進(jìn)行橫向比較，而薪資水準(zhǔn)、教育水平比較低的員工則常常以做職位的縱向比較。在組織中,對(duì)員工賦予的責(zé)任、職權(quán)和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要的作用。亞當(dāng)斯的公平理論指出,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人(成為對(duì)照者)的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來(lái)進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分-員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺(jué)察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。需要注意的是,員工比較的是其對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué),而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。員工進(jìn)行公平比較時(shí)既可能是縱向的也可能是橫向的�？v向比較包括組織內(nèi)自我比較員工在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和待遇與過(guò)去的相比較,也包括組織外自我比較員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較；橫向比較包括組織內(nèi)他比員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中的其他人進(jìn)行比較,也包括組織外他比員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較。如果員工通過(guò)比較認(rèn)為自己的付出與收益不成比例,則會(huì)強(qiáng)烈地感到不公平,從而挫傷工作的積極性。不同的人對(duì)同樣的情形會(huì)有不同的公平性判斷。一般說(shuō)來(lái),薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工,視野較為開(kāi)闊,依據(jù)的信息比較全面,常常以他人為比較對(duì)象,進(jìn)行橫向比較；而薪資水準(zhǔn)、教育水平較低的員工則常常做自我的縱向比較。(2)恢復(fù)公平的方法當(dāng)人們?cè)谝罁?jù)自己的能力、努力、經(jīng)驗(yàn)、教育背景來(lái)衡量自己的薪水、職位、晉升速度等方面的待遇時(shí),如果感到不公平,則會(huì)產(chǎn)生不公平的心理緊張感,并會(huì)采取措施恢復(fù)平衡,實(shí)現(xiàn)公平。不公平包括薪酬不足,即認(rèn)為自已的產(chǎn)出/投入比過(guò)低,還包括報(bào)酬過(guò)度,即認(rèn)為自己的產(chǎn)出/投入比過(guò)高。感到不公平的員工可以采用以下幾種方式來(lái)恢復(fù)平衡:①改變自己的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工降低自己工作努力程度或要求加薪。②改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出。例如感到報(bào)酬不足的員工向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者工作不夠努力,讓上級(jí)迫使對(duì)照者提高努力程度或降低他的薪酬。③改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)。包括對(duì)自己的知覺(jué),例如,感到報(bào)酬過(guò)度的員工可以認(rèn)為自己的工作量更大,工作難度更高,工作更快,也包括對(duì)對(duì)照者的知覺(jué),例如,感到報(bào)酬不足的員工認(rèn)為對(duì)照者比原先想象的要好一些。④改變參照對(duì)象。例如認(rèn)為原先的對(duì)照者過(guò)于特殊,而去重新選擇一個(gè)自己認(rèn)為合適的對(duì)照者。⑤辭職。這也是比較常見(jiàn)的感到報(bào)酬不足的員工選擇的解決方案。(3)在管理上的應(yīng)用①根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給與更多報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。②因?yàn)楣�平感是員工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。16、期望理論(1)主要內(nèi)容弗羅姆的期望理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動(dòng),如努力工作,是因?yàn)樗�覺(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。具體來(lái)說(shuō),該理論認(rèn)為動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物:個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià)),個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)(期望),以及個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具)。這個(gè)關(guān)系可以用下式表達(dá):效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)①效價(jià)是指?jìng)�(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。例如,如果一名員工強(qiáng)烈希望得到升職,那么升職這種需要就對(duì)這名員工具有高效價(jià)。②期望是指員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度。期望是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示。例如,一名員工認(rèn)為自己努力工作從而獲得晉升的可能性為60%,則概率為0.6。③工具是指員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。如果員工發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是以績(jī)效數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的,那么工具的估計(jì)值就會(huì)高；反之,如果報(bào)酬決策的基礎(chǔ)是模糊不清的,或是員工懷疑管理上有偏袒,那么就會(huì)產(chǎn)生低的工具估計(jì)值。期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每一個(gè)人的動(dòng)機(jī)。許多管理者都認(rèn)為高獎(jiǎng)勵(lì)能夠控制員工的行為,然而這種想法并不總能奏效,因?yàn)橹挥性趩T工重視獎(jiǎng)賞,知道達(dá)標(biāo)的可能性和知道怎樣做才能達(dá)到目標(biāo)時(shí),以及達(dá)到目的和獲得獎(jiǎng)賞之間有明確清楚的聯(lián)系,員工才會(huì)有高工作動(dòng)機(jī),愿意付出努力。(2)在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說(shuō),如果期望和工具都很低,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。以實(shí)例來(lái)看,如果提出“當(dāng)年利潤(rùn)翻倍,獎(jiǎng)金翻倍”的組織目標(biāo),則激勵(lì)起員工工作動(dòng)機(jī)的可能性較小,因?yàn)閳?bào)酬的效價(jià)雖高(獎(jiǎng)金可觀),但實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻倍的結(jié)果可能性極小,再努力也無(wú)法達(dá)到。如果將組織目標(biāo)定為“只要利潤(rùn)提高一成,發(fā)獎(jiǎng)金50元”,恐怕也不足以激發(fā)動(dòng)機(jī),因?yàn)槟繕?biāo)雖較容易實(shí)現(xiàn),但其報(bào)酬太小,不值得努力。17、強(qiáng)化理論●理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。這是一種行為主義的觀點(diǎn),即認(rèn)為當(dāng)人們做出某種行為后,若看到所希望的結(jié)果,這種結(jié)果就會(huì)成為控制行為的強(qiáng)化物,增加剛才的行為。●應(yīng)用強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài),而是注重行為及其結(jié)果,認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為與結(jié)果之間的關(guān)系。由于行為的結(jié)果的確對(duì)行為有強(qiáng)大的控制作用,這一理論對(duì)解釋行為很有幫助。但嚴(yán)格地說(shuō),強(qiáng)化理論并不是地道的動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論,因?yàn)樗�忽視人的�?nèi)在心理狀態(tài),動(dòng)機(jī)概念本身不存在了,也就談不上什么激勵(lì)了。盡管強(qiáng)化作用對(duì)行為頗有影響力,但卻不是行為的唯一控制因素。在有些情況下,行為結(jié)果喪失其行為強(qiáng)化力,比如,雖然某員工工作很努力,績(jī)效很出色,但卻受到同事的嫉妒、疏遠(yuǎn)、排擠,這時(shí)他反而會(huì)降低努力水平,這種情況下,用內(nèi)在心態(tài)、公平感、人際期望等因素比用行為結(jié)果的強(qiáng)化作用更能做出合理的解釋。18、目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。19、目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。20、實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)可以自上而下來(lái)設(shè)定目標(biāo),將組織的目標(biāo)層層具體化,明確化,分解為各個(gè)相應(yīng)層次(分公司、部門(mén)、個(gè)體)的目標(biāo)。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標(biāo)的設(shè)置,所以目標(biāo)管理也包括自下而上的過(guò)程。這兩個(gè)過(guò)程相互結(jié)合,形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)層級(jí)體系,使得每一名員工都有明確可行的,與部門(mén)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系的目標(biāo)。這樣,通過(guò)員工目標(biāo)的完成,部門(mén)的目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn),從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。21、目標(biāo)管理四要素：目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋。22、目標(biāo)具體化指要求明確、具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比如,不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量,而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下”等。23、參與決策指在制定工作目標(biāo)時(shí),要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo),并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度,而不是由上級(jí)單方面地指定下級(jí)的工作目標(biāo)。