成都某住宅項目成本管理總結(jié)_secret

****項目成本分析總結(jié)

****項目部自成立以來，就一直把成本管理工作當(dāng)成頭等大事來抓，可以說，成本管理工作貫徹了項目工作的始終。通過半年來的成本管理工作運行情況，我們總結(jié)出了一些正反兩方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，現(xiàn)在把它總結(jié)出來，供大家參考和交流，以期拋磚引玉，更好的做好我們的成本管理工作。

上場伊始，項目針對擬采用的施工組織模式，首先進行了充分的市場調(diào)查。由于我們初次進入成都市的建筑市場，因此了解當(dāng)?shù)厥袌鲂星榫统闪顺杀竟芾砉ぷ鞯闹刂兄�重，在施工�?zhǔn)備期的前期，項目領(lǐng)導(dǎo)多次到市區(qū)各個有參考價值的在建樓盤去調(diào)查研究，也多次到各個材料供應(yīng)點去探訪市場價格行情。經(jīng)過這樣一系列調(diào)查走訪，項目取得了許多寶貴的第一手資料，為下一步工作打下了堅實的基礎(chǔ)。

根據(jù)掌握的資料，項目全體人員群策群力，對各項可能發(fā)生的成本作出了工、料、機等方面的成本的預(yù)測：首先分析工程項目根據(jù)市場調(diào)查和招投標(biāo)情況，分析擬采用的人工費單價是否合理，與合同價相比有無利潤，如有，則有多大空間。其次對市場調(diào)查的材料費進行分析，由于材料費占總造價的70%以上，必須把它作為重點予以準(zhǔn)確把握，項目分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定擬招標(biāo)材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，并分析甲方在清單中規(guī)定的幾種材料規(guī)格的價格差異，以及同品牌材料不同品種之間的價格差異，在滿足質(zhì)量要求的前提下，盡量選用經(jīng)濟適用的規(guī)格品牌，控制材料費的開支。

在做好成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，項目出臺并完善了一系列成本管理方面的規(guī)章制度，如《項目質(zhì)量成本管理辦法》、《工期成本管理辦法》、《材料使用控制辦法》等管理辦法。這些管理辦法責(zé)任到人、切實可行，具有較強操作性，使項目的成本控制處于有法可依，有章可循，有據(jù)可查的狀態(tài)。開工后，針對材料管理薄弱環(huán)節(jié)，項目部主要做了以下幾個方面的工作。一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，特別是鋼材、木材、砂石料嚴(yán)格按定額供應(yīng)，實行限額領(lǐng)料。在材料領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料和廢料回收等環(huán)節(jié)上尤其重視（各方簽字人員、手續(xù)必須齊全），嚴(yán)格管理。對于材料操作消耗特別大的工序，做到了重點控制。在具體施工過程中項目部按照不同的施工工序，將整個施工過程劃分為幾個階段，在工序開始前由勞務(wù)合作方技術(shù)人員、項目技術(shù)人員以及材料員核定、分配主要材料使用數(shù)量，工序施工過程中如發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量不夠，由材料員報請項目部領(lǐng)料，并說明材料使用數(shù)量不夠的原因。每一階段工程完工后，由材料員、技術(shù)員（此種至少有兩個人簽認(rèn)）清點、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因；其次是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。再就是對材料價格進行控制：我們在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本，并合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。并建立健全了材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，從而使財務(wù)消耗與實際成本不實。

過程控制中重要的一環(huán)是降低管理成本。加強合同管理，控制工程成本是降低管理風(fēng)險的重要手段，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。****項目上場后，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心下，在常務(wù)副經(jīng)理吳小勇的牽頭指導(dǎo)下，項目部在合同管理這一項做的應(yīng)該說是比較到位的，目前項目大大小小共簽訂了十來個合同，有委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。這些合同在形成之前由技術(shù)、安質(zhì)、計劃財務(wù)等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏，而且盡量采取經(jīng)過嚴(yán)密推敲條款后的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)格式，條條款款也比較符合我方要求，盡可能的保護我方利益，以防止被對方抓辮子索賠，造成不必要的損失。

在施工技術(shù)成本管理方面，項目吳經(jīng)理，石強總工程師和技術(shù)管理人員們?nèi)�天在現(xiàn)場監(jiān)控，在施工中嚴(yán)抓工程進度，確保工程質(zhì)量，推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的技術(shù)控制，嚴(yán)抓工序循環(huán)的協(xié)調(diào)配置，盡量避免窩工、返工、施工交叉干擾等現(xiàn)象，使工程施工增加不必要的費用開支。項目在實施過程中還對人力、物力、財力盡可能的節(jié)省，少花錢辦大事。例如，在鋼筋制作過程中，項目要求施工技術(shù)管理人員除了熟讀施工圖紙，吃透設(shè)計思想并按規(guī)程規(guī)范向施工作業(yè)班組進行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單線圖、排版圖的形式做好用料交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優(yōu)料“劣”用，做到物盡其用，杜絕浪費，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度�，F(xiàn)場技術(shù)管理人員做好鋼筋下料單后，協(xié)同鋼筋班長及有關(guān)人員根據(jù)現(xiàn)場實際情

