SK公司的配送管理PPT版本

HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路(PPT版本)

案例概要

本案例采取與中國(guó)一家旗艦家店制造商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的經(jīng)歷。該企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了重新的評(píng)估和選擇，取得了引人注目的成績(jī)。但在供應(yīng)商選擇中過于強(qiáng)調(diào)國(guó)際化，反而給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來了不利的影響。

公司背景

HR公司成立于20世紀(jì)80年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長(zhǎng)為中國(guó)乃至世界前列的家電制造商。產(chǎn)品門類從只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電，黑色焦點(diǎn)，米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過10000個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。公司多元化戰(zhàn)略涉及生物制藥和金融保險(xiǎn)等領(lǐng)域。該公司已經(jīng)建立了一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。至201*3年，HR公司已有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，建立工業(yè)園9個(gè)（其中海外游3個(gè)），13個(gè)海外工廠，588000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，11976個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。HR產(chǎn)品已進(jìn)入絕大多數(shù)歐美大型連鎖店。公司近20年的發(fā)展，經(jīng)歷了一個(gè)世界名牌的發(fā)展歷程名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略，公司取得了輝煌的成就。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和全球化，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與日俱增，比如部門不協(xié)調(diào)和小集團(tuán)利益等大企業(yè)病，企業(yè)全球化所需要的全球供應(yīng)鏈建設(shè)等。為此，HR公司1999年啟動(dòng)了以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。在這場(chǎng)至今還在繼續(xù)的管理變革中。整合出HR公司物流、商流、資金流和信息流等部門，從而形成新的市場(chǎng)鏈運(yùn)作模式。

HR公司物流管理

HR公司物流本部的組織結(jié)構(gòu)

物流副總裁、物流推進(jìn)本部（供應(yīng)鏈管理事業(yè)、JIT計(jì)劃事業(yè)、分撥物流事業(yè)部）

HR公司物流管理模式

（1）按單采購(gòu)：按訂單來進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。從根本上消除了呆滯物資和多余

庫(kù)存。

目前，HR集團(tuán)每月平均可接到5000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá)6000多種，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)20萬余種。在這種復(fù)雜的情況下HR物流整合以來，呆滯的物資降低90%，倉(cāng)庫(kù)面積減少88%，庫(kù)存資金減少63%。同時(shí)建成的HR國(guó)際物流中心，貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于30萬平方米的普通倉(cāng)庫(kù)。同樣的工作，HR物流中心只需9人，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。

（2）三個(gè)JIT流程：即JIT采購(gòu)、JIT材料配送、JIT分撥物流，來實(shí)現(xiàn)同步流程。由于HR物流采用先進(jìn)的設(shè)備、ERP管理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，通過三個(gè)JIT來實(shí)現(xiàn)同步流程。

（3）信息化管理：企業(yè)外部，HR公司的CRM和電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)和全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離接觸。目前，HR100%的采購(gòu)訂單從網(wǎng)上下達(dá)，使采用周期由原來的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的80%。

（4）第三方物流：HR公司物流運(yùn)用已有的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)與資源，全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)，并借助信息系統(tǒng)，于201*年開始利用現(xiàn)有資源和網(wǎng)絡(luò)，開展第三方分撥、第三方采購(gòu)。

供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與國(guó)際化

HR物流在整合集團(tuán)內(nèi)部原有的供應(yīng)商資源初期，發(fā)現(xiàn)這樣不爭(zhēng)的事實(shí)：不但供應(yīng)商數(shù)量眾多，而且從總體上來看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。

對(duì)此，HR物流開始進(jìn)行了供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作。以質(zhì)量、成本、交貨期為主要衡量指標(biāo)，淘汰不合格供應(yīng)商，重點(diǎn)引入擁有為國(guó)際知名家電企業(yè)長(zhǎng)期供貨經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際供應(yīng)商，積極推進(jìn)國(guó)際供應(yīng)商參與HR產(chǎn)品的前端開發(fā)與設(shè)計(jì)，從根本上提升HR產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評(píng)體系