24、限期完成指規(guī)定目標(biāo)完成的時(shí)間期限,以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則,沒(méi)有期限的目標(biāo)等于毫無(wú)意義的目標(biāo),也就成為“無(wú)所謂”的目標(biāo)了。25、績(jī)效反饋指不斷地給予員工關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋,使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展,掌握工作的進(jìn)度,從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正,最終如期完成目標(biāo)。這種反饋不僅針對(duì)基層的員工,也針對(duì)各級(jí)主管人員,以便他們能隨時(shí)了解部門(mén)工作近況,肯定成績(jī),發(fā)現(xiàn)不足,及時(shí)采取恰當(dāng)?shù)拇胧?確保順利完成部門(mén)目標(biāo)。比如,基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率,或是銷(xiāo)售額和投訴率;部門(mén)經(jīng)理則需要統(tǒng)計(jì)每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷(xiāo)售額,做進(jìn)度報(bào)表,了解不同時(shí)期的工作業(yè)績(jī),并同最終目標(biāo)進(jìn)行比較。部門(mén)和組織可定期舉行工作匯報(bào)會(huì),共同總結(jié)工作,探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的新策略。26、目標(biāo)管理的效果評(píng)價(jià)目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織中,包括民間和官方企業(yè),有半數(shù)采用正式的目標(biāo)管理制度,或曾經(jīng)采用過(guò)一段時(shí)間。當(dāng)然,并不能從目標(biāo)管理的普及性推斷它的有效性,也有不少研究個(gè)案顯示,目標(biāo)管理實(shí)施的效果有時(shí)候并不能符合管理者的期望。不過(guò),許多問(wèn)題往往不在于目標(biāo)管理本身,而在于其他因素,如對(duì)這種管理有不實(shí)際的期望,缺乏高級(jí)主管的支持,無(wú)法或不愿意以目標(biāo)達(dá)成率作為獎(jiǎng)酬員工的依據(jù)等。27、參與管理就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。28、實(shí)施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專(zhuān)長(zhǎng),提高其對(duì)工作的興趣,而且可以促進(jìn)管理者和員工的溝通,有利于決策的執(zhí)行。同時(shí),參與管理也是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要手段之一,尤其受到年輕人和高學(xué)歷員工的重視。在具體運(yùn)用上，參與管理有許多形式,如共同設(shè)定目標(biāo),集體解決問(wèn)題,直接參與工作決策,參與咨詢(xún)委員會(huì),參與政策制定小組,參與新員工甄選等。29、管理者把權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點(diǎn):(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí),管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié),若允許員工們參與決策,可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴(lài)程度很高,有必要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn),而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定,各方都能致力推行。(3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決定有認(rèn)同感,有利于決策的執(zhí)行。(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞,使工作顯得更有趣,更有意義。30、參與管理有時(shí)被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。參與管理也不是放之任何組織，推行參與管理要有成效必須符合以下幾個(gè)方面的條件:(1)在行動(dòng)前,要有充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行參與。(2)員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)。(3)員工必須具有參與的能力,如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅。(5)組織文化必須支持員工參與。此外,是否實(shí)行參與管理需要考慮員工對(duì)參與的需要,有些員工渴望更多的參與,而有些員工對(duì)參與并沒(méi)有太大的興趣,他們只關(guān)心完成自己的工作,而不希望承擔(dān)更多的責(zé)任。31、質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由8到10位員工及l(fā)名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(huì)(通常每周一次,占用工作時(shí)間)討論質(zhì)量方面的難題,分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。對(duì)于小組提出的各種建議,管理層有最后決定權(quán)。而且,作為小組成員的前提條件是,必須具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力,還要懂得與他人溝通,宣傳各種策略。32、參與管理的具體應(yīng)用：參與管理同許多激勵(lì)理論有背景關(guān)系,比如,他符合雙因素理論的主張,既提高工作本身的激勵(lì)作用,給予員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì);同樣,從ERG理論來(lái)看,參與管理有助于滿(mǎn)足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。三個(gè)實(shí)例:奇異電子公司設(shè)在俄亥俄州的燈泡廠里,工作人員不僅執(zhí)行許多任務(wù),而且承擔(dān)著許多原先屬于管理人的職責(zé)。當(dāng)工廠產(chǎn)品滯銷(xiāo)時(shí),這些人員可自行決定減產(chǎn),或把自己的一部分員工暫時(shí)解雇。東方航空公司曾實(shí)行這樣的計(jì)劃,允許作業(yè)人員對(duì)直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實(shí)施這項(xiàng)決定之后,僅僅機(jī)械技工的生產(chǎn)力就大有提高,價(jià)值合計(jì)達(dá)5000萬(wàn)美元。美國(guó)一家大保險(xiǎn)公司(USAA)的業(yè)務(wù)員每星期開(kāi)一次檢討會(huì),討論如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力,管理人員不僅傾聽(tīng)他們的意見(jiàn),而且對(duì)他們提出的許多意見(jiàn)予以采納。從實(shí)踐看,原西德、法國(guó)、荷蘭及北歐等長(zhǎng)期實(shí)施工業(yè)化的民主國(guó)家,以及日本、以色列、前南斯拉夫等實(shí)施傳統(tǒng)的參與決策制的國(guó)家,參與管理都有很深的基礎(chǔ)。在美國(guó),參與管理卻落后一些,原因是各級(jí)管理人員對(duì)與經(jīng)理人分享權(quán)力這樣的制度,在觀念上與許多美國(guó)人的權(quán)威性格和階層意識(shí)相沖突。其實(shí),越是居于高位的經(jīng)理,越不容易接受參與管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。33、績(jī)效薪金制指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施�？�(jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效。績(jī)效薪金制的實(shí)施必須有公平、量化的績(jī)效評(píng)估體制為基礎(chǔ)。采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。34、績(jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效�？�(jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。35、績(jī)效薪金制的主要優(yōu)點(diǎn)在于他可以減少管理者的工作量,因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。36、計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率(即每件產(chǎn)品的報(bào)酬),將員工的收人和產(chǎn)量直接掛鉤。計(jì)件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報(bào)酬,多產(chǎn)多得;也可以是每天有一定的薪金,另外根據(jù)產(chǎn)量追加報(bào)酬。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益(利潤(rùn))聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對(duì)各級(jí)主管,分紅既可以是現(xiàn)金,也可以是股權(quán)。這樣就將他們的收人與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起,促使他們努力工作,力求提高組織績(jī)效。37、績(jī)效薪金制同期望理論關(guān)系比較密切。期望理論認(rèn)為如果要使激勵(lì)作用達(dá)到最大化,就應(yīng)該讓員工相信績(jī)效和報(bào)酬之間存在緊密的聯(lián)系,而績(jī)效薪金制就可以使員工的報(bào)酬與其績(jī)效直接掛鉤。實(shí)踐證書(shū),績(jī)效薪金制可以提高激勵(lì)水平和生產(chǎn)力水平。38、績(jī)效薪金制的應(yīng)用：績(jī)效薪金制在現(xiàn)實(shí)管理中相當(dāng)流行。考爾特實(shí)業(yè)公司、努柯鋼鐵公司、A&P茶葉公司。39、斯肯倫計(jì)劃：由美國(guó)麻省理工學(xué)院教授約瑟夫斯肯倫提出,它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,被稱(chēng)作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。40、斯肯倫計(jì)劃的主張是:①組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析；②員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的；③效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。41、斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)；二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí),委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本。42、斯肯倫計(jì)劃的成功失敗，關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴(lài),以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度