況選料制作。并一起對邊角料進行記錄，交由有關(guān)人員整理歸放，做好標(biāo)記。在澆筑混凝土過程中，施工前由技術(shù)人員做好交底交由拌合站。在澆筑過程中，施工人員要及時通知技術(shù)人員還剩多高，由技術(shù)人員算出具體還要多少方，以盡快通知拌合站，避免造成不必要的浪費。施工的這個環(huán)節(jié)項目部交由專人負(fù)責(zé)。（現(xiàn)所有的拌合站均能滿足這個精度要求。）通過以上努力，我項目的成本管理工作正走在一條良性發(fā)展的軌道上，數(shù)據(jù)顯示，截至六月底，項目部已施工完畢的實體工程，扣除營業(yè)稅后，工程實體實際盈利利率達(dá)到28個點，效益相當(dāng)可觀，主要材料超耗率控制在3‰以內(nèi)，現(xiàn)場幾乎見不到零碎的邊角料。但是，在實際運作過程中，項目也暴露了一些問題，如工程間接費過高，管理成本過于昂貴，成本管理工作因為執(zhí)行力的問題在實際操作中出現(xiàn)了一些偏差，從而影響了經(jīng)濟效益等。針對這些問題，我們擬采取如下措施：

1、強化成本節(jié)約觀念，樹立全員成本意識。要統(tǒng)一項目員工思想認(rèn)識，所有人員都要進行成本教育，灌輸經(jīng)濟意識，讓成本管理工作真正深入人心，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

2、嚴(yán)格控制管理費：項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經(jīng)費開支，對項目效益有著十分重要的影響，根據(jù)現(xiàn)有情況，項目決定采取各種措施，加大控制力度，落實指標(biāo)，嚴(yán)格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，提高生產(chǎn)人員單位工作效能，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

3、加強質(zhì)量管理，控制返工率在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強施工工序的質(zhì)量自檢，把成本管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本

4、加強與周邊在建工程施工企業(yè)的互動和交流，盡可能學(xué)習(xí)吸收人家一些成熟的經(jīng)驗和好的做法，比照自身的不足，采用照鏡子的方法取其精華去其糟粕，為我們的成本管理工作找到一條新的切入點。

以上就是****項目部半年來的成本管理工作一些做法和總結(jié)，希望能給大家有所裨益，不足之處也請大家斧正，通過上半年的成本管理工作，我們深刻體會到：必須從細(xì)節(jié)抓起加強執(zhí)行力度。細(xì)節(jié)決定成敗，沒有虧損的行業(yè)，只有虧損的企業(yè)。一個項目的虧損，往往不是決策的失誤，而是缺少一種對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在今后的工作中，我們將一如既往的做好事前分析，不打無準(zhǔn)備之仗，切實落實好各項規(guī)章制度，為把成本管理工作不斷向前推進而努力。

****項目部

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項目工程中的協(xié)同管理

一、引言

回顧我國建國以來，項目管理從無到有，從試點到完善，幾十年的經(jīng)歷一步步走來。建國初期，人們都是靠著經(jīng)驗和感覺施工，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、沒有統(tǒng)一的計劃，唯一的要求就是總工期。那時候的項目管理是單純的、唯一的，僅憑著人們相互之間的信任合作著。時代一點點在改變，工程項目的規(guī)模在擴大、高度在增加，如果沒有一個完善的管理體系，整個施工過程的安全、質(zhì)量、進度、投資就都無法保證。人們也在日常的生產(chǎn)生活中逐步把管理的重要性從次到主，慢慢變成了參建的一個重要組成部分�？萍既栽谶M步，管理的方式方法也在隨著逐步的改善，到了今天已經(jīng)不是一個團隊就能夠?qū)⒄麄�項目的管理工作全部囊括。取而代之的將是多重的，全方面的管理模式，這種模式正在迅速地成長，勢必會將成為未來的主導(dǎo)。

二、監(jiān)理公司和項目管理公司的管理模式剖析而一個工程項目在多重管理體系下，如何健康有序的進行卻是實際操作中一個不可忽視的重要過程。如果各單位協(xié)調(diào)配合默契，會比預(yù)想效果更好；如果各單位相互扯皮，產(chǎn)生內(nèi)亂，后果是不言而喻的。在今天這種局面下，我國的建設(shè)行業(yè)如果要在國際化競爭中獲得勝利，多重的管理體制必須完善，各單位的協(xié)同管理配合必須默契。各司其職、服從組織需要，使得生產(chǎn)有條不紊的進行方能達(dá)到保護業(yè)主利益的目的。

目前在我國的大型工程建設(shè)過程中，往往都采取了監(jiān)理加管理的模式進行操作，雙重管理同時對一個項目進行協(xié)調(diào)：（1）監(jiān)理公司在項目管理中的作用