為了確保網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作的質(zhì)量和速度，HR物流在協(xié)調(diào)其他各部門相互配合的基礎(chǔ)上，首先建立起了一整套的對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的考核體系：“TQMC考核機(jī)制”。該機(jī)制由以下幾方面組成：

（1）質(zhì)量方面：由質(zhì)量檢測(cè)公司、產(chǎn)品事業(yè)部質(zhì)管部門配合，對(duì)所有的供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量

水平考核和統(tǒng)計(jì)，每日通過看板公示當(dāng)日各供應(yīng)商的質(zhì)量水平，并每月、每季度及每年進(jìn)行綜合考評(píng)。

（2）成本方面：有產(chǎn)品事業(yè)部和物流部的成本核算部門適時(shí)反饋各供應(yīng)商的價(jià)格情況，

并提供每個(gè)供應(yīng)商的降價(jià)情況進(jìn)行通報(bào)。

（3）交貨期方面：由各個(gè)JIT訂單執(zhí)行處適時(shí)反饋各供應(yīng)商的交貨情況，以及每日延誤

的生產(chǎn)情況。

（4）參與研發(fā)方面：由新品管理處和產(chǎn)品事業(yè)部的開發(fā)部進(jìn)行考核，考核個(gè)供應(yīng)商在參

與HR產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)方面的積極性和研發(fā)成果。

通過對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、交貨期和參與研發(fā)等方面進(jìn)行全方位監(jiān)控和考核，為供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作提供了優(yōu)化依據(jù)和優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。

建立不合格供應(yīng)商的淘汰機(jī)制

連續(xù)3個(gè)月考核不合格的供應(yīng)商，進(jìn)行淘汰處理。通過引進(jìn)國(guó)際化供應(yīng)商，對(duì)那些規(guī)模小、質(zhì)量水平差、技術(shù)水平低、沒有發(fā)展?jié)摿�供�?yīng)商的淘汰，達(dá)到對(duì)各類零部件合格供應(yīng)商整合的效果，使得各類零部件的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)更加合理和優(yōu)化。

引入國(guó)際化供應(yīng)商

家電行業(yè)是一個(gè)高度成熟的行業(yè)，為家電產(chǎn)品配套零部件的高水平企業(yè)相對(duì)比較多，這些供應(yīng)商不但在生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量管理和客戶服務(wù)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)，而且在成本和反應(yīng)速度方面也是很有優(yōu)勢(shì)的。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就

供應(yīng)鏈優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使用供應(yīng)商由原來的2336家優(yōu)化至目前的721家國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了82.5%，并且仍在不斷提高，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為HR的供應(yīng)商，使得HR集團(tuán)具有了在全球整合資源的能力。

通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)可以吸引各行各業(yè)的企業(yè)與HR進(jìn)行合作，不但保證了HR產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先，增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，同時(shí)也大大地降低了采購(gòu)成本，提高了開發(fā)的速度。

供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化存在的問題

HR物流在進(jìn)行供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化過程中，確實(shí)取得了很好的效果，但是值得注意的是，在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化中，對(duì)于電腦板、電阻電容、程控器等電子類零部件供應(yīng)商的優(yōu)化，與塑料件、沖壓鈑金件、包裝箱、泡沫件等機(jī)械類零部件供應(yīng)商的優(yōu)化，采用同一個(gè)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)功能供應(yīng)商國(guó)際化。這勢(shì)必為企業(yè)帶來不利的影響。分述如下：

質(zhì)量

電子類零部件對(duì)于家電廠家來講，屬于關(guān)鍵部件。一臺(tái)空調(diào)的電腦板、遙控器，或者壓縮機(jī)等關(guān)鍵部件出了問題的話，企業(yè)失去的將不僅僅是客戶。而是市場(chǎng)和信譽(yù)度！從供應(yīng)市場(chǎng)來看，國(guó)際知名電子部件供應(yīng)商與國(guó)內(nèi)電子部件供應(yīng)商在在產(chǎn)品質(zhì)量上存在著較大的差異。因此，對(duì)電子類零部件供應(yīng)商選擇是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國(guó)際化是合理和必要的。