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201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(1)

前言

第一章組織激勵(lì)

第一部分組織行為學(xué)

第一章組織激勵(lì)被管理者第二章領(lǐng)導(dǎo)行為管理者

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化組織

第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)

一、需要與動(dòng)機(jī)

考點(diǎn)：需要的概念;動(dòng)機(jī)的概念;內(nèi)源性動(dòng)機(jī)和外源性動(dòng)機(jī)

1.需要的概念：

需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。2.動(dòng)機(jī)的概念：

概念：動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿，這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能滿(mǎn)足人的需要。

動(dòng)機(jī)的分類(lèi)：★

(1)內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(內(nèi)在動(dòng)機(jī))：是指人做出某種行為是因?yàn)樾袨楸旧恚�因�(yàn)檫@種行為可以帶來(lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。

(2)外源性動(dòng)機(jī)(外在動(dòng)機(jī))：是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。

【例題1單選題】(201*年)在激發(fā)個(gè)體努力工作的動(dòng)機(jī)因素中，不屬于外源性動(dòng)機(jī)的是()。

A.社會(huì)地位B.獎(jiǎng)金報(bào)酬C.避免懲罰D.實(shí)現(xiàn)潛能[答案]D

【例題2多選題】(201*年)關(guān)于內(nèi)源性與外源性動(dòng)機(jī)的陳述，正確的是()。A.為了提薪而努力工作，這是外源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)

B.人們對(duì)活動(dòng)本身感興趣，為了活動(dòng)而活動(dòng)，這是內(nèi)源性動(dòng)機(jī)作用的表現(xiàn)C.外源性動(dòng)機(jī)與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)互補(bǔ)

D.與內(nèi)源性動(dòng)機(jī)相比，外源性動(dòng)機(jī)更難控制

E.內(nèi)源性動(dòng)機(jī)也稱(chēng)為外部動(dòng)機(jī)

[答案]ABC

二、激勵(lì)及其類(lèi)型

考點(diǎn)：激勵(lì)的概念和作用、激勵(lì)的類(lèi)型

1.激勵(lì)的概念和作用

(1)概念：激勵(lì)就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。(2)作用：可以調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效。

2.幾種常見(jiàn)的激勵(lì)形式

從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)從激勵(lì)作用的角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)從激勵(lì)對(duì)象的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì)

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(2)

第二節(jié)激勵(lì)理論

一、需要層次理論

考點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的內(nèi)容及主要觀點(diǎn);需要層次理論在管理上的應(yīng)用及局限性

1.馬斯洛劃分的五層次人類(lèi)需要★

(1)生理需要，指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)所、睡眠等身體方面的需要。

(2)安全需要，主要針對(duì)身體安全(如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境)和經(jīng)濟(jì)安全(如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃)的需要，以避免身心受到傷害。

(3)歸屬和愛(ài)的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和睦的同事。

(4)尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等需要。

(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要，包括個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

2.主要觀點(diǎn)：

(1)人具有這五種需要，只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。(2)未被滿(mǎn)足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲得基本滿(mǎn)足的需要不再有激勵(lì)作用。(3)這五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿(mǎn)足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。

(4)以上五種層次的需要還可大致分為兩大類(lèi)：前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，因?yàn)榍叭�者的滿(mǎn)足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿(mǎn)足主要靠?jī)?nèi)在因素。

3.在管理上的應(yīng)用(簡(jiǎn)單了解)

(1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。(2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌�人的需要是不同的�?3)該理論還表明，組織用于滿(mǎn)足低層次需要的投入效益是遞減的。

4.局限性

五層次需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿(mǎn)足后就不再有激勵(lì)作用，也不是只有當(dāng)?shù)图?jí)需要都得到滿(mǎn)足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。