監(jiān)理制度是我國特有的管理模式，經(jīng)過近20年的過程發(fā)展至今，已經(jīng)有了一套完整的管理體系。有它自己的規(guī)范，并且操作過程被建設(shè)行政主管部門有依據(jù)的控制，規(guī)范化、合理化的操作全面保護著項目的順利進行。不過監(jiān)理制度的缺點在于它僅僅存在于工程項目的實施階段，它的“三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)”都是指項目建設(shè)過程中的控制。在安全、質(zhì)量、進度、工程量的審核等幾個方面，監(jiān)理起著重要的作用，僅能夠保證實施階段在設(shè)想的范圍內(nèi)進行。國家對于注冊監(jiān)理工程師的執(zhí)業(yè)范圍也僅限于此，雖然對最重要的過程有著控制，但在決策、設(shè)計等階段無法兼顧。這是它本身的一個缺失，也是發(fā)展過程中沒有考慮到的現(xiàn)象。

（2）項目管理公司在項目管理中的作用

項目管理是近幾年從國外引進全新的工程項目管理模式。隨著國外投資的擴大，投資項目規(guī)模的擴大，項目前期都由業(yè)主親自辦理越來越不現(xiàn)實。所以必須有一家專業(yè)的管理公司來代替業(yè)主進行操作，使業(yè)主能夠?qū)Ｐ淖鲎约旱氖�，而不用費心項目的建設(shè)。這種優(yōu)勢是顯而易見的，并且必將成為一種趨勢。它所強調(diào)的就是全面的介入，可以優(yōu)化設(shè)計、參與建設(shè)期管理、竣工驗收備案等工作。彌補了監(jiān)理工作中的一些不足，以項目整個建設(shè)過程把握為重點。

綜合看來，兩種管理模式都有著重要的作用，在大型項目的建設(shè)過程中缺一不可。鑒于各自的關(guān)系，可以確定監(jiān)理為公正的第三方，而管理公司則完全代表

業(yè)主的利益，完全按照業(yè)主授權(quán)程度進行管理。根據(jù)這種特點，勢必要將兩家公司在同一項目進行融合，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

三、監(jiān)理公司和項目管理公司控制項目進展的目標(biāo)和具體內(nèi)容（1）控制項目進展各自的目標(biāo)和存在的問題

針對目前狀況，在項目施工過程中，兩家獨立公司都對項目有著各自的責(zé)任，承擔(dān)著各自的任務(wù)，都為實現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力。所以不可避免在操作過程中產(chǎn)生摩擦，使項目偏離原軌道，主要表現(xiàn)在：

1、本著為業(yè)主服務(wù)的目的，管理公司對工程質(zhì)量承擔(dān)著重要的責(zé)任，給業(yè)主提供一個符合要求的產(chǎn)品是基本任務(wù)。監(jiān)理公司最主要的任務(wù)也是保證工程質(zhì)量，在這種情況下、在國家規(guī)范的框架內(nèi)。對于施工單位的施工過程便會有著不同的意見。如在設(shè)計中表現(xiàn)某節(jié)點的做法，監(jiān)理公司和管理公司有著不同的把握方向。監(jiān)理會為該節(jié)點如何施工考慮，并且要考慮到做完后下道工序的難易程度，還要考慮安全方面，比如工人完成該節(jié)點有沒有安全隱患、需要做到哪些保護措施、審核施工單位上報的施工方案是否可行、甚至該節(jié)點能否起到應(yīng)有的使用功能。而一般管理公司則只會按照國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來衡量是否符合要求、是否起到應(yīng)有的使用功能，不會全方位考慮。因為對于管理公司而言，它是業(yè)主代表，只要能夠交付合格的產(chǎn)品，而產(chǎn)品的制作過程涉及方面太多不做仔細(xì)考慮。一味的給予各種要求，而不考慮該要求是否在實際施工中的難度。但監(jiān)理需要考慮這些，所以常常會因為這些產(chǎn)生矛盾。

2、在進度方面，能夠盡早的交付產(chǎn)品是每個消費者的希望。作為業(yè)主代表的管理公司同樣有著這方面的愿望，在開工前就排定一個施工進度總計劃，將各個節(jié)點給予完成要求工期。這點是可以理解的，管理的初衷便在于此，而在實際操作中有著各種不可預(yù)見性問題的存在，比如罕見雨雪天氣、材料采購和人員安排方面等，所以事先敲定的進度計劃不一定能夠順利實現(xiàn)。而監(jiān)理公司在審核進度時必須要考慮很多，比如梁板混凝土澆筑完成后多久才能拆模板、某排架在施工中有什么難度，綜合人、物、天氣等因素的干擾，根據(jù)國家定額工期為依據(jù)。因為服務(wù)的宗旨不同，管理公司則以提前完成為目標(biāo)，監(jiān)理公司會以安全、保質(zhì)量、保工期為目標(biāo)，兩家公司的目標(biāo)工期必定不統(tǒng)一。