而機(jī)械類零部件的生產(chǎn)大都是功能供應(yīng)商從HR物流領(lǐng)料進(jìn)行加工，從加工工藝、模具的制作、包裝運(yùn)輸?shù)攘鞒炭�，�?guó)內(nèi)供應(yīng)商與國(guó)外供應(yīng)商并沒有體現(xiàn)出太大的差距。從公司對(duì)供應(yīng)商優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)來看，機(jī)械類供應(yīng)商在約電子類供應(yīng)商使用的都是同一標(biāo)準(zhǔn)。這顯然是不合理的。

成本

如果機(jī)械類零部件供應(yīng)商與電子類供應(yīng)商優(yōu)化使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國(guó)際化，就需要吸引機(jī)械部件國(guó)際供應(yīng)商在青島投資，進(jìn)行廠房建設(shè)，購(gòu)置新設(shè)備，開發(fā)新模具。一家供應(yīng)商一期投資需要達(dá)到8000萬元，投資回收期最短也要5年，也就是說每年HR物流要為這樣的一家公司承擔(dān)1600萬元的投資支出，不然，這家供應(yīng)商就無法生存！因此，引進(jìn)國(guó)際供應(yīng)商投資成本高。

HR公司和當(dāng)?shù)貦C(jī)械類零部件供應(yīng)商通過近20年的配套合作，已經(jīng)為這批當(dāng)?shù)鼗�企業(yè)完成各種固定成本的折舊和利潤(rùn)目標(biāo)，比那些新投資建廠的企業(yè)有著不可比擬的成本優(yōu)勢(shì)。

交貨期

國(guó)際化供應(yīng)商由于地理位置的因素，需要長(zhǎng)途運(yùn)輸，除了成本上競(jìng)爭(zhēng)力外，在交貨期上同樣處于弱勢(shì)。

HR的銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)都采取的是訂單拉動(dòng)式，柔性生產(chǎn)的計(jì)劃安排，要求供應(yīng)商隨時(shí)補(bǔ)貨，這樣對(duì)于一個(gè)非當(dāng)?shù)毓��?yīng)商來說將是致命的。

供應(yīng)商的交貨期如果不能夠滿足HR的生產(chǎn)需求，HR物流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)將大打折扣。問題的對(duì)策

對(duì)于以上問題的出現(xiàn)，歐陽(yáng)先生認(rèn)為公司應(yīng)該建立多層次的供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)。具體策略如下：使用ABC和XYZ分類法對(duì)現(xiàn)有零部件和供應(yīng)商進(jìn)行分類

對(duì)于一個(gè)大型家電企業(yè)，供應(yīng)商有700多家，必須分清主次，對(duì)于主要供應(yīng)商實(shí)行重點(diǎn)管理，這樣有利于節(jié)約企業(yè)的人力、物力、財(cái)力�？梢园凑誂BC分類法對(duì)零部件及供應(yīng)商加以分類。ABC采購(gòu)中基本分析原則情況如下A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量：80%B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量：15%C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量：5%

根據(jù)單臺(tái)家電產(chǎn)品的零部件種類、價(jià)值、重要性進(jìn)行分類，這種方法可以參照XYZ分析法:ABC和XYZ的共同使用時(shí)可以參考下表（表5-1）：表5-1ABC和XYZ共同使用的采購(gòu)策略XYZA大量采購(gòu)電子類部件大量采購(gòu)系統(tǒng)類部件大量采購(gòu)機(jī)械類部件B采購(gòu)量適中電子類部件采購(gòu)量適中系統(tǒng)類部件采購(gòu)量適中機(jī)械類部件C小采購(gòu)量電子類部件小采購(gòu)量系統(tǒng)類部件小采購(gòu)量機(jī)械類部件X:電子類部件，包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等；Y:系統(tǒng)類部件，包括冷凝器、蒸發(fā)器、標(biāo)準(zhǔn)件、敷料等；Z:機(jī)械類部件，包括塑料、沖壓鈑金、泡沫、印刷、包裝等；

對(duì)不同類別零部件及供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，形成多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（1）戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系（2）戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系（3）運(yùn)動(dòng)型完全競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系

