首屆免費醫(yī)學(xué)生鄂中地區(qū)訪談記錄總結(jié)

鄂中地區(qū)訪談記錄

1.關(guān)于湖北省訂單定向免費醫(yī)學(xué)生政策落實情況

不負(fù)責(zé)這方面的衛(wèi)生局人事股主任大多只是聽說過這一政策，他們對于整個湖北省免費醫(yī)學(xué)生政策落實情況還不是很清楚，并稱省衛(wèi)生廳沒有相關(guān)文件予以說明。對這一政策的落實情況，各縣市有所差別。

對天門市而言，合同已在衛(wèi)生局，他們稱一切按合同所規(guī)定的內(nèi)容辦事。潛江市目前已經(jīng)與10屆免費生簽訂合約。安陸這兩年的已記載名額就兩名，他們認(rèn)為對于當(dāng)前的全科醫(yī)生的需求顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

孝感漢川市衛(wèi)生局人事股主任則認(rèn)為，由于這一政策剛開始實施，必定會在實施過程中存在諸多問題，政策的具體細(xì)節(jié)還沒有下達下來。等免費醫(yī)學(xué)生畢業(yè)后這一政策可能會有所改動，但到時候就業(yè)仍然是雙向選擇。

2.簡單介紹基層醫(yī)療衛(wèi)生單位的人力資源情況及存在的問題

基層醫(yī)療衛(wèi)生單位主要問題是醫(yī)療設(shè)備不夠先進，不夠齊全，醫(yī)療隊伍整體水平不高，滿足不了當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展要求�；鶎拥娜肆�資源比較缺乏，特別是中高級人才，需要盡快引進人才。

潛江市鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院主要缺乏臨床醫(yī)生，外科醫(yī)生，婦科醫(yī)生。對這一問題，武漢市黃陂區(qū)衛(wèi)生局鷹副局長有自己獨到的見解。他認(rèn)為歸納來說是“醫(yī)，藥，技”的問題。基層醫(yī)療衛(wèi)生單位醫(yī)生缺乏，缺人才。醫(yī)技人員不足，配送不到位。藥品不全、醫(yī)療設(shè)施落后缺乏，醫(yī)生技能不夠。存在過度關(guān)注創(chuàng)收，對病人的服務(wù)關(guān)注度不夠等問題。而且村醫(yī)待遇偏低。

就天門市而言，人力資源配備極不完善，高素質(zhì)醫(yī)療人才極其短缺。天門市基層衛(wèi)生院醫(yī)生的學(xué)歷大部分是�？疲�本科學(xué)歷罕見，即使是本科學(xué)歷，也是些不出名的三本院校出來的。安陸市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院衛(wèi)生人員主要以女性為主，區(qū)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)人力資源缺乏，專業(yè)結(jié)構(gòu)需要調(diào)整，醫(yī)生剛畢業(yè)的學(xué)歷都不高，很多目前當(dāng)值老醫(yī)生一般也是由“赤腳醫(yī)生”在職考試而來，醫(yī)生的學(xué)歷有待提高、配置需要改善。

3.對于以上問題，衛(wèi)生局及基層醫(yī)療機構(gòu)都采取了哪些措施及您的建議

天門市衛(wèi)生局從201*年開始進行人事改革，著力加強基層醫(yī)療隊伍建設(shè)，重點引進高學(xué)歷高素質(zhì)醫(yī)療人才，目前，主要招收的是一些�？茖W(xué)院的醫(yī)療人員，也不乏一些本科學(xué)歷的人才來此就業(yè)，但整體而言高素質(zhì)醫(yī)療人才極其缺乏。是衛(wèi)生局甚至決定，高學(xué)歷本科生進入基層單位工作，市衛(wèi)生局予以免考，直接錄用，研究生去人事部門工作的，衛(wèi)生局予以免考，試用后直接上崗。另外就是加強基層衛(wèi)生單位硬件設(shè)施建設(shè)，對住房，醫(yī)療設(shè)備予以更新?lián)Q代，提高整體醫(yī)療水平，這已于201*年完成。可以從以下幾個方面來解決這些問題；1、加大政府投入。一是加強基層衛(wèi)生院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，增添必要的醫(yī)療設(shè)備，提升基層衛(wèi)生院的醫(yī)療服務(wù)能力。2、加強基層衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)。3、完善藥品藥械的采購工作，以為滿足群眾的就醫(yī)需求。4.對全科醫(yī)師的認(rèn)識及相關(guān)政策

武漢市黃陂區(qū)衛(wèi)生局鷹副局長認(rèn)為隨著醫(yī)療的進步，全科醫(yī)生已經(jīng)是一種發(fā)展趨勢。特別在基層醫(yī)療單位，全科醫(yī)生更能滿足居民的需要。

安陸市衛(wèi)生局的人事股主任對全科醫(yī)生有比較全面的認(rèn)識，他表示全科醫(yī)生一般是以門診形式處理常見病、多發(fā)病及一般急癥的多面手；社區(qū)全科醫(yī)生工作的另一個特點是上門服務(wù)，全科醫(yī)生常以家訪的形式上門處理家庭的病人。并強調(diào)全科醫(yī)生的培養(yǎng)以及普及很有必要。

天門市衛(wèi)生局相關(guān)人員認(rèn)為中國目前培養(yǎng)的全科醫(yī)師就是通曉各科類醫(yī)學(xué)知識，對常見病、多發(fā)病能夠給予及時正確的治療方案，符合當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的醫(yī)生。相關(guān)政策就是國家目前正在培養(yǎng)的免費醫(yī)學(xué)生，及各地方培訓(xùn)的全科醫(yī)生，以增強基層衛(wèi)生單位的人才隊伍建設(shè)。

作為湖北省“省級示范鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院”的孝感漢川市田二河鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長表示免費醫(yī)學(xué)生的政策以前就實施過，只是說法不一樣。并表示因為上面的政策大多是人大代表提出來的，很多都需要大量的人力、物力，實施起來很困難。而全科醫(yī)生的培訓(xùn)近幾年一直都有，還會有相關(guān)的考試及證件的發(fā)放。他強調(diào)全科醫(yī)生是基層醫(yī)療機構(gòu)大量需求的，并表達了對醫(yī)學(xué)人才的渴求。5.為了全科醫(yī)生能更好的適應(yīng)基層醫(yī)療工作，在校期間需要培養(yǎng)哪方面的的素質(zhì)和能力

由于以后會在基層工作，所以第一：工作環(huán)境比較艱難，這就需要培養(yǎng)艱苦耐勞和不屈不撓的精神。第二：與農(nóng)民接觸最多，大多農(nóng)民素質(zhì)不是很高，這就需要培養(yǎng)我們的耐心與醫(yī)患溝通能力。第三，在校期間醫(yī)學(xué)生要注意自身醫(yī)德的培養(yǎng)，因為作為一個醫(yī)生，醫(yī)德是非常重要的。第四，注重學(xué)習(xí)心理學(xué)知識，現(xiàn)在的醫(yī)生大多只注重對病人心理疾病的診治，可是心理的關(guān)懷診斷也是很重要的。

6.對于剛進入醫(yī)院的醫(yī)生，哪方面的素質(zhì)比較受青睞？由于近幾年剛畢業(yè)就入院的醫(yī)生技能大都不扎實，無法立即上崗，一般要好幾個月才能獨當(dāng)一面，所以過硬的臨床技能比較受青睞�；鶎俞t(yī)療單位急缺的是有實力的醫(yī)學(xué)人才。在實際的生活中醫(yī)生的心態(tài)也很重要，很多醫(yī)生不能很好站在病人的角度換位思考，這一方面導(dǎo)致了醫(yī)患糾紛的發(fā)生。而醫(yī)療糾紛會打擊醫(yī)生們的從業(yè)熱情，磨滅他們的斗志。7.對于貴市所在基層衛(wèi)生院有哪些規(guī)劃

潛江市基層醫(yī)療機構(gòu)對于人才引進及培養(yǎng)都比較重視，每年都要選拔出一部分去進修幾次，每季度至少考試1次。衛(wèi)生局也會組織有關(guān)人才引進的會議。

天門市基層衛(wèi)生院整體水平都不高，吸引高學(xué)歷高素質(zhì)的醫(yī)學(xué)人才來此就業(yè)是解決問題的關(guān)鍵，市衛(wèi)生局?jǐn)M定的方案是：高學(xué)歷本科生進入基層單位工作，市衛(wèi)生局予以免考，直接錄用，研究生去人事部門工作的，衛(wèi)生局予以免考，試用后直接上崗。這些目前正在實施。另外就是加強基層衛(wèi)生單位硬件設(shè)施建設(shè)，對住房，醫(yī)療設(shè)備予以更新?lián)Q代，提高整體醫(yī)療水平。孝感漢川市田二河衛(wèi)生院院長則認(rèn)為，雖然有進修，但因為人手奇缺，所以每年到大醫(yī)院去進修的機會和時間就會相對較少，并且主要是臨床醫(yī)生在進修，很多沒有執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格證的醫(yī)生也因人手不夠不得不上崗。

8.國家實施免費醫(yī)學(xué)生政策后，衛(wèi)生局對基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展前景的展望

這一政策是很好的，有利于基層醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。希望這一政策能夠長久，免費醫(yī)學(xué)生要在基層堅持，不半途而廢。9.您對現(xiàn)階段工作的全科醫(yī)生有何看法和意見要夯實醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)知識，增強醫(yī)患溝通能力。

10.您認(rèn)為正在試點的“藥品零差價”方案能有效解決看病貴的問題嗎？實施這一方案后有哪些實際意義？

這一方案在漢川市的試點期間，愿意看病的人越來越多，醫(yī)院排隊候診的病人比以前多了許多，因此各醫(yī)院都希望增加床位。這一方案實施后的實際意義在于使得疾病能早發(fā)現(xiàn)，患者能早治療，同時減輕了患者的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。

擴展閱讀：東環(huán)置業(yè)訪談記錄與總結(jié)(合并)

東環(huán)置業(yè)訪談記錄與總結(jié)