3、投資方面來說，管理公司希望以最低的成本達(dá)到最大的效益。而實際情況中部分投資不能節(jié)約，如因設(shè)計變更產(chǎn)生的人員窩工、材料忽然漲價、高難度施工產(chǎn)生的方案評審費用等。對于業(yè)主來說不是用在建筑實體上的費用是難以接受的，而對于業(yè)內(nèi)人士來說卻是必不可少。監(jiān)理公司作為公正的第三方必定會站在公正的立場發(fā)表意見，導(dǎo)致雙方意見不統(tǒng)一的矛盾。（2）控制項目各指標(biāo)的具體協(xié)同措施

在此僅列舉三條實例進行說明，主要是為了闡述配合之間因為服務(wù)內(nèi)容不同產(chǎn)生的矛盾。但是工程項目有著一個雙方共有的統(tǒng)一目標(biāo)，便是保質(zhì)量、保安全、保工期、保費用。本著共同的目標(biāo)前進過程中，如果能夠加強配合，協(xié)調(diào)理念的融合，是否就能避免這一系列不必要的矛盾呢？這個問題又回到監(jiān)理“一協(xié)調(diào)”的宗旨中來，要如何協(xié)調(diào)才能解決便是當(dāng)務(wù)之急。只有協(xié)同了觀念才能更好的為業(yè)主服務(wù)，才能在國際化競爭市場中獲得勝利。

首先，要加強溝通協(xié)調(diào)，事先進行交底，雙方交換意見。相對與管理公司而言的乙方監(jiān)理公司，統(tǒng)籌兼顧的情況下將問題從大到小提出來，與管理公司進行溝通，把實際過程中可能產(chǎn)生的各種問題闡述清楚，把管理公司指導(dǎo)的意見

進行分析。以求得到重新認(rèn)識的可能。在統(tǒng)一意見之后進行發(fā)布，來對施工單位進行管理。因為雙方服務(wù)的側(cè)重點不同，利益的看法也會不同，所以加強協(xié)調(diào)是相當(dāng)必要的，爭取把矛盾的焦點放在內(nèi)部來解決，以增強對外信譽和說服力。

其次，統(tǒng)一認(rèn)識。監(jiān)理公司有時不能體會管理公司操作難度，授權(quán)于業(yè)主，必須以業(yè)主的要求為前提。故在部分問題上有礙于業(yè)主意見的牽制，雖然在實際操作中有難度，但監(jiān)理公司同樣是受雇于業(yè)主，監(jiān)理公司必須同樣本著為業(yè)主服務(wù)的態(tài)度，協(xié)同管理公司共同為業(yè)主提出的苛刻要求進行解決，以滿足業(yè)主的要求。服務(wù)的宗旨便在于此。另外，減少邀功心理，不要在業(yè)主提出一項意見的同時不考慮對方便急于發(fā)表符合自身利益的意見。我們監(jiān)理和管理公司往往吃虧在這一點，在工作中為了獲得業(yè)主的信任相互拆臺，相互指責(zé)對方的失誤。在業(yè)主提供了完善意見之后立即發(fā)表意見，指導(dǎo)施工單位的后續(xù)施工方案，即便在單獨一個方面該意見是正確的，但常不能保證能夠兼顧到對方的想法和全盤考慮。因為在大型項目的建設(shè)過程中，業(yè)主臨時變更局部的使用功能是經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)的事情。作為監(jiān)理和管理的服務(wù)單位來說，在收到業(yè)主指令之后，應(yīng)在第一時間草擬各自的處理想法呈給對方查看。這時各自也應(yīng)該重視考慮對方提出的意見中哪些是自己沒有考慮到的，正確的部分加入到自己的意見當(dāng)中去。經(jīng)過更改后的意見再由項目經(jīng)理和總監(jiān)為代表進行協(xié)商，必須在意見達(dá)到統(tǒng)一之后再上報業(yè)主。普遍來說，管理公司因為服務(wù)內(nèi)容廣泛，考慮的意見可能以大局為主；監(jiān)理公司作為項目上專業(yè)性較強的部門，可能以細(xì)節(jié)為主。雙方都必須參考對方的有利意見來融合自我的結(jié)論，這樣才能即顧了大局又不丟細(xì)節(jié)。