【例題1單選題】(201*年)馬斯洛將人的需要由低到高劃分為五個(gè)層次，屬于第三個(gè)層次需要的是()。A.生理需要B.尊重的需要

C.歸屬和愛(ài)的需要D.安全需要[答案]C

【例題2單選題】(201*年)與馬斯洛的需要層次理論不符的陳述是()。

A.人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要以及自我實(shí)現(xiàn)需要

B.人在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈程度不同

C.只有低一層次的需要得到相當(dāng)程度的滿(mǎn)足之后，個(gè)體才會(huì)追求高一層次的需要D.自我實(shí)現(xiàn)是人類(lèi)的基本需要[答案]D

二、雙因素理論

考點(diǎn)：赫茲伯格的激勵(lì)保健雙因素理論的內(nèi)容及在管理上的應(yīng)用赫茨伯格提出，又稱(chēng)激勵(lì)保健雙因素理論。

1.內(nèi)容

激勵(lì)因素：成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。

保健因素：組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。

傳統(tǒng)：滿(mǎn)意←→不滿(mǎn)意(具備各種因素，員工滿(mǎn)意;不具備，不滿(mǎn)意)赫茨伯格：

滿(mǎn)意←→沒(méi)有滿(mǎn)意(具備激勵(lì)因素，員工滿(mǎn)意;不具備，沒(méi)有滿(mǎn)意)

沒(méi)有不滿(mǎn)意←→不滿(mǎn)意(具備保健因素，員工沒(méi)有不滿(mǎn)意;不具備，不滿(mǎn)意)

2.在管理上的應(yīng)用

讓員工滿(mǎn)意≠防止員工不滿(mǎn)意

提供保健因素，只能防止牢騷，消除不滿(mǎn)，卻不一定能激勵(lì)員工;要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。

【例題案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績(jī)也一直沒(méi)有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺(jué)工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來(lái)的工作，缺乏成就感。針對(duì)這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評(píng)選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng);但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒(méi)有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評(píng)選缺乏客觀的指標(biāo)，無(wú)法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，設(shè)計(jì)部員工所關(guān)注的是()。A.保健因素B.激勵(lì)因素C.工資因素D.安全因素

[答案]B

三、ERG理論

考點(diǎn)：ERG理論及其在管理上的應(yīng)用

1.ERG理論：

奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：

各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用;挫折退化(較高層次需要不能滿(mǎn)足時(shí)，對(duì)滿(mǎn)足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng))。

2.在管理上的應(yīng)用：

多層次需要的激勵(lì);不同文化、環(huán)境背景下，個(gè)體需要的差異。

【例題多選題】(201*年)ERG理論認(rèn)為，人的核心需要包括()。A.生存需要B.親和需要C.權(quán)力需要D.關(guān)系需要E.成長(zhǎng)需要[答案]ADE

四、三重需要理論

考點(diǎn)：三重需要理論中三種需要的概念;成就需要高的人的特點(diǎn)、權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對(duì)管理的影響(07年案例分析題)麥克里蘭提出。

1.三種需要：

成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。

權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。

2.觀點(diǎn)：

(1)成就需要高的人的特點(diǎn)--選擇適度的風(fēng)險(xiǎn);--有較強(qiáng)的責(zé)任感;

--喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。

在實(shí)際中，大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。

(2)權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系

喜歡支配、影響別人，喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，十分重視地位和影響力，喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景。

杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，而且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng)，越希望得到更高的職位。

(3)領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對(duì)管理的影響往往充當(dāng)被管理者的角色。

親和需要強(qiáng)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理上的良好關(guān)系，會(huì)干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。

【例題1單選題】(201*年)有心理學(xué)研究表明，出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是()。

A.成就需要較低、權(quán)力需要較低、親和需要較高B.成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低C.成就需要較高、權(quán)力需要較高、親和需要較低D.成就需要較高、權(quán)力需要較低、親和需要較高[答案]B

【例題2案例分析題】(201*年)小張畢業(yè)后進(jìn)入了一家廣告公司，憑著過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和不懈的努力很快成為公司的業(yè)務(wù)骨干，并被提拔為部門(mén)經(jīng)理。但讓公司領(lǐng)導(dǎo)略感意外的是，小張升為主管后雖然依然工作勤懇，但他所管理的部門(mén)的整體業(yè)績(jī)反而較先前有所下降。通過(guò)私下詢(xún)問(wèn)，員工們普遍反映小張對(duì)下屬缺乏適當(dāng)?shù)墓芾砗图��?lì)，他似乎并不關(guān)心下屬的工作績(jī)效問(wèn)題。

1.從小張的表現(xiàn)可以看出，他具有較高的()。A.親和需要B.安全需要

C.權(quán)力需要

D.成就需要[答案]D

2.具有小張這種較高需要的入，通常有以下特點(diǎn)()。A.責(zé)任感較弱

B.希望別人順從自己的意志C.喜歡得到及時(shí)的反饋情況

D.經(jīng)常選擇做有適度風(fēng)險(xiǎn)的工作[答案]CD

3.根據(jù)麥克里蘭提出的需要理論，親和需求高的人常常()。A.不易受他人影響

B.在組織中充當(dāng)管理者的角色C.看重能否被他人接受

D.喜歡能體現(xiàn)其地位的場(chǎng)合[答案]C

五、公平理論

考點(diǎn)：公平理論的內(nèi)容;恢復(fù)公平的五種方法;公平理論在管理上的應(yīng)用亞當(dāng)斯提出。

1.公平理論的內(nèi)容：

(1)人不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，也關(guān)心產(chǎn)出投入比與他人的產(chǎn)出投入比的比較，以判斷是否公平。

2.恢復(fù)公平的五種方法(員工)(1)改變自己的投入或產(chǎn)出(2)改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出(3)改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)(4)改變參照對(duì)象

(5)辭職

3.公平理論在管理上的應(yīng)用

(1)根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來(lái)給與更多報(bào)酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

(2)因?yàn)楣�平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)地引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。

【例題多選題】(201*年)關(guān)于公平理論的陳述，正確的是()。

A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進(jìn)行公平判斷B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果

C.員工將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較，這屬于縱向比較D.員工將自己在不同組織中的待遇進(jìn)行比較，這屬于橫向比較E.辭職也是一種恢復(fù)公平的方法[答案]AE