東環(huán)置業(yè)郭總、張副總訪談記錄0509.......................................................................2高層訪談后的基本判斷................................................................................................9訪談郭總、張總小結(jié)..................................................................................................11高層訪談后的思考......................................................................................................12東環(huán)置業(yè)問題診斷......................................................................................................14總經(jīng)辦宋啟和、孟艾平訪談記錄0510.....................................................................18人力資源部訪談記錄與總結(jié)0510.............................................................................22計財部杜麗訪談記錄與總結(jié)0510.............................................................................27東環(huán)置業(yè)開發(fā)經(jīng)營部訪談記錄與總結(jié)0510.............................................................33東環(huán)置業(yè)工程部訪談記錄0510.................................................................................38

東環(huán)置業(yè)郭總、張副總訪談記錄0509

時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人郭衛(wèi)東（全體成員）13:30－17:00被訪談人職務(wù)記錄人呂學(xué)專郭鐘麟、張淑華總經(jīng)理、付總經(jīng)理一、主要內(nèi)容

郭總：首先歡迎到公司，過2天你們就會熟悉環(huán)境，我們通過自學(xué)以及被提供學(xué)習(xí)受教育機會，合作機會較多，但咨詢是第一次，因此對達到什么結(jié)果考慮比較多，貴公司經(jīng)驗較多，一定能夠體現(xiàn)出你們的實力，提出有意義的成果。

項目建議書內(nèi)容很多，我主要從4個方面談?wù)劊�主要是按照自己的思路介紹公司的情況，不一定把所有的東西說全，還會再安排時間，進一步再訪談，我只是將我近9年的工作過程進行回憶。

（一）介紹我及我的同事

1.師范畢業(yè)，西城區(qū)教育局，教師出生，1978－1992年北京團市委工作、后從事房地產(chǎn)，經(jīng)歷簡單，但我覺得最寶貴經(jīng)驗得益于青年團工作，14年，教育工作，主要是學(xué)習(xí)口：大學(xué)部、中學(xué)部、少年部，后進入機關(guān)辦公室，負(fù)責(zé)事務(wù)工作�；I備建設(shè)北京市青年宮，當(dāng)時與團中央在一起，當(dāng)時日本投資，后團中央自己建立自己的青年宮（燕沙）。北京市青年宮是從策劃、建設(shè)到完工全過程基本上都是我在那兒負(fù)責(zé)。這些工作對我近期搞基本建設(shè)工作，對我以后的工作打下基礎(chǔ)。

2．同事是以教師、團干部為班底。張總84年－92年也是團干部，92年和我一起出來的。宋主任：178中學(xué)化學(xué)教師，鼓號隊，樣板戲，曾參與35周年方隊。擔(dān)任總指揮。孟主任：很聰敏，自己攢電視，手巧，老師出生，團市委活動他參與。甄部長：最老的團干部，74年到團市委。鄒健：師范的同班同學(xué)，老師出身。

呂杰：團干部：八二年到團市委，過來一起作項目，一起作青年宮項目。

團隊中間以教師和團干部位為主，高峰時人員總數(shù)是80人，現(xiàn)在是34人，現(xiàn)在留下來的還是他們，核心力量都是他們。

3．董事長：石春貴：是法人代表，人實實在在，不參與公司管理

付董事長：高建民，也是團干部，與我一墻之隔，香港銀建國際投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，一起共同管理，香港委派其在北京管理。

劉金義：是華興國際北京投資公司的總經(jīng)理，中方代表，最初的合作伙伴，不參于東環(huán)公司的任何管理，人、財不管理總經(jīng)理：我副總經(jīng)理：張總

宋陽；派到大陸負(fù)責(zé)南方事宜，在我這掛職。

趙建東：北京地區(qū)、經(jīng)營銷售工作，新注冊一個公司，經(jīng)營策劃，主抓：銷售，基本不介入東環(huán)。

因此東環(huán)的業(yè)務(wù)基本上管理有我和張管理。

各部門隨業(yè)務(wù)發(fā)展而設(shè)立，因人的需要而調(diào)整，人不是一成不變的，物業(yè)部變成物業(yè)公司，銷售部變成銷售公司。青年團的干部，萬金油，專到什么程度不一定，所以部門的設(shè)立有變化，人員構(gòu)成的特點影響了部門的設(shè)置。（二）機遇制造了公司，激情成就了項目

過兩天你們會熟悉，我們的團隊以教師、團干部為核心的，今后的發(fā)展是不適應(yīng)的，基本上沒有專業(yè)人士，專業(yè)工程實不穩(wěn)定。

機遇創(chuàng)造了公司，激情成就了項目，說明這句話的含義是，公司是中外合作，外方主持公司的日常管理，中方僅僅是名義，中方占20％干股，華建不參與管理。

外方香港銀建：是中建行在香港的窗口公司，地產(chǎn)股、紅籌股，是中建行、光大行投資，各占股份。大股東是中建行，現(xiàn)在信達取代中建行占大股，中資背景的香港公司，高層人士都是大陸去的，員工是香港的人員。

張總：從去年10月份開始運作，買回土地，不開發(fā)國家就要收回。Q:郭為東：公開競標(biāo)后，地價是會低還是會高？

A:張：難說，拿另一塊地給你，前期投入較多，不完全市場化，現(xiàn)在很多東西不透明，同行業(yè)不在同一個起點，城建開發(fā)的土地，他的地是國家劃撥的，地作成建筑面積三○萬平米，再加道路等，除非拿地特別容易，利潤才大，容積率，政府腐敗，所以還是體制問題，買的地，按樓面賣，買房的人聰明，不是愿意作的較高，環(huán)境不好。北京華建房地產(chǎn)公司，注冊的中外合作公司，開發(fā)的項目東環(huán)廣場。

機遇：該項目列為東城區(qū)的危舊房改造項目，92年列入，拿到香港招商，當(dāng)時16.3萬平方米的規(guī)模，回到北京，臺灣商跑了，沒有落實，東城區(qū)覺得面子上不好看。東城區(qū)副書記惠某，其弟惠小賓：深圳行長，從北京去的南方，同意接受此項目，對此，覺得項目不錯，93年房地產(chǎn)較熱，腦瓜非常熱，在不到1月就簽訂合作意向書，最初的訂金馬上就打入到東城區(qū)，在政府的主導(dǎo)下接受此項目，起步的姿態(tài)是低調(diào)，但是還是較清醒，不可能與大的房地產(chǎn)公司相比，到一定規(guī)模才作廣告，但是我們重信譽，從開始就把握非常嚴(yán)格，這也可能是團干部氣較盛，38歲，我們口氣大，銀行作后臺，建行去拿錢，在當(dāng)時房地產(chǎn)同行業(yè)中，讓別人覺得很神秘，給各位留下這種感覺。成果、速度力圖盡善盡美。

1.籌備：報批、辦照一個環(huán)節(jié)沒少，蓋章100多個，市政府部門，一大堆的，用5.5個月時間把公司成立的事宜全部辦完。發(fā)揮了市里比較熟悉的優(yōu)勢條件。

2.拆遷：東邊第一期拆：花費1.5年，為日后留下許多隱患，由區(qū)里直接負(fù)責(zé)。第二期，700多戶，拆遷比較困難，許多拆遷戶希望利用拆遷為自己撈一把，盼拆遷，但有沖突、矛盾，新聞媒體也報道，需拆遷的單位達20多個單位，如：北京市運煤辦公室，市長批不讓遷，8月完成，能應(yīng)付復(fù)雜局面主要是與政府、公安聯(lián)系在一起，這個速度是較快的。

3.16.3萬平方米最后調(diào)整為16.9萬平方米，總面積23萬平方米。主體：大大增加規(guī)模，規(guī)劃幾易其稿，當(dāng)時規(guī)定二環(huán)沒有超過45米的高層建筑，后找市政府談、磨。張薄設(shè)計大師為我們作設(shè)計。后批準(zhǔn)允許超出高度，塔115米，現(xiàn)在除了華潤以外為最高。東環(huán)項目獲得北京市94年10佳建筑設(shè)計獎，排第7位，在北京市莊盛第3，恒基第2，東方廣場1。4.工程：主體：19.3萬平方米、工期：33月，不滿3年，較快，地下全部貫通，深度15米，象一艘航空母艦，裝修，售樓書是交工程度，充滿大會戰(zhàn)，是突擊隊，共青團的色彩發(fā)揮的淋漓盡致，插旗子，施工期間的做法在大事記中有。鼓舞民工，到民工住的地方檢查他們的生活，提出口號：大干50天，生活一定要改善。當(dāng)時民工吃飯的標(biāo)準(zhǔn)差，生活一定要改善，盡頭來了，相互鼓舞，工期就提前了�，F(xiàn)在想起來，工程后期的時候，牽涉到單位100家，如果有一家公司制約工程的進度，就完了，我親自參加他們的調(diào)度會議，沒有人敢提條件，坐鎮(zhèn)，同時在此過程中也融入了新的工藝。供熱，通熱，調(diào)試，打破超規(guī)，97年就供熱，，竣工后，熱的指標(biāo)不給，把門窗堵上強行供熱，98年交付時樓房就能使用，節(jié)省了4月時

間。

路：打破常規(guī)，竣工交驗，是整體交付，最后還是認(rèn)可我的做法，給以后帶來效益，基本達到目的，《工程紀(jì)實》的文字自己完成，沒有請別人，基本是孟主任的作品，《工程紀(jì)實》你們可以好好看看，從中能體會到我的思想。

5.驗收：也是奇跡，一次性全部通過，正式源頭提供，合格證發(fā)了以后，在發(fā)源，通過以后，電等全部就通，這樣樓的梯子就能運轉(zhuǎn)；消防驗收1.5月驗收，分段驗收，走關(guān)系，市里給了許多方便，連法國滿意，參觀，實戰(zhàn)演習(xí)。從策劃到交工我們在建筑中都有創(chuàng)新，獲得98年長城杯99年魯班獎。