第三，信息共享。監(jiān)理公司的操作方式經(jīng)過20年的發(fā)展，已經(jīng)成為一套有規(guī)定方式的模式。舉例說明就是，現(xiàn)場巡查比較側(cè)重，為了避免隱蔽工程和材料問題。監(jiān)理公司一般每日都會不定時對施工現(xiàn)場進行巡視，以求第一時間發(fā)現(xiàn)問題，及時通知整改，將錯誤損失降到最低。所以一般地說監(jiān)理公司對現(xiàn)場實際狀況比較了解，再加上重點部位的旁站制度，現(xiàn)場的每一個舉動都在監(jiān)理工程師的把握之中。比如某天進場材料多少；現(xiàn)場多少施工人員、管理人員；施工部位有哪些；預(yù)計哪天會澆筑混凝土等信息。而管理公司從一開始就是以大局為重，雖然現(xiàn)場信息同樣需要準(zhǔn)確的了解，但畢竟需要管理的業(yè)務(wù)多又雜，難免無法兼顧。所以在實際操作中，監(jiān)理公司應(yīng)定期與管理公司進行信息共享，各自匯報對工程了解到的進行程度。管理公司也應(yīng)定期向監(jiān)理公司通報工程宏觀信息的偏離情況、業(yè)主的最新指令等信息，監(jiān)理工程師可以根據(jù)這些信息指導(dǎo)施工單位對某個部位加快或減緩施工進度。比如業(yè)主需要改變某區(qū)域的使用功能，管理公司得到指令會發(fā)出暫停施工的要求，以等待業(yè)主最新指令的到來。監(jiān)理工程收到信息之后便可以根據(jù)該指令，指導(dǎo)施工單位更換作業(yè)內(nèi)容，要求暫停區(qū)域的施工人員調(diào)離，并做好已完部分的成品保護工作。

總的來說，管理公司的工作為粗，監(jiān)理公司的工作為細(xì)。在密切配合的情況下，完全可以提高效率來達(dá)到雙贏的目標(biāo)。

四、項目管理中的協(xié)同管理理論（1）概述

現(xiàn)在部分項目，為了避免彼此之間產(chǎn)生矛盾的可能，會采取分工的方式來進行解決。比如說，監(jiān)理管質(zhì)量、安全；管理公司負(fù)責(zé)進度、投資控制。這種方式確實可以避免部分矛盾的出現(xiàn)，但是卻降低了效率，不能達(dá)到兩家公司共同優(yōu)化的目的。其實是不負(fù)責(zé)任的行為，看似兩家公司以集體智慧在管理，實際仍是一

種智慧和意見。在這種情況下就失去了業(yè)主同時請兩家專業(yè)單位對項目共同管理的目的。我們既然已經(jīng)受了業(yè)主的委托，就應(yīng)該以集體的智慧，兩家單位取長補短共同默契配合對建設(shè)項目負(fù)責(zé)。（2）在項目管理中的應(yīng)用

按照上述情況，我們可以換種管理的方式，一種更為有效的方式來管理，主要內(nèi)容有：

1、監(jiān)理公司和管理公司共同負(fù)責(zé)起各方面的控制管理工作，層層審批、層層把關(guān)。通過兩家獨立單位的思維角度來進行控制。比如說，承包商上報每月（或節(jié)點）進度計劃，由業(yè)主事先分工，兩家負(fù)責(zé)單位先后對進度計劃進行審核。我們一般的做法為，由監(jiān)理公司先審，從實際角度分析該進度計劃的可行性，以此為依據(jù)提出看法，寫入審批意見中去。下一步交由管理公司審核，管理公司可以從整個項目大局為出發(fā)點進行審批，審查該進度計劃是否符合合同的要求，有沒有超出預(yù)定的計劃范圍。將審核結(jié)果結(jié)合監(jiān)理的意見融合起來，總結(jié)出一套審核意見再返回給承包商。承包商便可以從這個綜合又合理的意見進行修改，重新制定進度計劃，以達(dá)到三方共同的管理目標(biāo)。避免了內(nèi)在和外在一些矛盾的產(chǎn)生，更重要的是保證安全生產(chǎn)。因為三方會審集合了眾多意見，可以大大的避免交叉施工這一個危險因素的存在。根據(jù)以往種種事故類型來看，出現(xiàn)安全事故的主要因素便是交叉施工沒有配合默契。每個專業(yè)承包商之間缺乏溝通，一個工作面集合幾支隊伍同時作業(yè)、數(shù)條臨時用電或者其他危險源同時集中的體現(xiàn)。而在現(xiàn)在國家更為大力提倡生產(chǎn)的安全，這是維護社會穩(wěn)定的一個重要因素。

有了管理公司和監(jiān)理公司的綜合意見，承包商又結(jié)合自身實際情況，集中關(guān)鍵矛盾所在，集中克服困難，可以有效的控制項目的進行在預(yù)定的軌道內(nèi)。