小組解決的的問題i

1、供應(yīng)商的評(píng)估應(yīng)包括企業(yè)哪些部門的參與？

參與供應(yīng)商的評(píng)估的部門包括：資源管理部（供應(yīng)商管理部門）、檢測(cè)部門（質(zhì)量控制部門）、生產(chǎn)事業(yè)部（產(chǎn)品開發(fā)部門）等部門。

2、TQMC考核機(jī)制分別代表什么意思？

即從質(zhì)量方面、成本方面、交貨期方面、參與研發(fā)方面來進(jìn)行考評(píng)。

3、一個(gè)通常的供應(yīng)商評(píng)估過程應(yīng)該考慮的因素？

在進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估的時(shí)候要考慮的因素有：1、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量因素；2、供應(yīng)商供應(yīng)成本因素；3、供應(yīng)商產(chǎn)品交貨期因素；4、供應(yīng)商參與研發(fā)能力因素。5、服務(wù)；6、價(jià)格；7、投訴此外，一個(gè)通常的供應(yīng)商評(píng)估過程還應(yīng)該評(píng)估的因素有：供應(yīng)商的位置、存貨策略、柔性，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的類別、國(guó)內(nèi)國(guó)際差異、地區(qū)差異、產(chǎn)品價(jià)格、采購(gòu)物料項(xiàng)目、供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量等方面。

4.結(jié)合案例內(nèi)容，簡(jiǎn)述供應(yīng)商淘汰的程序。列出淘汰對(duì)象

列出淘汰對(duì)象的供貨明細(xì)，并分析每一個(gè)供貨部件的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)狀況

將其中的非零單點(diǎn)供貨通過系統(tǒng)中的供貨配額調(diào)整，直接取消該公司的供貨配額。將其余的單點(diǎn)供貨中的一個(gè)不再采購(gòu)，其余的部件按照原先模具使用協(xié)議，將生產(chǎn)的其余零部件的模具直接調(diào)離該公司。

4、評(píng)價(jià)案例中歐陽(yáng)文關(guān)于建立多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的三種對(duì)策？

（1）戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：對(duì)于AX、AY和BX類供應(yīng)商，要通過各種形式建立起戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系。因?yàn)檫@幾類供應(yīng)商對(duì)于家電企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交貨期和研發(fā)等方面的全面合作，將會(huì)提高自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

這幾類供應(yīng)商的選擇也要嚴(yán)格把關(guān)，無論從供應(yīng)商實(shí)力、資格、供貨經(jīng)驗(yàn)、成本競(jìng)爭(zhēng)力，行業(yè)領(lǐng)先水平還是服務(wù)質(zhì)量，到要達(dá)到國(guó)際化領(lǐng)先供應(yīng)商的水準(zhǔn)。

（2）戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系：對(duì)于AX、AY和BX類供應(yīng)商，要建立起戰(zhàn)術(shù)性競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系。這幾類零部件也是比較重要的，但達(dá)不到戰(zhàn)略型，與這些供應(yīng)商要形成既有高度合作的關(guān)系，又要建立互相競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，這樣從供貨長(zhǎng)期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）運(yùn)動(dòng)型完全競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系：對(duì)于AX、AY和BX類供應(yīng)商，要建立起完全競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。這些零部件的采購(gòu)量、重要程度與前兩種不同，可以讓多家供應(yīng)商參與合作，采用招標(biāo)競(jìng)價(jià)的方法，降低采購(gòu)成本。

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SK公司的配送管理

案例概要:

本案例取材于一家專業(yè)的第三方物流SK公司,SK公司專門從事電子商務(wù)包裹配送業(yè)務(wù)，為電子商務(wù)公司、郵購(gòu)公司、DM直銷公司等無店鋪銷售的公司提供送貨到客戶的服務(wù)。案例除了介紹電子商務(wù)配送的特性和流程之外，還討論了這家新型物流公司在發(fā)展過程中所遇到的問題。