施工管理逐步在完善，逐步走上正規(guī)，隨著時間推移，形成了一套相對較為完善的規(guī)章制度，資料中都有記載。

機遇創(chuàng)造了公司，激情成就了項目。（三）發(fā)展的思考，引發(fā)二次創(chuàng)業(yè)的設(shè)想

98完工，99年接待客戶，201*年香港銀建調(diào)整思路：基建（橋）、科技、工業(yè)（50鈴汽車）、商業(yè)（王府井）。工業(yè)、商業(yè)有所收縮，重點放在房地產(chǎn)上，經(jīng)歷主要放在北京，做出自己的規(guī)模，力爭在京排前10位，這是當(dāng)時的目標(biāo)。201*、201*年調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，11月份股本調(diào)整，把華建項目公司變成東環(huán)置業(yè)公司，增加注冊資本金，（增資、變更）從一有想法到拿到執(zhí)照1.5個月就完成，東環(huán)置業(yè)201*年11月份開始與東城區(qū)一起策劃海倉危改。

政府組織，居民參與，市場運作，企業(yè)實施。這種模式，融一部分資，我們負(fù)責(zé)整個工程的管理。201*年3月動遷，現(xiàn)在大部分結(jié)構(gòu)進入封頂階段。

未來3年我們的項目：王府井5萬平方米綜合樓

望京：中檔的項目，54萬平方米

北4環(huán)：40萬平方米的經(jīng)濟使用房，共100米，綜合開發(fā)。

原來沒有壓力，現(xiàn)在要與市場接軌，總體安排即運作，面對這種局面，我們怎么辦？以前的成績在于熱情、敬業(yè)、凝聚力、團隊精神，要想成功，僅僅靠這個，要想排在前10位我們感到壓力很大。

在肯定成績的同時，我們存在的問題：

1．人員組合老化：專業(yè)不夠，市場中的錘練不夠，不適應(yīng)大規(guī)模房地產(chǎn)的開發(fā)。評價：34人中：

教育程度：大學(xué)以上：10人，大部分人大專學(xué)歷，五大生，上山下鄉(xiāng)一批的，比例不夠。

年齡：50歲以上：5人，41-50歲的20人。共25人，占85％職稱：高級2人，中級：38人

2．組織結(jié)構(gòu)更新欠缺。正規(guī)的公司要有完美的結(jié)構(gòu)。目前6個業(yè)務(wù)部門，整體的發(fā)展規(guī)劃確定后再調(diào)整，不想走原來的路，來回變動大；規(guī)章也有，新的也有，都是原來規(guī)章制度的羅列，沒有新意，公司的管理亟待于要更新，要超前，創(chuàng)新。

3.公司的運作與成本的控制：東環(huán)只拿了3萬平方米的寫字樓推向市場，商業(yè)樓沒有賣，公寓未賣，我們未經(jīng)過市場銷售這個環(huán)節(jié)，24億總投資，學(xué)費浪費一半以上，感覺到二次創(chuàng)業(yè)，適應(yīng)發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，差的太遠(yuǎn)。原來：干好自己的工作，現(xiàn)在應(yīng)朝著職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展。

去年工作會議：經(jīng)理人培訓(xùn)的思考提綱1.新項目的啟動意味著什么，家族企業(yè)，大家16年左右的共事關(guān)系，是哥們，氛

圍是變相的家族企業(yè)。2.從家族企業(yè)變成現(xiàn)代化的企業(yè)

3.4.

從項目運作到事業(yè)的基礎(chǔ)

新要求：內(nèi)部組織變成市場組織，關(guān)系太熟悉，市場機制不夠，工資收入一概不問，真的績效目標(biāo)考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有，回想起來，有利有弊。面對的環(huán)境：政府主導(dǎo)性向市場接軌企業(yè)目的：顧客第一

核心技能：營銷，差別化，品牌機制：感情人治向現(xiàn)代化管理成功：政府退位

德魯克：企業(yè)的目的、目標(biāo)：1.正確的做事，作正確的事。員工依靠的思想比較重，我的特點較細(xì)，多布置，別人不用動腦子，這是很大的問題。

對經(jīng)理人素質(zhì)的要求，以上是列的思考提綱。

這次聘請貴公司的目的：戰(zhàn)略最關(guān)鍵是目的：戰(zhàn)略要表達方向

新的人、組織、操作流程達到更高的標(biāo)準(zhǔn)，總而言之：要有危機感，緊迫感，脫胎換骨地進行改造。系統(tǒng)理順管理規(guī)章，管理方法上有所提高，成為我們今后管理的法典，要有指導(dǎo)意義，打破不適應(yīng)發(fā)展的思想，在今后能有全面的提高，多一些前前瞻性，投資增加可靠性，管理的覆蓋上完整性。

你們公司在客戶反映不錯，顧問水平較高，要客觀評價我們，引入新的思維，撞擊固有的觀念。

（四）公司未來的發(fā)展規(guī)劃

1.宗旨、目標(biāo)：wto、201*年奧運會商機較大，要提高知名度，在北京占有一席之地，對北京房地產(chǎn)作了一些分析，大公司不多，大部分是項目公司，小公司發(fā)展方向是關(guān)掉。

發(fā)展目標(biāo)：8年規(guī)劃。3-4年：企業(yè)上市的準(zhǔn)備5-8利潤不低，市場覆蓋面非常大業(yè)績、社會也有涉及。

2.未來：集團化方向，一條龍發(fā)展的想法，北京為主體，從策劃、管理、監(jiān)理、營銷、廣告策劃一條龍，房地產(chǎn)涉及到的都應(yīng)涉及，這些僅僅是我今天的想法。

3.財務(wù)：經(jīng)營確定規(guī)劃，成本控制投資�？紤]到房子的市場，考慮到今后的銷路，東環(huán)地下部分的含鋼量高，達到最底線中的最高量，在結(jié)構(gòu)上省錢，點點滴滴。材料供應(yīng)中也要控制，是研究的題目。4.經(jīng)營戰(zhàn)略：品牌效應(yīng)

5.生產(chǎn)戰(zhàn)略：力求通過ISO9000認(rèn)證6競爭戰(zhàn)略：整體化、系統(tǒng)化

7.人力戰(zhàn)略：現(xiàn)狀已說，全開除不可能，要有新生力量撞擊，產(chǎn)生活力，新老結(jié)合，老的新的同化，能者上，憑者讓，庸者下，甄部長也有自己的想法，人力資源部壓力大，很老實，但需要更高的素質(zhì)：人事業(yè)務(wù)熟練，成為變革的先鋒，成為員工意愿的代言人。

8.信息化：真正應(yīng)用計算機管理，聯(lián)網(wǎng)也有，但是還有比較大的差距。

你們?nèi)缬幸蓡�，做一段聊一聊，會有新的想法。作的很詳�?xì)，但自我感覺創(chuàng)新的意識較弱。

張：a區(qū)：員工保證任務(wù)完成圓滿，但是這些人在一起的時間太長，部門界限模糊，規(guī)章也較全，特別需要外界的力量，來點創(chuàng)新的精神，從小受黨的教育多，與新技術(shù)落后太多，人與人之間幾乎沒有什么隱私，咨詢公司客觀角度，對我們作公正的角度出發(fā)，公司的領(lǐng)導(dǎo)不一定最好，換一下別人的思維也許會更好，平時也并不是奉承，隨和，但是創(chuàng)新的意識太差，替代老化的人，有時也進人，思維方式就是不一樣。海倉：又招一些人。以前工程部經(jīng)理就說：那些企業(yè)太差，東環(huán)的凝聚力力強，氛圍好。

干的過程中，成本控制上，當(dāng)時我們單純，保工期，10幾億，提前利息就能回來，自己看的嚴(yán)，好多給總包，欠的錢，與廠家處的關(guān)系好，理解你們，我們能保證我們的廉潔，但成本的控制確實欠缺，財務(wù)就是2人（24億），融資（預(yù)算2人），以后要加強。郭總：人重新定位，好的創(chuàng)業(yè)者，不一定是好的經(jīng)營者，觀念的變革將決定企業(yè)的命運，博士也來過，但能力不是很強，不一定能融入我們的氛圍，所以到我們的公司就是不能適應(yīng)，時間長了也影響下面的情緒。在亞洲酒店招聘過一次，提出人員招聘計劃，要發(fā)展非常累。我們?nèi)ケ贝髮W(xué)房地產(chǎn)mba，現(xiàn)在寫論文，危機感，我也創(chuàng)造外部學(xué)習(xí)機會，我們員工視野不會很寬，就每人都有一次出國的機會，窗戶打開了，蚊子也進來，我該想的辦法我都在想，通過你們的水平，好好促進一下。

201*.5后危機感強，我認(rèn)真學(xué)，但是我還是不行，如有好的，我愿為他作副手。

我對辦公室主任也有意見。公司要作大，外語能力、電腦低，把公司送到臺階上，請高人，我們這些人心態(tài)很好，對自己客觀，公司的管理需要你們理順。很好幫我們向前跨一步。

Q:郭衛(wèi)東：戰(zhàn)略設(shè)計上：人才、成本等等，輔助一些管理制度，還有什么想法？

A:郭總：項目建議書：符合我們的需要，我們的愿望是這樣，你們要放開，拿出完全符合我們的也不可能。

衛(wèi)東：難點在戰(zhàn)略，我們對這個行業(yè)在了解。張：人很細(xì)，郭總：打消顧慮

衛(wèi)東：領(lǐng)導(dǎo)團隊人較好

張：東環(huán)項目完成后裁了70人，大家都痛快的走了Q:衛(wèi)東：能否談?wù)勍獠康陌l(fā)展趨勢？

A:郭總：總體情況：全國房地產(chǎn)熱，北京：平穩(wěn)、正規(guī)。外地：炒地皮。北京管理正規(guī)，市場穩(wěn)定，需求平穩(wěn)，畢竟是首都，北京無高峰、低谷期，房價也較高。

201*高峰，201*后低谷，房價高，但還是有需求層：境外、私企，弱式群體，經(jīng)濟適用房有需求，始終平和，不追求投機，風(fēng)險第一，利潤第二，說我保守我也認(rèn)帳。

望京：未簽合同，經(jīng)濟適用房、也有商業(yè)（億家家），三個樓找大的買主。Q:郭衛(wèi)東：您認(rèn)為在競爭中需要那些能力？

A:郭總：上下關(guān)系要通，政府、橫向的人際關(guān)系熟悉，要有信譽，我門是信譽的積累已經(jīng)夠了。

郭衛(wèi)東：我買肯定品牌好的，稍貴一點無所謂，但放心就行。

A:郭總：現(xiàn)在買方的心理：看環(huán)境，項目即公司的品牌，我們從策劃到開發(fā)，一點點積累才能占領(lǐng)市場。

Q:郭衛(wèi)東：公司未來的項目也很多，融資能力怎樣?