2、可以有效控制由于變更和承包商索賠的增加投入�，F(xiàn)在的大型項目往往都不可能在一個年度內(nèi)完成，這就增加了工程建設(shè)不可預(yù)見因素出現(xiàn)的機率。作為一個有經(jīng)驗的承包商所不能預(yù)見的意外因素出現(xiàn)，索賠便是理所因當(dāng)。索賠的出現(xiàn)，需要判斷合理性、需要計算、需要審核、需要估價。一個索賠（變更）項目需要走的過程很多，其中無論哪個環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，便有損業(yè)主的利益。本著為業(yè)主服務(wù)的宗旨，監(jiān)理公司和管理公司就需要共同聯(lián)手，利用自己的長處對設(shè)計變更和索賠的內(nèi)容進行審核。我們同樣可以用上述的步驟對內(nèi)容進行審核：先由監(jiān)理公司確定其變更工作量，如果是能夠計量的實體工作，可以根據(jù)變更文件進行現(xiàn)場丈量，在審核意見中列出實際計算過程和結(jié)果，最終審計可以以此為依據(jù)添加到?jīng)Q算中去；監(jiān)理的工程量計算工作結(jié)束后提交給管理公司復(fù)審，復(fù)審的內(nèi)容可以是變更（索賠）的合理性，判斷承包商是否符合確實因為有經(jīng)驗都無法預(yù)見，判斷該文件成立的有效性，如果無效可以直接退回拒絕認(rèn)可。從理論上來說，上述的步驟顛倒，應(yīng)該先判斷是否成立，然后再計算工作量。但在現(xiàn)實工作中卻只有少數(shù)情況可以如此，因為在工期緊張的情況下、在時間突發(fā)的情況下，承包商一般都是先將工作進行，然后再上報增加的工作量。在這種情況下，如果先由管理公司否定了承包商的工作，在一定程度上會打擊積極性，造成“得過且過”的思想態(tài)度；再有容易造成誤解。所以在這方面，理論和實際是有差距的，應(yīng)該先由監(jiān)理公司確定其工作量后再討論是否符合。

管理公司后審核還有一個優(yōu)點，就是可以增多時間完善的考慮問題，如何避免下次類似索賠的出現(xiàn)。如果無法避免類似的索賠，可以協(xié)商下次再次出現(xiàn)時降低成本、提高效率的方法。有利于降低建設(shè)成本的目標(biāo)。

3、密切配合嚴(yán)格篩選原材料、專業(yè)承包商。在一些大型項目的施工中，親

自挑選材料無疑是降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。業(yè)主的喜好各有差別，如何選擇一些合適的材料，又是監(jiān)理和管理共同配合的工作。比如說，業(yè)主喜歡石材幕墻。而這個石材的選擇即專業(yè)又有價格上的差距，選擇物美價廉的原材料是我們的份內(nèi)工作。管理公司從事管理工作多年的話，一般手頭會有很多供應(yīng)商的資料。管理公司應(yīng)該先以業(yè)主的要求為目標(biāo)，先挑選一部分符合要求的供應(yīng)商，然后舉辦由監(jiān)理工程師參與的招投標(biāo)或論證方式進行篩選，管理公司在其中負(fù)責(zé)組織和價格對比工作，而監(jiān)理工程師則負(fù)責(zé)從質(zhì)量角度對供應(yīng)商進行比較，最后將資料匯總到管理公司，由管理公司裝訂后送交業(yè)主確定。這樣就形成了一個完整的信息供應(yīng)篩選的渠道，一套完善的服務(wù)過程形成。從這里可以看出，如果管理公司和監(jiān)理公司在同一個問題上各自利用自己的長處，便可以做到降低成本、提高效益的目的。

4、合理挑選專業(yè)分包商。在這方面的原理和上述基本相同，管理公司負(fù)責(zé)信息和價格的控制，還有受業(yè)主委托的合同談判，而監(jiān)理公司的任務(wù)就是審核分包商的技術(shù)標(biāo)。對方有沒有實力來履行合同的預(yù)期也是監(jiān)理公司所許分析的一項內(nèi)容。在分包商的招投標(biāo)階段，一般投標(biāo)單位都會將標(biāo)書分為兩部分：技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)。在這里如果沒有一個合理的分配，評標(biāo)機制不完善，很可能在評標(biāo)階段就出現(xiàn)問題，導(dǎo)致選錯專業(yè)分包商的后果。評標(biāo)時，監(jiān)理公司就要發(fā)揮技術(shù)優(yōu)先的強勢，將對方的技術(shù)標(biāo)仔細(xì)研究，是否符合本工程的實際情況，是否可行、在施工時有沒有缺陷出現(xiàn)，這個施工方案是不是最符合本工程的最佳方案，在措施費方面有沒有可能降低原計劃投入，同時還要根據(jù)承包商的實力來判斷對方有沒有能力來實現(xiàn)這個方案。管理公司在評標(biāo)階段主要任務(wù)是審核技術(shù)標(biāo)，因為在這方面管理公司有優(yōu)勢，也是監(jiān)理不法相比的。審核各專業(yè)承包商的報價文件，查看合理性。報價最高那家是什么理由、報價最低的那家又是為什么，中間部分是什么設(shè)想。綜合分析評定后將結(jié)論和監(jiān)理公司評判標(biāo)準(zhǔn)匯總，在各個控制點上進行打分，得分最高的中標(biāo)。