六、期望理論

考點(diǎn)：期望理論的內(nèi)容、模式

1.主要內(nèi)容：

(1)動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià));

個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)(期望);個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具)。

(2)關(guān)系式：

效價(jià)×期望×工具=動(dòng)機(jī)

效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示

期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度(個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì))工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念

【例題1單選題】(201*年)員工努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度，稱(chēng)為()。A.效價(jià)B.動(dòng)機(jī)C.期望D.工具[答案]C

【例題2案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績(jī)也一直沒(méi)有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工普遍感覺(jué)工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來(lái)的工作，缺乏成就感。針對(duì)這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評(píng)選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng);但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒(méi)有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評(píng)選缺乏客觀的指標(biāo)，無(wú)法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。

從期望理論的角度分析，劉先生的激勵(lì)措施之所以沒(méi)有效果，問(wèn)題出在()因素上。A.效價(jià)B.期望

C.工具D.激勵(lì)[答案]C

七、強(qiáng)化理論

考點(diǎn)：強(qiáng)化理論的內(nèi)容及在管理上的應(yīng)用

主要內(nèi)容：

(1)行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。(2)是一種行為主義的觀點(diǎn)。

(3)忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果。

【例題單選題】(201*年)在眾多激勵(lì)理論中，不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而是注重行為及其結(jié)果的理論是()。A.目標(biāo)設(shè)置理論B.強(qiáng)化理論C.能力與機(jī)遇理論D.認(rèn)知評(píng)價(jià)理論[答案]B

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(3)

第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目標(biāo)管理(★要素)二、參與管理(★原因及條件)三、績(jī)效薪金制(★概念及其優(yōu)點(diǎn))

一、目標(biāo)管理

考點(diǎn)：目標(biāo)管理的含義;目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程;目標(biāo)管理的要素1.含義：

理論基礎(chǔ)：目標(biāo)設(shè)置理論

基本核心：強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。2.過(guò)程：自上而下+自下而上3.要素：(1)目標(biāo)具體化(2)參與決策(3)限期完成(4)績(jī)效反饋

【例題案例分析題】(201*年)劉先生是某廣告公司設(shè)計(jì)部的主管，他發(fā)現(xiàn)手下員工的士氣普遍比較低落，工作業(yè)績(jī)也一直沒(méi)有起色。劉先生在員工中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工

普遍感覺(jué)工作內(nèi)容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下來(lái)的工作，缺乏成就感。針對(duì)這種情況，為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，劉先生決定在設(shè)計(jì)部每月評(píng)選一名工作出色的員工，并給予重獎(jiǎng);但是這項(xiàng)措施實(shí)行一段時(shí)間之后，情況沒(méi)有任何改觀;有員工表示，每月優(yōu)秀員工的評(píng)選缺乏客觀的指標(biāo)，無(wú)法反映個(gè)人的真實(shí)工作情況。

為了改變?cè)O(shè)計(jì)部員工的這種狀況，劉先生可以采取的措施包括()。A.讓員工參與工作目標(biāo)的制定，提高員工的工作投入程度B.采用目標(biāo)管理，鼓勵(lì)員工制定更高的目標(biāo)C.實(shí)行彈性工作時(shí)間制度，增加員工的自主權(quán)D.不向員工提供工作績(jī)效的反饋[答案]AC

二、參與管理

考點(diǎn)：參與管理的概念;參與管理的原因，實(shí)施參與管理的條件;質(zhì)量監(jiān)督小組1.概念

讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。2.參與管理的原因：

(1)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。(1+1>2)

(2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴(lài)程度很高，有必要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn)，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

(3)參與決策可以使參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。

(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.參與管理的條件

(1)行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間

(2)員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)

(3)員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等(4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅(5)組織文化必須支持員工參與4.質(zhì)量監(jiān)督小組

(1)是一種常見(jiàn)的參與管理模式。

(2)通常由8-10位員工及1名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題，分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)施。

(3)作為小組成員的前提條件：具備分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，懂得與他人溝通，宣傳各種策略。

【例題單選題】關(guān)于質(zhì)量監(jiān)督小組的陳述，錯(cuò)誤的是()。

A.通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成，每周占用工作時(shí)間定期召開(kāi)會(huì)議B.主要研究質(zhì)量方面的難題，分析問(wèn)題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實(shí)施C.小組對(duì)提出的各種建議具有自主決定權(quán)

D.小組成員要具備一定的溝通能力和分析解決質(zhì)量問(wèn)題的能力

[答案]C

三、績(jī)效薪金制

考點(diǎn)：績(jī)效薪金制的概念及優(yōu)點(diǎn);計(jì)件工資和按利分紅的概念1.概念

(1)績(jī)效薪金制，是指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。

(2)基礎(chǔ)：以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。

2.優(yōu)點(diǎn)

可以減少管理者的工作量，因?yàn)閱T工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。

3.方式：

(1)計(jì)件工資：通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。(2)按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益(利潤(rùn))聯(lián)系在一起。

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(4)

第二章領(lǐng)導(dǎo)行為

一、特質(zhì)理論

主要觀點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具備這些特質(zhì)的人，才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。

二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論

伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類(lèi)型：交易型和改變型。1.交易型：

(1)強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。(2)關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從。

(3)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰等手段來(lái)影響員工的績(jī)效。

2.改變型：

(1)通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們。

(2)為組織制定明確的愿景，更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)改變型領(lǐng)導(dǎo)一致性的獎(jiǎng)勵(lì)

差錯(cuò)管理（積極型）差錯(cuò)管理（消極型）

魅力激勵(lì)

智慧型刺激放任

個(gè)性化關(guān)懷

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1.羅伯特豪斯提出。

2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：具有自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格。3.主要觀點(diǎn)：

(1)其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

(2)魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績(jī)效，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感。

(3)追隨者對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。

(4)魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情景發(fā)生變化。

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個(gè)正面的英雄。書(shū)上表2-2(魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征)

【例題1單選題】(201*年)關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論的陳述，錯(cuò)誤的是()。

A.魅力型領(lǐng)導(dǎo)是指自信并且信任下屬，對(duì)下屬有高的期望，有理想化的愿景，使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者