A:郭總：東環(huán)以后，基本為作項目，許多銀行找我們，貸款不成問題。我們很規(guī)矩，該還本就還本，該付息就付息，許多銀行就來找我們辦，大家的關(guān)系比較緊密

Q:衛(wèi)東：房地產(chǎn)競爭需要哪些能力?

A:郭總：品牌：健康住宅，其標(biāo)準(zhǔn)需有自己的特點，差別化、個性化，北京的做法有的全靠炒作，我們不贊同，開發(fā)商蒙你，你一點也不知道，我們的電梯都買最好的，家具\\廚具：全是進口的。所以我們西邊的樓沒賣，就有人想要，質(zhì)量好.Q:衛(wèi)東:近些年房地產(chǎn)有那些重大市場變化，土地掛牌？

A:郭總：計委、房管局達不成一致意見，風(fēng)聲很緊，房地產(chǎn)開發(fā)的擔(dān)保制度，以前沒有競爭規(guī)則。欠工程款是很平常的，施工、發(fā)標(biāo)也要有保函，但是成本又加大了，又會滋生許多問題，但限制了小企業(yè)，感覺是頭痛醫(yī)頭，政治體制老化。北京的房地產(chǎn)還沒有上海的成熟，印花稅就是2%，契稅太高。

經(jīng)濟適用房：天通苑2650元每平方米，不是經(jīng)濟適用房，現(xiàn)在的政策就是人為規(guī)定的。另外，我們從政府機關(guān)出來，體會最黑暗的就是這行當(dāng)，好人干不了，錢也要，關(guān)系也要，為蓋章，1年時間，200個，時間很緊。Q:危改與經(jīng)濟適用的區(qū)別？

A:郭總：回遷，以前租房，現(xiàn)在是買。

經(jīng)濟適用房：買方的人年新不超過6萬元商品房：隨時轉(zhuǎn)讓

以后的發(fā)展方向就是綜合，配套。

Q:衛(wèi)東：公司在目前有那些主要競爭對手？A:郭總：今年南方較多，我們不大不小大的公司有霍英東、李嘉誠，新加坡新世紀(jì)、東方廣場、嘉里廣場民營：萬通，炒的較多國企：天鴻、華宏剩下的：

上市公司：項目，錢多，為圈錢融資，批了三家，金地、天鴻；其次借殼的較多。�。和稒C的較多，靠炒作。

我們想憑我們的實力，在市場上滾動，原計劃今年輔導(dǎo)期：內(nèi)部實了，上市的時候就從容，201*、201*、201*年持續(xù)有利潤，改股份公司，進b股，a股對外資未放開。

國企的房地產(chǎn)公司沒有特色，不管需求，靠財政撥款，望京就是國企蓋的，天鴻許多房子沒有人要，我們的方案好，提出我們的想法，人力就是我們這些人。

海運倉：園林式設(shè)計，我們下功夫，區(qū)長非常滿意，一定要做出我們的品牌；綠色環(huán)保，后改為；健康住宅，買房子的人是最主要的，對房地產(chǎn)的樓盤要了解，海運倉我們能賣：1560元，a、d：老百姓住，b開發(fā)賣出去，全部回來投資。

Q:為什么融資？

A:市場融資比較可靠，把自己拿上一個臺階，靠政府領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)厲，不能有穩(wěn)定的評價，風(fēng)險大。

Q:衛(wèi)東：經(jīng)濟適用房何時起來？

A:郭總：經(jīng)濟適用方里面差，物業(yè)管理不會很好。

張：中關(guān)村6000、7000，沒有東邊好，小企業(yè)買不起，大企業(yè)又看不起，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看了解一下，，客戶難找，不了解情況，公寓式的，高的公寓，－1層是商業(yè)，－2車庫。前邊的路我們自己修的，交通隊，物業(yè)我們未介入，路；花費200多萬，最大的收益者是區(qū)里，成了他們收費的渠道。樓下面有華潤超市，廣發(fā)、建行、游泳池等。

Q:衛(wèi)東：項目、公司是怎樣市場定位的？A:郭總：根據(jù)市場的需要，王府井，環(huán)境外延高檔。望京：定位不會高，5000-5300，

力求它的環(huán)境要好，湖、景觀，拿什么贏得買主的需求，位置、市場確定品位。

危改：是政府的事，是拿環(huán)境來吹，區(qū)長高興。

Q:公司在企業(yè)文化方面有何考慮？如果改變文化，會不會有沖擊？

A:郭總：多年已經(jīng)形成，保留好的，同時調(diào)整，比如規(guī)矩：相處時較隨便，外人在討論方案時，任意翻看我的東西，沒有規(guī)矩，所以我很生氣。

Q:公司是否想擴張？

A:郭總：根據(jù)公司總體發(fā)展的需要，人才的流動是必要的，但不能經(jīng)常，希望能保留，缺人才，找到適合自己的太少，人找企業(yè)難。企業(yè)找人也難，有合適的也推薦一下。我會為他搭建平臺，福利待遇會滿足的。

衛(wèi)東：聊一下午

郭總：你們大膽去想，推門就進。工程方面的人員壓力較大，可以多次訪談，他們五一基本未休息。

二、基本判斷和假設(shè)

（附后）

高層訪談后的基本判斷

郭衛(wèi)東

一、公司在資源與能力方面的優(yōu)勢：1、同政府部門的良好關(guān)系；

2、大股東（實際上是建行）的資金支持；

3、領(lǐng)導(dǎo)團隊的進取心、責(zé)任感和同舟共濟的精神；

4、文化優(yōu)勢：重信譽、重品質(zhì)、重效率、人際關(guān)系融洽、公司凝聚力強；利潤第二、

風(fēng)險第一；

5、郭總自己總結(jié)成功經(jīng)驗：熱情、敬業(yè)、公司凝聚力、團隊精神、員工整體基本素質(zhì)

二、公司在資源與能力方面的劣勢：1、人力資源不能滿足企業(yè)未來發(fā)展要求

專業(yè)技能不高；市場經(jīng)驗不足；知識水平不高；年齡結(jié)構(gòu)偏大。2、組織結(jié)構(gòu)和管理制度有待完善

部門設(shè)置僅立足于目前工作，待發(fā)展戰(zhàn)略出臺后，需相應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；管理制度比較系統(tǒng)，但是沒有創(chuàng)新，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。3、財務(wù)管理能力有待提高

原來沒有資金壓力，也沒有真正經(jīng)過銷售環(huán)節(jié)，因此在項目成本控制方面需要改進。4、思想觀念老化

習(xí)慣于墨守成規(guī)，服從命令，缺乏創(chuàng)新性的思考和戰(zhàn)略規(guī)劃，因此未來需要向職業(yè)經(jīng)理人方向發(fā)展，理性思考。

（缺乏項目前期調(diào)研與評估）

三、未來要實現(xiàn)的四個轉(zhuǎn)變：

1、家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變：以職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系代替哥們關(guān)系新階段；

2、從資本積累階段向市場擴張階段轉(zhuǎn)變：按市場機制運作，建立現(xiàn)代管理體制新

起點；

3、從單純項目運作向事業(yè)奠基轉(zhuǎn)變：企業(yè)要進行長期的發(fā)展規(guī)劃新契機；4、從內(nèi)部組織運作向市場機制轉(zhuǎn)變：以人為本，顧客第一；重視營銷新要求。（其它內(nèi)容詳見“《經(jīng)理人職能職責(zé)培訓(xùn)》思考提綱”）

四、未來設(shè)想：

1、三年內(nèi)的主要項目：王府井5萬平方米綜合樓；望京54萬平方米商品樓；北四環(huán)40萬平方米經(jīng)濟適用房；

2、利用奧運商機擴大規(guī)模，提高知名度，實現(xiàn)企業(yè)成長：

八年規(guī)劃：34為企業(yè)上市做準(zhǔn)備，201*年下半年成立股份公司，并報經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，進入上市輔導(dǎo)期；58年，進行擴張，提高市場份額

3、集團化發(fā)展，形成一條龍開發(fā)功能，包括裝飾、營銷、物業(yè)管理及廣告策劃等業(yè)務(wù)4、基本戰(zhàn)略：以經(jīng)營確定規(guī)劃，即根據(jù)市場銷路進行具體規(guī)劃；以成本控制投資，即從設(shè)計階段起就要控制住成本，還要關(guān)注工程管理及采購等階段的成本控制。

5、經(jīng)營戰(zhàn)略：建立品牌效應(yīng)。

6、生產(chǎn)戰(zhàn)略：力求通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。7、競爭戰(zhàn)略：從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到營銷一體化。

8、人才戰(zhàn)略：能者上、平者讓、庸者下；知識化、年輕化、專業(yè)化。9、信息化戰(zhàn)略：真正實現(xiàn)計算機信息化管理。

10、進行規(guī)�；�配套綜合開發(fā)，根據(jù)項目所處的位置和市場需要進行定位。

五、對項目組的期望：

1、制定一整套的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：指出發(fā)展方向、步驟以及資源安排；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理跨度、管理層次及業(yè)務(wù)流程。

2、提升內(nèi)部管理：系統(tǒng)理順各項規(guī)章制度，在管理方法上有質(zhì)的飛躍，打破原來的思想觀念和工作方法。最關(guān)注人力資源管理與成本控制。