5、正確管理各參建單位。一個項目都是需要很多家承包商共同完成，有的施工土建、有的施工水電暖通、有的進行裝修作業(yè)。按照目前體制，各分包商一般都由一家總承包管理單位負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)安排。而監(jiān)理和管理也是只將指令發(fā)往總承包管理單位�？此仆暾�的一套管理模式，其實到最后往往變得不合理�？偝邪鼏挝怀�會變成一個虛擬產(chǎn)物，唯一的工作就是傳達(dá)管理和監(jiān)理的指令，這個結(jié)果與初衷背道而馳。從中可以體現(xiàn)一個道理，就是管理和監(jiān)理干涉太多，以至于總承包管理單位被架空。其實這個原因的根還是出在管理和監(jiān)理身上，控制到細(xì)小的每一步是沒有必要的。我們一直都說踩住大節(jié)點就算勝利才正確�？偝邪�管理單位的任務(wù)就是將管理和監(jiān)理的指令細(xì)化，然后傳達(dá)給下屬分包商。所以我們的管理者在下達(dá)指令之前應(yīng)該仔細(xì)磋商，同時收集資料，將指令的內(nèi)容擴大化。給予一個目標(biāo)讓對方去完成，只要完成便是管理的成功。

這個就是實際操作中管理和監(jiān)理共有的一個缺陷所在，而這個誤區(qū)導(dǎo)致的后果是管理紊亂、主次不清。應(yīng)該認(rèn)識到自己的主要任務(wù)，對癥下藥才是一個管理者的工作內(nèi)容。所以我們應(yīng)盡可能的按照合同的授權(quán)管理，不越權(quán)、少干涉。

6、相互監(jiān)督，防止犯錯�，F(xiàn)場的情況會隨著建設(shè)不斷的深入環(huán)境會有所變化，我們通俗的說就是工況出現(xiàn)變化。而工況的變化導(dǎo)致的結(jié)果便是變更施工方案、原材料、人力資源等生產(chǎn)資料的變更。在這種情況下，各個承包商便有足夠的理由推翻原施工方案，而新的施工方案必定要調(diào)整原有的措施費投入，每個承包商都不可能會調(diào)低，那剩下的結(jié)果就是調(diào)高措施費的投入。這就意味著業(yè)主負(fù)

擔(dān)的增加，整個項目造價的提高�？刂品桨缸兏�的需要，更要控制方案變更措施費增加的額度。監(jiān)理公司是義不容辭第一步進行把關(guān)，分析方案是否需要變更、分析方案變更的合理性。首先應(yīng)該針對投標(biāo)文件的內(nèi)容和變更方案進行分析，添加了那些內(nèi)容來解決工況的變化，解決的部分方案是否必要、有沒有更加經(jīng)濟的方式。其次要審核變更方案的合理性，為什么要用這種方案，以及有沒有更好的方案。監(jiān)理公司在對方案進行全面審核之后將意見提交管理公司審核，管理公司又可以從它自身的角度進行分析。變更方案的理由到底在哪里。提出自己的意見和建議，同時要參考監(jiān)理意見進行分析。當(dāng)兩者意見有不一致的時候，應(yīng)該增加溝通協(xié)調(diào)。相互指出對方意見中不能理解的內(nèi)容進行討論，在統(tǒng)一了雙方的意見之后再將文件下達(dá)給承包商。這樣在雙方有了溝通之后，能夠最大程度的減少疏忽，避免被承包商鉆空子。因為當(dāng)措施費大度調(diào)整的時候，管理和監(jiān)理都有著不可推卸的責(zé)任。工作的最大疏忽，所以我們應(yīng)盡量避免。

從上述簡要的六點情形我們可以看出，當(dāng)管理公司和監(jiān)理公司同時發(fā)揮自己優(yōu)勢的時候，在理論上是對項目建設(shè)過程中非常有利的。可以從各個方面全部掌握在控制之中，不使建設(shè)過程的每個環(huán)節(jié)偏離軌道。雖然在目前的實際操作過程中，監(jiān)理公司和管理公司存在相當(dāng)?shù)拿�盾，但只要制度的完善，人心的統(tǒng)一，一定能夠發(fā)揮更大的作用，使有中國特色社會主義獨有的一套管理模式得到完美的發(fā)揮。

五、案例分析

在這里選擇無錫市某重點項目為例進行一次分析。列舉實際案例深入觀察項目管理公司和監(jiān)理公司在管理工作中的配合問題。（1）項目概況

該項目位于無錫市區(qū)，由框架剪力墻結(jié)構(gòu)的兩棟19層高樓組成（不含地下兩層）。18、19層又有鋼結(jié)構(gòu)連廊勾通。建筑標(biāo)高約87米，建成后的功能多樣化，有娛樂休閑、教育、會展、運動、辦公等多種用途。（2）在實際施工管理中存在的問題