B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對(duì)追隨者產(chǎn)生影響，促使追隨者獲得高于期望的績(jī)效以及強(qiáng)烈的歸屬感C.在追隨者自我意識(shí)和自我管理水平較低的情況下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)更加有效D.魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情境發(fā)生變化[答案]C

【例題2多選題】(201*年)魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的非道德特征包括()。A.使用權(quán)力為他人服務(wù)B.提升自己的個(gè)人愿景C.指責(zé)或批評(píng)相反的觀點(diǎn)D.從危機(jī)中思考和學(xué)習(xí)E.單向溝通[答案]BCE

四、路徑目標(biāo)理論羅伯特豪斯提出。(一)主要觀點(diǎn)：

1.領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)在于幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿(mǎn)足感。

2.領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：

第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿(mǎn)足相結(jié)合;

第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。

*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。

3.權(quán)變因素(不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特征)：

第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì);第二，下屬的個(gè)人特征：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。主要結(jié)論：

(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來(lái)高的績(jī)效和滿(mǎn)意度。(2)對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的。

(3)內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿(mǎn)意，而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿(mǎn)意。

【例題1單選題】(201*年)將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為指導(dǎo)式、支持型、參與式和成就取向式的領(lǐng)導(dǎo)理論是()。A.特質(zhì)理論B.權(quán)變理論

C.路徑一目標(biāo)理論D.領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論[答案]C

【例題2單選題】(201*年)根據(jù)目標(biāo)路徑理論，如果下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，可以帶來(lái)高績(jī)效和高滿(mǎn)意度的領(lǐng)導(dǎo)是()。

A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)

B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)

D.成就導(dǎo)向式領(lǐng)導(dǎo)[答案]B

【例題3案例分析題】老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車(chē)出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人�！崩侠钣捎诿χ�接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。按照豪斯的路徑一目標(biāo)理論，老趙的領(lǐng)導(dǎo)行為屬于()。A.指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)B.支持式領(lǐng)導(dǎo)C.參與式領(lǐng)導(dǎo)

D.成就取向式領(lǐng)導(dǎo)[答案]A

五、權(quán)變理論1.費(fèi)德勒提出。

2.主要觀點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。(1)領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向(關(guān)心生產(chǎn))與人際取向(樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系)測(cè)量量表：最不喜歡的工作伙伴

(2)情景因素：三個(gè)維度(八種情景)

*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴(lài)和尊重的程度*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、規(guī)范化的程度

*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能情景類(lèi)

一二三四五

型

上下級(jí)情景

關(guān)系

好好好好壞

壞壞壞六七八

維工量作

結(jié)構(gòu)職

高高低低高高低低

大小大小大小大小

權(quán)關(guān)系取向

領(lǐng)導(dǎo)

低高一般低

效工能作

取向

高低一般高

【例題多選題】(201*年)在費(fèi)德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是()。A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系B.工作結(jié)構(gòu)C.職權(quán)D.員工導(dǎo)向E.生產(chǎn)導(dǎo)向[答案]ABC

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(5)

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

考點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)技能在組織中的運(yùn)用;有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究的思路和內(nèi)容：勒溫的民主與****模式;俄亥俄和密西根模式以及管理方格圖、生命周期理論;領(lǐng)導(dǎo)者的技能以及如何發(fā)展這些技能。

一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究(一)勒溫的民主與****模式

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(獨(dú)裁、民主和放任)在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反應(yīng)。放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生最多的攻擊行為。

(二)斯道格迪爾的研究(非考點(diǎn))1.1948年的研究：

(1)領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì)：智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動(dòng)性、堅(jiān)定、自信、善于社交。(2)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。

該研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。2.1974年的研究：

人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素

二、俄亥俄與密西根模式

(一)俄亥俄模式

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度：

1.關(guān)心人：注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。

2.工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。

三、管理方格圖布萊克和默頓提出。

管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人;橫坐標(biāo)：關(guān)心任務(wù)。

1.(1，1)管理(無(wú)為而治)：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。2.(1，9)管理(鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型)：更關(guān)心人的需要，通過(guò)建立良好的關(guān)系來(lái)創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組織氛圍。

3.(9，1)管理(“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。

4.(9，9)管理(最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格)：工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的相互依賴(lài)促成信任的相互尊重的人際關(guān)系。5.(5，5)管理(中庸式)：組織績(jī)效的取得來(lái)自完成工作的需要以及將使其保持在一個(gè)滿(mǎn)意水平之間求得平衡。

【例題單選題】(201*年)管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)者的基本風(fēng)格劃分為五種，其中只對(duì)人極端關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格被稱(chēng)為()領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。A.無(wú)為而治式B.任務(wù)式C.中庸式

D.鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式

[答案]D

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期(情景領(lǐng)導(dǎo))

它是對(duì)管理方格理論的擴(kuò)展，保羅赫塞和布蘭查德提出。主要觀點(diǎn)：

1.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是個(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，包括兩個(gè)方面：

(1)工作成熟度：知識(shí)和技能水平-------能力(2)心理成熟度：從事工作的意愿與動(dòng)機(jī)-------意愿

【例題案例分析題】(201*年)老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車(chē)出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人。”老李由于忙著接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，影響員工成熟度的因素有()。A.年齡B.能力C.意愿D.學(xué)歷[答案]BC來(lái)

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種主要技能：

(1)技術(shù)技能(事)：對(duì)某種類(lèi)型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。

(2)人際技能(人)：有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。

(3)概念技能(思想、觀點(diǎn))：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。管理層級(jí)越高，工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。2.技能發(fā)展，兩種途徑：

(1)基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)：通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法，并在此基礎(chǔ)上來(lái)得到提高。(2)輔導(dǎo)：講師幫助。