公司背景：

SK公司是一家專業(yè)從事第三方物流服務(wù)和經(jīng)營(yíng)全球快件遞送業(yè)務(wù)的現(xiàn)代物流企業(yè)，初步建立了一個(gè)全球性的快件遞送網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)在北京、上海、浙江建立了完善的電子商務(wù)配送網(wǎng)絡(luò)。SK公司從201*年10月1日起，先后為上海人和科學(xué)儀器有限公司、OA365、上海麥考林國(guó)際郵購(gòu)有限公司、上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司、法國(guó)3S公司、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店、玫琳凱化妝品有限公司等多家公司開展了物流中心的管理、物流包裹的配送業(yè)務(wù)，提供同城投遞、代收貨款、上門退換等服務(wù)，SK公司通過提供專業(yè)化得物流管理、信息平臺(tái)、特許加盟的戰(zhàn)略組合，已發(fā)展成為一個(gè)現(xiàn)代物流科技企業(yè)。

SK公司的電子商務(wù)配送服務(wù)具有以下特征：1、個(gè)性化要求較高

電子商務(wù)、郵購(gòu)公司、DM直銷公司所面對(duì)的客戶，一般為個(gè)人和家庭，客戶的要求就千差萬別，對(duì)送貨時(shí)間、送貨方式、包裝、遞送員儀容儀表等要求差異非常大。

2、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大

由于很多送貨都需要當(dāng)場(chǎng)收取貨款，但是遞送員的文化水平和綜合素質(zhì)一般不太高，人員也往往來自全國(guó)各地，每日一個(gè)人收取的貨款平均都在幾千元，多的高達(dá)幾萬元，如果遞送員有貪心，攜款私逃，或者不小心丟失了貨款，SK公司就有承擔(dān)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

3、員工隊(duì)伍建設(shè)難度較大客戶對(duì)遞送員的服務(wù)態(tài)度、儀容儀表往往要求很高，尤其到高檔商務(wù)樓送貨。但是一線員工的流動(dòng)性比較大，如何提高服務(wù)水平并持之以恒是公司長(zhǎng)期的任務(wù)。

4、網(wǎng)絡(luò)布局要求較高

遞送員所采用的工具是一般為助動(dòng)車、摩托車和自行車等，同時(shí)客戶要求的送貨及時(shí)率又比較高，因此在滿足客戶需求與控制SK公司運(yùn)營(yíng)成本方面，需要慎重考慮、仔細(xì)核算；而且隨著業(yè)務(wù)量得增加，要不斷滴調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局。

公司業(yè)務(wù)流程：

SK公司的業(yè)務(wù)流程如下：

1、上游客戶發(fā)送貨單(E-mail的格式)電子信息給SK公司，SK公司客服人員收到信息后直接導(dǎo)入陪送系統(tǒng)。公司的提貨人員按照約定時(shí)間到上游客戶物流中心提貨，提貨的同時(shí)要清點(diǎn)包裹數(shù)量與提貨清單（上游客戶提供）的信息是否一致。2、所有包裹送到SK公司分揀中心統(tǒng)一分揀，根據(jù)包裹上的郵編和下屬各網(wǎng)點(diǎn)所轄郵編來分揀，分揀完畢后為各網(wǎng)點(diǎn)打印交接清單，同時(shí)檢查實(shí)際包裹與電子信息是否一致。

3、當(dāng)天晚上由網(wǎng)絡(luò)車把所有包裹分撥到各網(wǎng)點(diǎn)，交接時(shí)要與網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人當(dāng)場(chǎng)清單數(shù)量。次日早上，網(wǎng)點(diǎn)分貨人員及時(shí)將包裹按照郵編和客戶地址分給不同的遞送員，并把分配結(jié)果掃入電腦系統(tǒng)，之后上傳到SK公司系統(tǒng)，為每個(gè)遞送員打印送貨清單。

4、遞送員負(fù)責(zé)包裹派送，向客戶收取貨款。如果客戶不收取包裹，將所有退包填寫退包清單。遞送員把貨款和退包交回網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人。

5、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人將每天的款項(xiàng)存入公司指定賬戶；把退包和分揀錯(cuò)誤的包裹退回給SK公司。