3、強調(diào)戰(zhàn)略決策的前瞻性、投資分析的可靠性、管理覆蓋的完整性。

六、對未來變化趨勢的預(yù)測：1、相對外地而言，北京的房地產(chǎn)市場穩(wěn)定，需求平穩(wěn)，但是成本和價格居高不下；201*201*是房地產(chǎn)高峰期，201*年會是低谷。

2、土地市場化，掛牌出售，房地產(chǎn)業(yè)會走向規(guī)范化。3、房地產(chǎn)開發(fā)將實行擔(dān)保制度。

七、北京房地產(chǎn)企業(yè)的關(guān)鍵成功因素

1、上下關(guān)系要通。同政府部門及金融機構(gòu)的關(guān)系要好。2、信譽要好。誠實守信。

3、品牌要強。從結(jié)構(gòu)、環(huán)境、配套設(shè)施和環(huán)保材料等方面建立品牌形象。品牌要差別

化或個性化。

訪談郭總、張總小結(jié)

林衛(wèi)民

聘請管理咨詢公司的目的：

借助外腦，激發(fā)創(chuàng)新，有力地促進東環(huán)置業(yè)二次創(chuàng)業(yè)希望公司有質(zhì)的提升，并建立完備的企業(yè)制度

(但不苛求管理咨詢公司能提升公司的房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)驗)

一、經(jīng)營戰(zhàn)略

背景和前期工作：

1）增資擴股、公司更名

2）有建設(shè)中和擬建設(shè)的4個項目1、二次創(chuàng)業(yè)

單純做工程管理房地產(chǎn)服務(wù)一條龍依托政府、銀行背景直面市場挑戰(zhàn)項目公司躋身北京房地產(chǎn)前十強關(guān)注股東利益以顧客為本

2、公司上市：國內(nèi)A股，拓寬融資渠道，規(guī)避銀行為主要融資來源的風(fēng)險二、人力資源戰(zhàn)略

現(xiàn)狀：公司員工，特別是參與創(chuàng)業(yè)的中高層管理人員，普遍年齡偏大、知識結(jié)構(gòu)老化，并且是團干部或教師出身，缺乏房地產(chǎn)專業(yè)知識背景公司。

人力資源部經(jīng)理也沒有現(xiàn)代人力資源開發(fā)、管理能力。

變革：1、改變公司初創(chuàng)時根據(jù)業(yè)務(wù)需要，因人設(shè)崗的模式，根據(jù)企業(yè)穩(wěn)定期的要求，建立較完備的公司組織架構(gòu)。

2、不希望沿襲項目公司時期粗放的人力資源方式，人員隨項目聚散，要建立起長期的公司骨干隊伍。

3、引入年輕化、知識結(jié)構(gòu)新的新生力量，實現(xiàn)新老融合互補。三、財務(wù)戰(zhàn)略

1、狠抓項目期間的成本控制2、以經(jīng)營確定規(guī)劃四、品牌戰(zhàn)略

達到見到樓盤，就識別出是東環(huán)置業(yè)的風(fēng)格五、生產(chǎn)戰(zhàn)略

力爭通過ISO9000體系認(rèn)證六、文化戰(zhàn)略

繼承和發(fā)揚公司原有的熱情、敬業(yè)、凝聚力、團隊精神，同時建立和倡導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)的文化體系

七、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略

實現(xiàn)現(xiàn)代的信息系統(tǒng)管理

高層訪談后的思考

梁環(huán)宇

時間：201*年5月9日

地點：東環(huán)置業(yè)辦公樓7層會議室

參加人員：郭鐘麟總經(jīng)理、張淑華副總經(jīng)理、縱橫小組成員

內(nèi)容：

先介紹公司的管理團隊，部門經(jīng)理以上成員，大部分由團干部、教師出身，大都和郭總原來有工作上的合作關(guān)系，屬于“同事”的近親關(guān)系，不論在業(yè)務(wù)高峰期還是緊縮期，都以他們?yōu)楣歉�，形成鐵打的營盤，高峰期曾達到80多人，平時一般40多人。

各個部門隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而設(shè)置，因人的需要而調(diào)整，在公司發(fā)展的初期，公司要處理各種從公司注冊到立項審批、項目管理等繁多的工作，“麻雀雖小肝膽俱全”在整個開發(fā)環(huán)節(jié)上的工作都要涉及，工作的性質(zhì)和專業(yè)涉及相當(dāng)龐雜，而要成立相應(yīng)的部門分工的任務(wù)不具備規(guī)模，人員配備齊全會造成對公司的經(jīng)濟壓力，要成立的部門越來越多，而這些活動沒有足夠的專業(yè)人員支持，造成身兼數(shù)職,無法形成嚴(yán)格的分工，明確界定各部門之間的職責(zé)，哪里有事別人幫忙,對團隊的配合和協(xié)作要求很高，同時公司的中層管理者都并非專業(yè)出身，形成對人的忠誠度和協(xié)作性的要求高于對技能和專業(yè)性的要求,形成了對“老同事”和“老關(guān)系”的高度依賴和信任，這也就變現(xiàn)的形成對“圈內(nèi)”成員的吸引和對“圈外”人員的排斥。

同時由于前期是項目公司，項目是組織存在的目標(biāo)，而項目的目標(biāo)是短期的，一旦項目終了，好像專業(yè)人員的作用就不大了。打理項目后期的維護和租賃等事務(wù)性工作，好像誰也能干，這樣公司內(nèi)留下的是這些“近己者”，而非“近知者”。這樣導(dǎo)致公司的人才結(jié)構(gòu)長期停留在固有水平上，沒有培養(yǎng)出適應(yīng)公司長期發(fā)展的合理的人才隊伍。當(dāng)公司面臨多個項目開發(fā)、市場環(huán)境加劇復(fù)雜化、由短期目標(biāo)向長期戰(zhàn)略定位時，人才問題尤顯突出。

而公司也作過引進高層次人才的努力，但引進并不成功。一是引進人才的能力不夠強，不足以服眾；二是不適應(yīng)企業(yè)的文化和工作方式，對其產(chǎn)生排斥。在這里原來的人際關(guān)系和氛圍形成了負(fù)面作用。

二是介紹了公司的成立和發(fā)展過程，得出基于機遇，來自熱情的結(jié)論。在一無市場考察、項目定位、顧客分析的前提下，腦子一熱就進入了房地產(chǎn)市場。當(dāng)時的成功因素來自于熱情、敬業(yè)、凝聚力、團隊精神、基本素質(zhì)，基于政府關(guān)系、融資能力等因素。這種成功有來自于必然的因素，但更多的是來自于偶然�？梢钥闯鲞@些因素對應(yīng)的是形成房地產(chǎn)的供應(yīng)能力，并沒有應(yīng)對市場變化的因素。當(dāng)時的房地產(chǎn)市場競爭不激烈，處于賣方經(jīng)濟，由于政府背景、項目的位置、設(shè)計、設(shè)施等因素，開發(fā)出來的樓房不愁賣，因而公司并未更多地進入市場，涉及到銷售的環(huán)節(jié)。相當(dāng)于一種組織生產(chǎn)性的企業(yè)，只管項目的報批、發(fā)包、施工、交驗，注重的是管理的效率和目標(biāo)的達成。而目前的市場的要求是具備從產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計到生產(chǎn)到銷售到服務(wù)的完備的企業(yè)組織，要起于顧客的需求分析與預(yù)測終于顧客需求的滿足。這就要全公司有很強的市場分析預(yù)測能力、營銷組織能力、資源整合和控制能力，以應(yīng)對市場的變化，而這些成功因素正是企業(yè)所不具有的，是企業(yè)亟待培養(yǎng)的。

三是組織結(jié)構(gòu)和管理流程問題，從訪談中可聽到這樣的反饋，公司內(nèi)的管理層太熟悉

了，雖然默契和信任的正面因素，但也有很多負(fù)面影響。如礙于情面，有制度不能嚴(yán)格執(zhí)行；導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)親疏有別，形成小團體，造成不公平；考核和評價更過來自于感性的估計和感情，缺乏對全體員工的有效激勵；容易把工作和感情交往混為一談，形成一團和氣，不能激發(fā)創(chuàng)新精神和挑戰(zhàn)感；使思維模式老局限于原有框架中，難以突破吸引新鮮的觀點和做法；在某些正式場合先得沒規(guī)矩，紀(jì)律不嚴(yán)明、管理不規(guī)范；難以形成權(quán)威，政出多門，管理指揮鏈?zhǔn)芨蓴_，影響效率。

各級管理層只能做好指定交代的事，把事情做好，而缺乏相應(yīng)的能力和態(tài)度，去主動思考和變革管理范圍內(nèi)的事。不能選擇去做對的事情，缺乏對本職管理職能的戰(zhàn)略性思考，從而不能有效支撐公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略。這種能力的缺失，使組織遠(yuǎn)不能適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展對各職能管理提出的要求。這里可能源自領(lǐng)導(dǎo)者郭總的管理風(fēng)格：事必躬親、考慮周全，培養(yǎng)了員工不要想，只要做就是對的工作慣性，使下屬失去了獨立思考、承當(dāng)責(zé)任的空間；也可能源自下屬的能力不到位，不能全面的思考問題、獨當(dāng)一面，只能事事依賴、事事等待去推動；也可能源自，組織設(shè)計中缺乏對下屬合理的授權(quán)，使下屬缺乏主動承當(dāng)?shù)姆e極性和資源能力。但一個強大的領(lǐng)導(dǎo)者和偏弱的中層管理隊伍是不足以支撐一個綜合開發(fā)的公司。