【例題案例分析題】(201*年)老趙是一位技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，在技術(shù)科，每一位科員都認(rèn)為老趙的工作相當(dāng)出色。不久前，原來(lái)的科長(zhǎng)調(diào)到另一個(gè)廠去當(dāng)技術(shù)副廠長(zhǎng)了，老趙被任命為技術(shù)科科長(zhǎng)。老趙上任后，下定決心要把技術(shù)科搞好。在頭一個(gè)月內(nèi)，全科室的人都領(lǐng)教了老趙的“新官上任三把火”。小張由于汽車(chē)出毛病，遲到了三分鐘，老趙當(dāng)眾狠狠地批評(píng)了他一頓，并說(shuō)“技術(shù)科不需要沒(méi)有時(shí)間概念的人�！崩侠钣捎诿χ�接待外賓，一項(xiàng)技術(shù)改革提案晚交了一天，老趙又大發(fā)雷霆。老趙需要一份技術(shù)資料，小林加班三個(gè)晚上替他趕了出來(lái)，老趙連一句表?yè)P(yáng)話也沒(méi)有。一年過(guò)去了，廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)技術(shù)科似乎出問(wèn)題了，科室里缺乏團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動(dòng)工作，許多技術(shù)工作都應(yīng)付不過(guò)來(lái)了。

從領(lǐng)導(dǎo)技能的角度看，成功的領(lǐng)導(dǎo)需要具備的技能包括()。

A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能D.發(fā)展技能[答案]ABC

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(6)

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策本節(jié)內(nèi)容：

一、決策過(guò)程

(一)西蒙的決策階段(三個(gè)階段)

智力活動(dòng)階段→設(shè)計(jì)活動(dòng)階段→選擇活動(dòng)階段(二)茨伯格的決策階段(三個(gè)階段)確認(rèn)階段→發(fā)展階段→選擇階段

【例題單選題】(201*年)西蒙將決策分為三個(gè)階段，其中第一個(gè)階段是()。A.設(shè)計(jì)活動(dòng)階段B.選擇活動(dòng)階段C.智力活動(dòng)階段D.確認(rèn)活動(dòng)階段[答案]C

二、決策模型(股票為例)

(一)經(jīng)濟(jì)理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個(gè)。

(二)有限理性模型

觀點(diǎn)：

1.尋找滿(mǎn)意解

2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型

3.滿(mǎn)意原則而非最大化原則

4.可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門(mén)以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策(三)社會(huì)模型

完全非理性的決策

【例題單選題】(201*年)認(rèn)為人類(lèi)行為主要是由無(wú)意識(shí)的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)的決策模型是()。A.經(jīng)濟(jì)理性模型B.有限理性模型C.社會(huì)模型D.團(tuán)體決策模型[答案]C

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(7)

第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)

第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)的主要概念

考點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念、內(nèi)容;組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容、要素;組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)(一)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容組織設(shè)計(jì)：是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩方面：

(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.組織結(jié)構(gòu)的定義

(1)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含以下三方面含義：①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系;②設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段;③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

(2)組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)(如上圖所示)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：★★①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門(mén)結(jié)構(gòu)：各管理部門(mén)的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

(3)組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素(描述性維度)：★★①?gòu)?fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度

②規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式，及規(guī)范工作行為的程度③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：包括特征因素和權(quán)變因素

(1)特征因素(十個(gè))：★★★

①管理層次和管理幅度★管理層次也稱(chēng)組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱(chēng)管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。

管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。

②專(zhuān)業(yè)化程度★

指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門(mén)(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)明其分工精細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度較高。

③地區(qū)分布

企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。

④分工形式

即企業(yè)各部門(mén)的橫向分工所采取的形式。常見(jiàn)的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能

即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門(mén)。

⑥集權(quán)程度⑦規(guī)范化：?jiǎn)T工以同種方式完成相似工作的程度�！铫嘀贫然�程度：企業(yè)中采用書(shū)面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。⑨職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。

⑩人員結(jié)構(gòu)：各部門(mén)人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。(2)權(quán)變因素

包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

(三)組織設(shè)計(jì)的程序

1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則;2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì);3.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架;4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì);

5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì);

6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì);7.各類(lèi)運(yùn)行制度的設(shè)計(jì);8.反饋和修正。

【例題1單選題】(201*年、201*年)各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的()。A.部門(mén)結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)

D.職權(quán)結(jié)構(gòu)

[答案]D

【例題2單選題】(201*年)關(guān)于組織設(shè)計(jì)的陳述，正確的是()。A.只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱(chēng)為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)

B.只對(duì)組織運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱(chēng)為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)

C.古典的組織設(shè)計(jì)理論包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)D.現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論只針對(duì)組織運(yùn)行制度[答案]A

【例題3單選題】(201*年)組織的橫向結(jié)構(gòu)指的是組織結(jié)構(gòu)中的()。A.部門(mén)結(jié)構(gòu)B.層次結(jié)構(gòu)C.職能結(jié)構(gòu)D.職權(quán)結(jié)構(gòu)[答案]A

【例題4單選題】(201*年)組織結(jié)構(gòu)包含的要素中，針對(duì)任務(wù)分工的層次和細(xì)致程度的要素是()。A.集權(quán)度B.復(fù)雜性C.規(guī)范性D.層次性[答案]B

【例題5單選題】(201*年)員工以同樣方式完成相似工作的程度，稱(chēng)為()。A.規(guī)范化程度B.專(zhuān)業(yè)化程度C.集權(quán)化程度D.分工化程度[答案]A

【例題6多選題】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的特征因素包括()。A.專(zhuān)業(yè)化程度B.企業(yè)規(guī)模C.集權(quán)程度D.分工形式E.人員素質(zhì)[答案]ACD

二、組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型

(一)行政層級(jí)式組織形式(德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯首先使用)考點(diǎn)：行政層級(jí)式組織形式的決定因素及適用范圍

1.行政層級(jí)式組織形式的決定因素(評(píng)價(jià)是否屬于行政層級(jí)式組織的依據(jù))(1)權(quán)力等級(jí)：權(quán)力集中程度較高，對(duì)權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。(2)分工：分工較為精細(xì)。

(3)規(guī)章：正式的書(shū)面規(guī)定。規(guī)章的增加可以使組織更加規(guī)范化，但是過(guò)多的規(guī)章會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。

(4)程序規(guī)范：?jiǎn)T工執(zhí)行任務(wù)及處理問(wèn)題時(shí)必須遵循的預(yù)定的步驟程序。行政層級(jí)式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。

(5)非個(gè)人因素：對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。(6)技術(shù)能力：決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效，而不是其他非個(gè)人因素。2.適用范圍

行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。

【例題單選題】行政層級(jí)式組織形式最適宜的環(huán)境是()。A.簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境B.復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境C.簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境D.復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境[答案]B