6、SK公司的退包組對(duì)所有退包根據(jù)清單逐個(gè)核對(duì)，如果是轉(zhuǎn)包，則要重新分配；如果確實(shí)屬于退包，則要制作清單，退給上游客戶。

7、SK公司的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各個(gè)環(huán)節(jié)的賬款收發(fā)工作；公司的客戶服務(wù)部對(duì)各個(gè)流程提供客戶服務(wù)工作，支持遞送員的投遞工作。

整個(gè)公司的運(yùn)作流程如圖所示：

客戶簽收單據(jù)，送員收款客戶拒收貨物，遞送員填退貨清單上游客戶收貨公司公司分配貨物到各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)為每個(gè)遞送員分配任務(wù)遞送員送貨網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人收款和退包退包給公司到銀行存貨款至指定賬戶問題與挑戰(zhàn)：

作為運(yùn)作基點(diǎn)的網(wǎng)點(diǎn)，也是SK公司重要的服務(wù)窗口，如何提高網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)作效率，提高服務(wù)水平，同時(shí)最大限度地降低運(yùn)作成本，而且盡快拓展網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，SK公司做了很多的嘗試，也遇到了很多問題。

經(jīng)營(yíng)環(huán)境電子商務(wù)公司在開始外包物流配送業(yè)務(wù)的時(shí)候，更多的是考慮降低成本，對(duì)服務(wù)的要求不是非常重視，這樣就出現(xiàn)許多家庭作坊式的小快遞公司，這種小的快遞公司一般人員不多，他們的成本非常低，就用較低的價(jià)格與物流公司競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致電子商務(wù)公司在外包的時(shí)候，把物流價(jià)格壓得很低。

但SK公司作為專業(yè)的物流公司，需要配備信息部門、財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營(yíng)部門等多種職能機(jī)構(gòu)，需要搭建信息網(wǎng)絡(luò)，便于與電子商務(wù)公司的信息往來和方便終端客戶追蹤訂單，這樣就直接導(dǎo)致SK公司的運(yùn)營(yíng)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型的快遞公司。因此，電子商務(wù)公司提供的價(jià)格很難為物流公司的生存提供基礎(chǔ)。

SK公司在發(fā)展過程中，十分重視自身的服務(wù)質(zhì)量，以優(yōu)良的服務(wù)質(zhì)量開拓市場(chǎng)。電子商務(wù)公司的服務(wù)意識(shí)也逐步提高，開始使用正規(guī)公司，但使用的是它的服務(wù)質(zhì)量，而以小快遞公司的服務(wù)價(jià)格來操作。這種方式的調(diào)整，雖然打掉了一大批小的快遞公司，但是，SK公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境并未得到太大的改善。

網(wǎng)點(diǎn)管理

SK公司的配送網(wǎng)絡(luò)是基于網(wǎng)點(diǎn)的，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)就是一個(gè)小的運(yùn)作細(xì)胞，一般地方都不太大，人員也不太多，在20人左右。電子商務(wù)配送的對(duì)象為家庭和個(gè)人，配送的交通工具多為自行車、助力車和摩托車，配送時(shí)間也相對(duì)有限，但是時(shí)效要求一般都比較高。為此，要滿足客戶的服務(wù)要求，SK公司在設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)作半徑一般在5公里以內(nèi)，每日配送的訂單數(shù)量在200單左右。

SK公司網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)立目前采用兩種形式：

第一種是公司直接投資建立網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)所需的所有設(shè)備、設(shè)施都是由公司負(fù)責(zé)，公司還負(fù)責(zé)所有的運(yùn)營(yíng)成本。公司指派網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人。公司聘用遞送員分配到各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，給遞送員發(fā)工資采用的是計(jì)件制，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人除了基本工資，還有送貨量的提成。但在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)中發(fā)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)成本難于管控，因?yàn)樗�有的日常費(fèi)用全部由公司承擔(dān)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人也是聘用的，因此與員工缺少控制費(fèi)用的意識(shí)，除了承租門店的費(fèi)用外，其他費(fèi)用如電話費(fèi)、水電費(fèi)、維修費(fèi)等往往非常高。此外，合適的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人很難培養(yǎng)。一名合格的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，必須熟悉公司的運(yùn)作流程和派送規(guī)則，同時(shí)必須善于溝通、會(huì)使用電腦，能夠記錄賬務(wù)，最重要的是要能吃苦耐勞，一般網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人都要住在網(wǎng)點(diǎn)，基本是24小時(shí)都呆在網(wǎng)點(diǎn)。同時(shí)因?yàn)槊刻爝^手的賬款少則幾千、多則幾萬，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人還有非常誠(chéng)實(shí)可信，這就為招聘和培訓(xùn)帶來很大的難處。