四是管理比較粗放，表現(xiàn)在成本控制較差，項目開發(fā)沒有詳細(xì)的成本控制計劃和措施，沒有投資的決策過程和指標(biāo)控制體系，只注重產(chǎn)品的工期、質(zhì)量，而管理公司財務(wù)和預(yù)算的也就兩個半會計和兩個預(yù)算員。由于公司的資金調(diào)度由銀行背景，沒有太大的壓力，但反過來因為公司沒有在財務(wù)上的壓力，也就沒有形成控制財務(wù)風(fēng)險、應(yīng)付財務(wù)危機的能力，在現(xiàn)金流管理、資金調(diào)度、成本控制、合同控制、進度資金控制等重要的資金管理上的能力。而作為資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)，財務(wù)控制能力和投資決策能力對企業(yè)的生存壯大總是很關(guān)鍵的。顯然公司在這方面缺乏市場運作的考驗，一旦銀行人事變動，公司的銀行背景缺失，或者面臨更多項目間資金的運作，公司難免會出現(xiàn)財務(wù)危機。公司應(yīng)該基于現(xiàn)在的有利條件和規(guī)則，著眼于未來發(fā)展的趨勢，培養(yǎng)真正的市場運作能力和實力。

五是企業(yè)文化有很多有利的方面，這些是管理團隊的基本素質(zhì)和從職經(jīng)驗所形成的，如低調(diào)但重信用；要做就要做好，承諾的就要做到；做就要作出特點來；干事快、認(rèn)準(zhǔn)了就做。表現(xiàn)出有很好的自知之明、職業(yè)道德、工作質(zhì)量保準(zhǔn)、效率意識、風(fēng)險承擔(dān)意識，坦蕩、誠懇、高標(biāo)準(zhǔn)這些都很好值得傳承，但停留在原始階段還不行，沒有升華、提煉、補充，不僅僅表現(xiàn)在高管人員身體力行之上，更應(yīng)反映普通到員工的行為規(guī)則和態(tài)度表現(xiàn)上。同時,這種企業(yè)文化表現(xiàn)出很強的內(nèi)斂性,只是要求自身怎樣做事，沒有針對企業(yè)發(fā)展、團隊合作、顧客利益、員工利益等相關(guān)維度的表現(xiàn)，還要有意識的完善、培養(yǎng)、根植、光大。

東環(huán)置業(yè)問題診斷

呂學(xué)專

一：東環(huán)置業(yè)公司生命周期與房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期

北京市房地產(chǎn)行業(yè)的生命周期如下圖：

成長期穩(wěn)定期低潮期復(fù)蘇期二次發(fā)展期1988－19921992－19951995－19981998-19991999-穩(wěn)定期（1992-1995）：1992年郭總帶領(lǐng)自己的團隊正式介入房地產(chǎn)行業(yè)。

低潮期（1995-1998）：受國家宏觀調(diào)控影響，貨幣從緊政策。東環(huán)置業(yè)的一部分樓房已經(jīng)蓋好，當(dāng)時面臨的市場情況不是很好，這在員工訪談中已經(jīng)多次提到。

復(fù)蘇期（1998-1999）：規(guī)范房地產(chǎn)市場，大力發(fā)展住宅建設(shè)

二次發(fā)展期：申奧成功擴大了投資需求，住宅產(chǎn)業(yè)將成為新的增長經(jīng)濟點。郭總提出二次創(chuàng)業(yè)的設(shè)想，他們深受鼓舞，從對工程部呂杰、田經(jīng)理的訪談中已經(jīng)體現(xiàn)。

從上圖可以看出東環(huán)置業(yè)公司的發(fā)展歷程與國家的宏觀政策是同步的，那么企業(yè)創(chuàng)業(yè)、成長、成熟以及未來的發(fā)展歷程應(yīng)適合產(chǎn)業(yè)的發(fā)展路線。

公司創(chuàng)業(yè)期時人心齊，公司協(xié)作精神很強，最大的特點團隊精神很強，素質(zhì)強，相互配合不錯，大家能融入氛圍，團隊也能包容一些東西。

二、東環(huán)置業(yè)面臨的環(huán)境分析

通過兩天的訪談，其實訪談的對象也只是限制在公司的部門經(jīng)理和郭總、張總等人身上，他們均是公司第一批的創(chuàng)業(yè)者，因此了解的信息不一定很完全。下面僅僅是從他們的談吐中了解到的東環(huán)置業(yè)公司目前面臨的環(huán)境機會和威脅，以及內(nèi)部所具有的優(yōu)劣勢。東環(huán)置業(yè)目前有外部機會，機遇比較好，有4個項目即將動工。

王府井：5萬平方米綜合樓望京：中檔的項目，54萬平方米

北4環(huán)：40萬平方米的經(jīng)濟使用房，共100米，綜合開發(fā)。中關(guān)村：

對于東環(huán)置業(yè)來說，要成功地制定出指導(dǎo)其生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部條件三者之間取得動態(tài)的平衡，見下圖可以考慮扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。綜合考慮公司內(nèi)部沒有優(yōu)勢，即優(yōu)勢不明顯，雖然面臨良好的外部機會，但是受到內(nèi)部劣勢的限制。只有設(shè)法清除內(nèi)部不利的條件，以便盡快形成利用環(huán)境機會的能力。因此內(nèi)部規(guī)范管理、培養(yǎng)隊伍非常重要。

環(huán)境的機會

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略ⅡⅠ

內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢ⅢⅣ

防御型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略

環(huán)境的威脅

三、組織結(jié)構(gòu)

1.一人多崗，急需進人。

除了稅務(wù)報表外的所有對外的報表，統(tǒng)計局勞動工資、財務(wù)狀況報表、服務(wù)業(yè)財務(wù)

狀況、外經(jīng)貿(mào)統(tǒng)計報表全部由甄經(jīng)理負(fù)責(zé)。

如工程統(tǒng)計要按棟號報，包括工程量、進度、投資要和工程部聯(lián)系；產(chǎn)權(quán)登記管理；出租、出售的面積統(tǒng)計，銷售部每月的租金狀況、出售狀況統(tǒng)計。2.各部門工作職責(zé)不清。3.業(yè)務(wù)流程及過程交接不清。

市場研究項目前期項目建設(shè)產(chǎn)品銷售

項目立項交接項目項目規(guī)劃工程建設(shè)銷售參與項目論證參與項目規(guī)劃工程質(zhì)量反饋提供項目規(guī)劃條件（生產(chǎn)需求信息）參與前期項目論證

四、人力資源

1.缺乏人力資源規(guī)劃

在人力資源規(guī)劃基本沒有計劃，要用什么人才招什么人，項目完了也就遣散了，目前公司人員的基本班底是以團干部為基礎(chǔ)。新招聘進來的人總感覺配合不融洽，覺得他們是令類。

人員基本變化是：95年98年201*年截至201*年12月底76人10多人招聘9人34人

2．與年輕人之間缺乏溝通

老人間配合了7－9年，相互比較熟悉、信任，能夠理解各自的性格和辦事方式，辦事妥當(dāng)，做事主動�？傮w間感覺配合比較好，但不知新來的員工是什么感覺。

3．人才結(jié)構(gòu)不合理

尤其是在公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”的宏偉目標(biāo)后，目前的人才結(jié)構(gòu)和自身素質(zhì)都有很大差距�，F(xiàn)有的人做事情特別死板，觀念老化。

年齡結(jié)構(gòu)：20－30歲3人占9％；

31－40歲6人占17%41－50歲20人占59％51歲以上5人占15％

平均44歲，而同行業(yè)比較，金地公司的平均年齡只有35歲左右，部門經(jīng)理35－40歲�，F(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)，員工與管理者的比例，34人中主管以上管理人員占59％，無專業(yè)職稱占41％，其中高級6%、中級38％、初級15%。

4.工資結(jié)構(gòu)：下面是稅前年薪工資（一年13個月工資），含補貼、制裝費、洗衣費等。職務(wù)級別：

1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師一個級別，分六個級差。最高28.6萬元，最低14.3萬元。目前沒有最高級別。其中郭總、張總工資由外方定，總工的工資由兩個老總定。

2)部門經(jīng)理、副經(jīng)理一個級別，分8個級差。最高14.3萬元，最低7.02萬元。3)主管一個級別，9個級差，最高8.7萬元，最低3.9萬元，與部門經(jīng)理有交叉。4)員工，分10個級差，最高5.9萬元，最低2.34萬元。

5.執(zhí)行國家政策方面：勞動部門規(guī)定的養(yǎng)老金、住房公積金等三險一金的管理，做了補充醫(yī)療保險盡量為員工著想，在福利上按國家政策，就高不就低。住房公積金，按北京市規(guī)定，盡量考慮到員工的利益，都已經(jīng)辦理。

6.每月每個人的工資基本不變，基本上沒有考評體系，有時個別人的工資有升降，也只是憑人力資源部經(jīng)理個人的感覺和判斷來決定。

7.用人機制不專業(yè)化，也不年輕化。選擇范圍窄，老局限在范圍內(nèi)，近親繁殖。

8.全員的培訓(xùn)做得不夠，主要參加外部一些專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)，如財務(wù)培訓(xùn)、統(tǒng)計培訓(xùn)，同時也鼓勵年輕人考本升造，但宏觀的培訓(xùn)比較少，搞過計算機培訓(xùn)。

9.招聘的流程和決策：近期以內(nèi)部推薦為主，如碩士是香港公司的副總推薦，但沒有一個程序性的過程,一般是業(yè)務(wù)部門先談，人事部門再談，最后郭總審批。

五、財務(wù)與成本管理

降低成本可從以下幾方面入手：

1.關(guān)鍵在于規(guī)劃設(shè)計：設(shè)計階段幾乎決定成本的90%

2.采購控制。如總包負(fù)責(zé)材料采購，材料價格出入大，施工隊簽的價格往往相差10%，

同時還易出現(xiàn)質(zhì)量問題

六、市場營銷

1.市場調(diào)查的準(zhǔn)確性2.公司幾乎從未面對過市場3.基本上沒有品牌。

七、東環(huán)置業(yè)的企業(yè)文化

創(chuàng)業(yè)期大家一團和氣，處于順境，是看不出這個團隊的，只有處于逆境時才能看出團隊的合作精神及水平。剛開始時規(guī)模小，人心齊，關(guān)系簡單，這時的企業(yè)的生存和成長完全取決于創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)和創(chuàng)造力。他們創(chuàng)造了市場，掌握整個組織的活動與發(fā)展。