在本項目的施工進度計劃操作中，項目管理公司就存在明顯的失誤。最嚴(yán)重的失誤就在于不考慮實際施工中的交叉施工問題。在本項目18、19層的鋼結(jié)構(gòu)連廊施工中，采用工廠制作基本零部件，組裝、預(yù)拼裝工作在現(xiàn)場施工，然后用整體液壓提升方案將鋼結(jié)構(gòu)連廊提升到18、19層與主樓進行焊接連接�；�本施工程序如此。由于鋼結(jié)構(gòu)連廊單件重量達(dá)到360噸，跨度48米，為無錫乃至江蘇地區(qū)采取液壓整體提升方案之最，又是純粹高空作業(yè)，安全風(fēng)險較大。故在該分部的施工進度計劃需要考慮到很多因素，如：土建配合、鋼結(jié)構(gòu)地面拼裝的檢測間隔時間、提升過程中的意外處理等情況。在進度計劃的安排方面一定要以安全、質(zhì)量為前提，其余控制元素應(yīng)該作出一定的讓步。如果一味的追求進度，一旦在提升過程中發(fā)生意外事故不堪設(shè)想。

而管理公司根本未考慮這些因素對工程的影響，在審批承包商上報的施工組織設(shè)計時進行大幅度修改，并重新編制施工進度計劃將原方案全盤否定。重新編制的進度計劃管理公司重新編制后不經(jīng)過承包商和監(jiān)理公司的審核，直接下達(dá)指令要求按此執(zhí)行。業(yè)主又無專業(yè)人士進行審核，看到進度的提前無疑是件好事，沒有理由不同意。在這種情況下，壓力全部在承包商和監(jiān)理公司身上，萬一有意外事故是主要責(zé)任的承擔(dān)者。

當(dāng)監(jiān)理公司拿到這份進度計劃之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場散拼工期管理公司安排12天，

而根據(jù)實際工程量分析，整個連廊的地面拼裝過程起碼要18天，這個時間還要算上每天夜晚加班和勞動力增加1/2。對于連廊桁架的拼裝，各種一級焊縫總共有200條左右，按照規(guī)范要求，每條焊縫均需要超聲波探傷，合格后方可進入下道工序。根據(jù)焊接工藝評定報告顯示，全溶透焊縫在焊接完成后，要待內(nèi)應(yīng)力全部釋放后才能進行探傷檢測，這個釋放過程約為48小時。假設(shè)其他所有干擾因素全部忽略不計，僅此一項12天的工期在理論上便不成立。但管理公司重新編制的進度計劃已經(jīng)得到業(yè)主的批準(zhǔn)，并要求按此執(zhí)行。監(jiān)理公司得到指令后立即提出異議，業(yè)主卻認(rèn)為侵犯了他們的利益，結(jié)果未得到重視。

在這種被動的局面下，監(jiān)理公司聯(lián)合施工單位與管理公司和業(yè)主進行溝通，開專題例會仔細(xì)分析因果關(guān)系和利害關(guān)系的嚴(yán)重性。經(jīng)過數(shù)次嚴(yán)肅溝通協(xié)調(diào)，終于引起業(yè)主的重視，得到滿意的結(jié)果。（3）事件總結(jié)

雖然最終否定了管理公司的進度計劃，但本輪溝通過程浪費了3天時間，在一定成都上影響承包商的正常施工，并且其余問題都被拖延下來未得到及時解決。無論如何都會對總工期有一定的影響，原本可以完全避免的影響因素因為管理公司片面性的問題考慮方式給耽誤了。

如果能夠在管理模式上面有一定的改進，管理公司和監(jiān)理公司不是相互獨立而是相互制約的話，就能夠從自我長處出發(fā)，準(zhǔn)確看到自己擅長部分的問題所在，提出的意見也會比較的切合實際。

六、總結(jié)

生產(chǎn)離不開管理，有了管理才能正常的生產(chǎn)。作為一個管理者，能夠從宏觀到微觀的全盤掌握是不容易的，一個團隊是不能夠做到，那么我們就改變觀念，由兩個團隊共同的智慧來完成，又有何不可。只要能夠提高效益。而管理加監(jiān)理的管理模式又是賦予我們這個使命，以業(yè)主效益的提高為目標(biāo)。所以應(yīng)該不辱使命，認(rèn)真完成好任務(wù)。

在中國文化中，有句俗話叫“一山不容二虎”。在實際情況下，如果有兩個平行管理團對同時操作一個工作面，又可以理解成交叉作業(yè)。我們一般的觀念總是交叉作業(yè)不能融合一起共同發(fā)揮，但只要有一個制度的約束和默契的配合。各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢進行融合、以長補短進行操作，這就需要我們一個觀念的轉(zhuǎn)變。從頭來說就是要摒棄以自己為中心的觀念，能夠接受他人的道理。這個又涉及到為人處事的原則上來，不過這個原則同樣也是能否實現(xiàn)協(xié)同管理的必備條件之一。有了一個好的制度，還要有一支能夠?qū)崿F(xiàn)的隊伍來操作，這樣才能發(fā)揮它應(yīng)該有的效益。

希望這種管理模式的出現(xiàn)能夠幫忙工程建設(shè)實質(zhì)性的提高，將協(xié)同管理發(fā)揚光大。

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