(二)職能制結(jié)構(gòu)(法約爾)

考點(diǎn)：職能制組織形式的主要特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

1.主要特點(diǎn)：

(1)職能分工：各管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專(zhuān)業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門(mén)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。

(2)直線參謀制：

(3)管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)

2.職能制的優(yōu)點(diǎn)

(1)有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類(lèi)似工作、面臨類(lèi)似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ�，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。

(2)對(duì)資源充分利用。

(3)各部門(mén)和各類(lèi)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率。

(4)每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門(mén)間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

3.職能制的缺點(diǎn)(1)狹隘的職能觀念;(2)橫向協(xié)調(diào)差;(3)適應(yīng)性差;

(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重;

(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)，能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。4.適用范圍：在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。(三)矩陣組織形式

考點(diǎn)：矩陣式組織形式的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍

1.主要特點(diǎn)：

(1)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo);

(2)組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào);

(3)產(chǎn)品部門(mén)(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)：

(1)有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合;(2)有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目;

(3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);

(4)有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.矩陣組織形式的缺點(diǎn)：

(1)組織的穩(wěn)定性較差;

(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;(3)機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

4.適用范圍：在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的對(duì)比

(四)其他組織形式

考點(diǎn)：事業(yè)部制形式、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式、無(wú)邊界組織形式1.事業(yè)部制形式

(1)把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。

(2)事業(yè)部制實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。

(3)優(yōu)點(diǎn)：①有利于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃;②增強(qiáng)企業(yè)活力;③有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。(4)缺點(diǎn)：

①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性;②公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(8)

第二節(jié)組織文化

一、組織文化的概念考點(diǎn)：組織文化的概念

組織文化：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素

組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。三、組織文化的功能(六大功能)考點(diǎn)：組織文化的功能1.導(dǎo)向作用

2.規(guī)范作用

3.凝聚作用4.激勵(lì)作用5.創(chuàng)新作用6.輻射作用

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)考點(diǎn)：組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)(一)組織文化的內(nèi)容(組織文化的本質(zhì))創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向人際導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取心

穩(wěn)定性

(二)組織文化的結(jié)構(gòu)：

1.三個(gè)層次：

(1)物質(zhì)層：表層部分，如組織的名稱(chēng)

(2)制度層：組織文化的里層，如各種行動(dòng)準(zhǔn)則或規(guī)章制度

(3)精神層：它是組織文化的核心和靈魂

2.三個(gè)層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是組織文化的核心和靈魂�！纠�題單選題】(201*年)組織文化中有沒(méi)有()是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志。A.物質(zhì)層B.制度層

C.精神層

D.組織文化的里層[答案]C

五、組織文化的類(lèi)型：考點(diǎn)：組織文化的分類(lèi)

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類(lèi)型：1.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專(zhuān)才(如IBM公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司)2.俱樂(lè)部型：俱樂(lè)部型公司重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。(如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査�航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等)3.棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。(會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢(xún)公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域)

4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。(大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司)�！纠�題案例分析題】(201*年)某制衣有限公司地處香港，為全世界約30個(gè)國(guó)家的350多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說(shuō)起“生產(chǎn)制造”，它卻沒(méi)有一個(gè)車(chē)間和生產(chǎn)員工，而是與很多國(guó)家和地區(qū)的8000多個(gè)服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

按照桑南菲爾德的組織文化分類(lèi)，該公司的組織文化屬于()。

A.學(xué)院型B.俱樂(lè)部型C.棒球隊(duì)型D.堡壘型

[答案]B

六、組織設(shè)計(jì)與組織文化

考點(diǎn)：組織設(shè)計(jì)與組織文化的關(guān)系組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)想要形成什么樣的文化宗旨。

1.組織的制度化

組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。制度化越低，組織文化就越鼓勵(lì)創(chuàng)新和開(kāi)放。

2.組織的規(guī)范化

高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。3.組織的管理層次

管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。4.集權(quán)程度

集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化。

5.招聘制度

員工多樣化程度低、以?xún)?nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。6.績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)希望有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上。

7.薪酬制度

不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，不適合崇尚平等的文化。

201*年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源預(yù)習(xí)講義(9)第三節(jié)組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述：

考點(diǎn)：組織變革的概念、分類(lèi)、程序

(一)組織變革概述

組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，必須對(duì)其自身進(jìn)行的整理和修正。組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。(二)組織變革的方法(分類(lèi))

1.以人員為中心的變革

一個(gè)組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。

2.以結(jié)構(gòu)為中心的變革

組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門(mén)，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責(zé)任人，明確責(zé)任和權(quán)力等。3.以技術(shù)為中心的變革

是通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革之目的。4.以系統(tǒng)為中心的變革

在變革某一因素時(shí)，必須注意到它對(duì)其他因素的影響，同時(shí)，應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。(三)組織變革的程序1.確定問(wèn)題2.組織診斷3.實(shí)行變革

4.變革效果評(píng)估

二、組織發(fā)展概述

考點(diǎn)：組織發(fā)展的概念和含義;傳統(tǒng)組織發(fā)展的結(jié)構(gòu)技術(shù)與四種人文技術(shù);現(xiàn)代組織發(fā)展的兩種技術(shù)。

(一)組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素。目的在于重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢(xún)精神。

概括地說(shuō)，組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)有以下幾個(gè)方面(含義)：對(duì)人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問(wèn)題、鼓勵(lì)參與。(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法1.結(jié)構(gòu)技術(shù)

通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

2.人文技術(shù)

通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)。包括：(1)敏感性訓(xùn)練(2)調(diào)查反饋(3)質(zhì)量圈

(4)團(tuán)際發(fā)展

(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法

1.全面質(zhì)量管理整個(gè)企業(yè)共同努力，引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素，以此來(lái)滿(mǎn)足顧客的需要，甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征：規(guī)模小，能力互補(bǔ)，有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法，情愿共同承擔(dān)責(zé)任�！纠�題單選題】(201*年)調(diào)查反饋屬于組織發(fā)展方法中的()。A.結(jié)構(gòu)技術(shù)

B.現(xiàn)代組織發(fā)展方法C.人文技術(shù)

D.結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù)的混合體

[答案]C

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