另一方面大家關(guān)系太好的原因，導(dǎo)致沒有規(guī)矩也是由于沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度。

總經(jīng)辦宋啟和、孟艾平訪談記錄0510

時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人13:30－15:30總經(jīng)理辦公室被訪談人職務(wù)宋啟和、孟艾平主任、副主任64165566－9601、64165566－9611董立芹、林衛(wèi)民記錄人林衛(wèi)民Q（董立芹）：兩位主任好！我們也都認(rèn)識了。是這樣，昨天我們和兩位老總，郭總和張總聊過了，他們介紹了一下公司的整體情況。今天請二位來，主要談?wù)効偨?jīng)辦的情況。A（宋啟和）：好，那我們就省事了，總的就不用談了�？偨�(jīng)辦的情況，你們放心，我們有什么就說什么。Q（董）：那就先請您介紹一下咱們公司的股東或投資人的情況吧。A（宋）：這個公司有9個董事，他們從5個股東單位來。華興，就是最早的兩個股東之一，來了2個；五建，建筑公司，后來的股東，有1個；溫諾，銀建的子公司，6個。Q（林衛(wèi)民）：對了，最早的兩個股東之一是銀建，后來怎么又改由銀建下面的溫諾作股東呢？A（宋）：這就是銀建高層的事了，我們不清楚。Q（董）：那您的工作內(nèi)容主要是？A（宋）：我93年公司成立就來了，但是主要是跑手續(xù)，工商注冊、辦營業(yè)執(zhí)照，前期公司成立這些事都是我辦的。因為我原來在一家公司主要干這個，又和郭總很熟，就過來了。當(dāng)時郭總給我下軍令狀，拿到經(jīng)貿(mào)委的批準(zhǔn)證書、營業(yè)執(zhí)照，都限期很短。他這個人要求挺嚴(yán)，辦事急。我94年正式調(diào)入公司，從94年6月開始就負(fù)責(zé)搞拆遷（孟艾平插話：這是我們的拆遷專家）。當(dāng)時的拆遷工作很難搞，不像現(xiàn)在，有完備的拆遷條文，那時候就靠嘴跟老百姓侃。當(dāng)然還有一些單位拆遷戶也很難纏�，F(xiàn)在的拆遷戶比較明事理了，知道什么可以爭得到，什么東西鬧也沒戲，對安置的住房只要能分得開、住得下就行�，F(xiàn)在貨幣安置比較好，條文是死的，容易量化。東環(huán)廣場的項目拆遷費共花了4億元，包括過渡房租金、買安置房等等亂七八糟的費用�，F(xiàn)在這些事情由拆遷公司來辦。目前的海運倉項目更簡單，危改房拿錢老百姓就走人。Q（董）：以后您還干拆遷嗎？A（宋）：只要有項目。Q（董）：請介紹您部門的一些情況A（宋）：總經(jīng)辦我和老孟兩個主任、3個主管、2個秘書、1個司機、1個廣告公司的人。我是主任，主管外聯(lián)，人力資源部的老甄管統(tǒng)計等外聯(lián)，我管與工商、派出所、車管所等地方政府打交道。老孟是副主任，主管內(nèi)部行政管理，同時負(fù)責(zé)公司的計算機管理。3個主管負(fù)責(zé)車輛、樓宇等。我們公司車輛很多，管的車比公司員工總數(shù)還多，因為香港銀建公司把這里當(dāng)成在京總聯(lián)絡(luò)處，不再另設(shè)機構(gòu)，所以很多車輛管理放在這里，但車主并不是東環(huán)的人；樓宇管理是指公司這棟辦公樓，主要管上下水、供暖、供氣、通訊、電梯。當(dāng)初地皮是東城區(qū)的，我們建樓，蓋成后東城區(qū)占40％產(chǎn)權(quán)，我們占60％。后來他們搬到別的地方辦公，委托我們收租金、管理。另外還找物業(yè)公司聘了5個保安、3個保潔，當(dāng)然他們不是東環(huán)的。2個秘書是老總的秘書，不是總經(jīng)辦的秘書，只是歸我們管。秘書主要是復(fù)印、打字、接待，有時老總直接給她們下命令，我們打字都是自己干。1個司機是專職，項目高峰時期設(shè)行政部，共有6個司機，也搞過派車單等正規(guī)方式。但項目結(jié)束后全解散了，后來還是有需要，就召了一個回來。但誰有事都可以自己開車出去，不像一般公司非專職司機不能動車。不過，必要時還是要有司機。比如接個重要人物，光司機去不行。廣告公司的人是個特殊情況。以前銀建有個廣告公司，經(jīng)營得不行，基本上沒業(yè)務(wù)了，但需要一個人維持著，處理一些事。這個人并不屬于東環(huán)。Q（董）：請談一下公司其他部門設(shè)置的情況？A（宋）：我們公司是人跟業(yè)務(wù)走，比如搞外聯(lián)的，到了技術(shù)部門，業(yè)務(wù)不丟，所以部門職責(zé)、崗位職責(zé)有點亂，劃分得也不明確。Q（林）：那你們認(rèn)為這樣好嗎？A（孟）：話要分兩頭說。公司組織結(jié)構(gòu)亂，是因為當(dāng)初建樓的歷史原因形成的，項目完了以后就散，所以不用嚴(yán)格劃分。這樣也不錯，部門之間人際關(guān)系不錯，互相了解，協(xié)調(diào)配合很好，應(yīng)該說是很高效的。比如我從來不去問工資多少，三險一金上沒上，我信任財物和人力資源部的人，他們不會少我的。但是一些新員工會問，我們就覺得是異類。但是想想，人家也沒錯，是我們太特殊了。但是，這種企業(yè)運作模式和企業(yè)文化是長期磨合來的，很特殊，外人很難理解，不像公司，新人也很難融入這個圈子。部門經(jīng)理要是走了，公司就要亂，這不是現(xiàn)代企業(yè)。但是我們應(yīng)該有清醒的認(rèn)識，應(yīng)該有新鮮血液進來。我們年齡大了，知識結(jié)構(gòu)老化。比如我管計算機，我不是學(xué)計算機的，并不太懂，我還要把活交給外面的人作。Q（董）：以前也進過不少人吧？A（宋）：不多，沒有大規(guī)模招聘過。但也進過個別。老板的意思是進人嚴(yán)，有一段時間規(guī)定只進技術(shù)人員，不進行政辦事人員。謹(jǐn)慎是對的，因為進人容易送人難，以前項目結(jié)束時裁人，有一些人還是要求能說出一二三來的，以前人力資源部還是做了不少工作的。Q（董）：那么公司工作干得過來嗎？A（宋）：我們是一個蘿卜幾個坑，工作量很大。郭總有時也“不講理”，五點鐘了交給你一個活。我們經(jīng)常下班沒點，并不是掙表現(xiàn)，對公司有歸屬感。Q（董）：您還是總經(jīng)理助理？有多大權(quán)限？A（宋）：對，不過郭總對我不太滿意。設(shè)這個崗位實現(xiàn)讓我替他擋一下，不過作用沒發(fā)揮到，我疲于奔命了。權(quán)限上，大事必須要請示，有項目的建議權(quán)，沒有決策權(quán)。Q（林）：請具體談一下工作模式？A（宋）：很少有落實到紙面上的崗位職責(zé)，工作按部就班，靠的是默契，部門之間自己就協(xié)調(diào)了。上下工序也不是嚴(yán)格銜接的，決不各管一段，有事了互相幫忙。有點類似于家族企業(yè)，甚至每年郭總規(guī)定集體出國考察，自費，沒有一個人缺席。我們都是機關(guān)大院長大的，熟悉政府部門的辦事風(fēng)格。又干過共青團，在施工中還搞評比，插小紅旗，還送豬肉、雞蛋、月餅慰問民工，包工頭都奇怪，說合資企業(yè)怎么會這一手。Q（林）：郭總的辦事風(fēng)格呢？A（宋）：。他是辦公室主任出身，不光控制結(jié)果，還檢查過程，太過細(xì)了。比如春游，他竟然還過問買消毒紙巾的事，派車、膳食都要管。不過戰(zhàn)略上的大事他也一件沒拉，說明他還有精力。不過他這種風(fēng)格，沒準(zhǔn)自己都不適應(yīng)改革。Q（董）：張總支持公司改革嗎？A（宋）：支持，她是力主的，郭總相對還保守一些。我想改革會有陣痛，關(guān)鍵看是否能承

受，最好不要影響目前的項目。我覺得應(yīng)該分兩步走，動作先不宜太大。年初1月28日我們開會，一是通報房地產(chǎn)項目，二是講發(fā)展戰(zhàn)略，四部分，一是制定戰(zhàn)略，二是理順關(guān)系，三是要上信息系統(tǒng)，四是人員培訓(xùn)。所以我們希望你們能指導(dǎo)我們，并拿出真東西，要有操作性。我們也對96年版公司規(guī)章制度調(diào)整過，但搞出來以后總覺得跳不出圈子，后來為了上市，著過一陣急，現(xiàn)在上市暫緩了，動力小一些了，所以你們進入的時機不好也不壞。請你們來是經(jīng)過慎重考慮的，去年6月有這個動議，考察了11個月，5月9日你們進來。Q（林）：內(nèi)部也作過改革的努力吧？A（宋）：我們也沒有成熟想法，工作忙顧不上。我們正在上房地產(chǎn)的MBA，但主要是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的多，管理上少。應(yīng)該說，我們有點像機關(guān)運作，連國企模式都不是，也想改革。其實98－201*年公司沒項目，應(yīng)該搞，但錯過了。我們部門首先該搞改革，事情最亂，有苦樂不均的現(xiàn)象，計算機網(wǎng)管可以進一個人；兩個工程部也有交叉，應(yīng)該理一理，或向項目管理公司走，事情外包，同時上4個項目，擴張壓力主要在工程部上；財務(wù)部、人力資源部較為單一。Q（林）：現(xiàn)在物業(yè)這一部分是？A（孟）：物業(yè)管理公司管，東環(huán)廣場的租戶主要是駐京使領(lǐng)館工作人員、境內(nèi)境外企業(yè)高管，租價2500－4450美金／月，建筑面積130－270平米。