第二種是以特許加盟的形式建立的網(wǎng)點(diǎn)。為了盡快擴(kuò)大公司的配送網(wǎng)絡(luò)，也是因?yàn)橹睜I(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)成本過高，SK公司以特許加盟的機(jī)制，吸納社會(huì)資源，由加盟者投資建立網(wǎng)點(diǎn)。但加盟網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)作不夠穩(wěn)定。加盟網(wǎng)點(diǎn)都是基于利潤(rùn)的，而成立一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)由于各種原因往往很難盡快盈利，這樣導(dǎo)致一些加盟網(wǎng)點(diǎn)在虧損一段時(shí)間之后，馬上撤銷，使公司服務(wù)的延續(xù)性受到很大影響。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

SK公司承諾提供代收貨款業(yè)務(wù)，就是幫助電子商務(wù)公司收取貨款，所有的貨款都是先經(jīng)過遞送員，才能流入公司賬戶，這樣公司就面臨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

首先是因?yàn)檫f送員的可靠性很難保證。遞送員來自全國(guó)各地，不可能逐一查驗(yàn)過去的工作經(jīng)歷，他們的道德品質(zhì)也只有通過一段時(shí)間的觀察考驗(yàn)才能了解。而這些遞送員每日都會(huì)收取大量的現(xiàn)金，有時(shí)多達(dá)上萬元，一旦遞送員有私心，攜款私逃，公司就要承受很大損失。金額較大時(shí)，還可以從法律上予以追究；如果金額很小，如只有幾千元，法律部門根本都不予受理。但無論如何，公司都要向電子商務(wù)公司支付貨款。其次是收到假鈔的風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)客戶并不是故意拿假鈔給遞送員，遞送員或是沒有經(jīng)驗(yàn)，或者不小心，很容易收到假鈔。每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配備有驗(yàn)鈔機(jī)，只要遞送員收到假鈔，就要全部承擔(dān)責(zé)任。如果一個(gè)月出現(xiàn)幾次這樣的情況，遞送員的收入就沒有多少了，對(duì)他們的工作積極性打擊很大。

問題：

1、面對(duì)個(gè)性化極強(qiáng)的終端客戶，以及流動(dòng)性非常強(qiáng)的一線員工，他們都是SK公司對(duì)外服務(wù)的窗口，如何更有效地組件員工隊(duì)伍？主要為五個(gè)方面：

選：要盡量做到選人適當(dāng)，要根據(jù)崗位匹配合適的人才

育：培訓(xùn)特別特別重要，要密集地做、用各種形式做，一方面提升員工技能，另一方面培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)感情

用：做好組織、指揮、調(diào)度、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核留：物質(zhì)的薪酬福利回報(bào)，精神的關(guān)心撫慰（包括日常關(guān)心表?yè)P(yáng)和企業(yè)文化活動(dòng)）汰：能挽救的要挽救，不能留的必須走，但處理方式需要技巧和人性化

2、SK公司作為專業(yè)的物流公司，如何與原來小的快遞SK公司競(jìng)爭(zhēng)？他們雖然服務(wù)水平降低，不成規(guī)模，但是有著成本趨勢(shì)。小公司雖然成本低廉，但是服務(wù)質(zhì)量也會(huì)跟著降低。SK公司提高自己的服務(wù)質(zhì)量，但是服務(wù)價(jià)格相對(duì)較少提高以至于不提高。讓消費(fèi)者用低價(jià)格受到最好的服務(wù)。

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