二、總經(jīng)辦訪談基本判斷

現(xiàn)狀：

東環(huán)置業(yè)最龐雜的一個部門，部門職責(zé)不清晰，崗位職責(zé)不明確，有“不管部”的特點�？偨�(jīng)辦有兩個主任、3個主管、2個秘書、1個司機、1個廣告公司的人。

正主任宋啟和與人力資源部的甄主任各分管一部分外聯(lián)，宋主要與工商、派出所、車管所等地方政府打交道。副主任孟艾平主管內(nèi)部行政管理，同時負(fù)責(zé)公司的計算機管理。

3個主管負(fù)責(zé)車輛、樓宇管理等。總經(jīng)辦管理的車輛很多，比公司員工總數(shù)還多，因為香港銀建公司把東環(huán)置業(yè)當(dāng)成在京總聯(lián)絡(luò)處，沒有再另設(shè)機構(gòu)，所以車輛管理全在總經(jīng)辦，但車主并不是東環(huán)的人；樓宇管理主要指公司辦公樓，主要管理上下水、供暖、供氣、通訊、電梯等。另外在物業(yè)公司聘了5個保安、3個保潔。

2個秘書是郭總、張總的秘書，不是總經(jīng)辦的秘書，只是歸總經(jīng)辦管理。秘書主要負(fù)責(zé)復(fù)印、打字、接待，兩個老總調(diào)遣。

1個司機是專職司機，但員工辦事也可以自己開車出去，不像一般公司非專職司機不能開車。

廣告公司的這個人是個特殊歷史遺留情況。以前銀建有個廣告公司，經(jīng)營不善，基本上沒業(yè)務(wù)了，但需要留一個人維持，處理一些事務(wù)。這個人實際并不屬于東環(huán)置業(yè)。

變革方向：

一、提升總經(jīng)辦的職能定位

總經(jīng)辦正主任宋啟和實際兼任總經(jīng)理助理。郭總當(dāng)初設(shè)這個崗位的目的是分解一部分

總經(jīng)理的職權(quán)，以便使總經(jīng)理從事務(wù)性的工作中解脫出來，多考慮戰(zhàn)略，但是實際效果很不理想。在權(quán)限上，總經(jīng)辦主任大只有項目的建議權(quán)，沒有太多決策權(quán)。

今后應(yīng)該考慮，總經(jīng)辦除了處理公司日常行政事務(wù)以外，必須加強管理決策職能，以適應(yīng)今后東環(huán)置業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、上層次的客觀需要。

二、理順業(yè)務(wù)內(nèi)容，剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)

由于進行東環(huán)廣場項目，歷史地形成了總經(jīng)辦的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容，有的并不合理。同時因為大股東香港銀建的業(yè)務(wù)關(guān)系，代理了一些非東環(huán)置業(yè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的工作。

三、劃分崗位職能，訂立工作制度和流程

總經(jīng)辦，包括整個東環(huán)置業(yè)，以前的工作方式是業(yè)務(wù)跟人走，所以各部門的業(yè)職能定位混亂，個人的崗位職能不合理，應(yīng)該全面理順。

工作制度和工作流程方面，也多憑多年共事的默契的合作運轉(zhuǎn)，應(yīng)該合理地制度化，這樣才能形成現(xiàn)代企業(yè)的運作模式，外來新生力量也才可能融合進來。

人力資源部訪談記錄與總結(jié)0510

時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人

呂學(xué)專201*年5月10日8:30－12:00人力資源部被訪談人職務(wù)641555669620記錄人梁環(huán)宇甄學(xué)敏部門經(jīng)理一.主要內(nèi)容

呂學(xué)專進行開場白：

表達咨詢小組進駐的意義和目的，對人力資源工作的重視程度，表達溝通交流、剖析問題的良好愿望和展開訪談的方式。

Q:個人簡介以及從事的主要崗位？

A:74年先在團市委干，參加文化大革命的幫派高階級斗爭挨批，沒干出什么事來，作了一段經(jīng)貿(mào)委7、8年，在辦公室作內(nèi)勤機要，再到外商投資服務(wù)中心幾年，因干事踏實、任勞任怨，一個人能干三個人的事，深得領(lǐng)導(dǎo)信任，也作到了處級干部，但覺得在機關(guān)干事比較虛，沒有成就感，就于95年辭職下海了。

于95年3月加入公司，先擔(dān)任行政部經(jīng)理，當(dāng)時來的人都和郭總在團市委有同事關(guān)系，大家比較熟悉，95年開始蓋樓，非常忙，內(nèi)部的事務(wù)和對外的交往比較多，不太規(guī)范，過來就擔(dān)任行政人事部經(jīng)理，代替鄒經(jīng)理的職務(wù)，當(dāng)時行政、人事工作混在一起，對接政府、外部關(guān)系。

一來就做規(guī)章制度，建章立制。6月份既要差施工進度、區(qū)里的工作檢查，當(dāng)時已有制度但羅嗦，當(dāng)時房地產(chǎn)管理也不規(guī)范，所定的規(guī)章制度跟國家規(guī)范要求也差不多，如檔案管理都按國家制度來。當(dāng)時部門人很多，司機班都在管理范圍之內(nèi)，人事行政管的事情比較雜，當(dāng)時41歲，帶的員工都20多歲，共青團干部，年輕心氣高，所有的是都連軸轉(zhuǎn)，沒分彼此，不分白天黑夜。作拆遷、施工，那幾年基本沒休息，獎金力度大，但沒太多加班費，市里區(qū)里檢查的突擊性強，忙于應(yīng)付。

Q:人力資源部是何時成立的？主要負(fù)責(zé)哪些工作？

A:96年3月成立人力資源部，當(dāng)時2人，但另一個人97年走了，當(dāng)時的員工增多了，基本是傳統(tǒng)的人事管理，但部門實際上還要忙其他的工作，用一句老話是“種了別人的地，荒了自己的莊稼”。工作認(rèn)真交給的是能辦好也能主動承擔(dān)責(zé)任，這是優(yōu)點也是缺點，如觀念老化，對外不能出頭露面。在人力資源規(guī)劃上沒有什么，要用什么人才招什么人。當(dāng)時招的了很多人，但項目完了也就走了，感覺配合還是不融洽，如工程部經(jīng)理、辦公室主任都走了。辦公室主任在外面辦事可以，但對內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)能力不行。房地產(chǎn)企業(yè)不僅要能對外辦事，對內(nèi)更要能獨立承擔(dān)責(zé)任，交代的事情能放心辦完辦好。年輕人辦事總怕有閃失，怕考慮不周、處理不當(dāng)不知，哪里會出問題，而且機會較多。而老人間配合了7－9年，相互比較熟悉、信任，能夠理解各自的性格和辦事方式，能主動幫你設(shè)想，能夠比較周全的想到一些問題，辦事妥當(dāng)�？傮w感覺配合得還是比較好，但不知下面新來的員工是什么感覺，我要和他們談，對方總覺得很正式，很拘束，得到他們的反饋很少，你們站在中立的角度，正好可以

充分的去了解這一點。

Q:為什么工程部經(jīng)理也走了？

A:這人干事沒問題、業(yè)務(wù)能力也很強，但不實在，我們認(rèn)為品德比能力更重要，對外交往不實打?qū)�、說說瞎話還可以，但對內(nèi)做人要誠實，不能太過度了。原來設(shè)想項目完了，可以搞物業(yè)服務(wù)、出租以養(yǎng)一批人，可以長期做維持下去。但外方另成立了物業(yè)公司，當(dāng)時公司沒有業(yè)務(wù)了，必須大批的走人，所以留下的人必須是信任可靠的，這一點都須慎重考慮。Q:公司內(nèi)人力資源基本情況？近幾年公司人員是怎樣的變化情況？

A:95年前項目管理有一批人，當(dāng)時工程部經(jīng)理50多歲，工程部經(jīng)理干業(yè)務(wù)行、很能干，但和其他任何人都合不來，當(dāng)時他們蓋東面辦公樓，招了一批老人，好像是什么人在位就招同類的人，當(dāng)時有76人。到98年項目終了，只留下了10多個人，分了幾個人去南方，只在公司掛職。201*年底到現(xiàn)在是34人，中間回來的一些，又招了9個人。主要是要盯項目的工程人員（如高工、電氣、安裝、土建人員），同時還招了財務(wù)人員是碩士，有加拿大工作經(jīng)歷，是外方老總介紹的。他能和我們配合得很好，不生分，但書生氣很重，很多時候要找書，海外的工作經(jīng)歷是他對國內(nèi)環(huán)境不太熟悉，招他的目的為上市作準(zhǔn)備，這樣一算新進人員占了1／3，比例還是很大的。招人時我盡量不招外地人，因為手續(xù)麻煩，政府管得也多，除非這個人特別優(yōu)秀，如現(xiàn)在的工程部經(jīng)理。

去年上半年已意識到問題了，要培養(yǎng)一批人才了，管理層一致認(rèn)為可以退到第二線�？梢赃M一些專業(yè)人才，這樣運作企業(yè)既科學(xué)又規(guī)范又實用，我們這些人可以在目前階段頂用但不能長遠(yuǎn)發(fā)展。尤其是在公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”的宏偉目標(biāo)后，我們都認(rèn)識到目前的人才結(jié)構(gòu)和自身素質(zhì)都有很大差距。做事情特別死板，觀念老化，我們愿意退到第二線做好自己能做的事和新進的人結(jié)合好，但這也有一個過程。

從公司出去的人到外面轉(zhuǎn)了一圈后，對公司的印象和評價都很好，特別愿意再回來工作，覺得是個干事的集體，領(lǐng)導(dǎo)開放不獨斷專行，人事關(guān)系不復(fù)雜。我們還是愿意進老人，畢竟合作過人怎么樣心里清楚經(jīng)過考驗了，我們考察人是德重于才，盡力控制進人的數(shù)量。如原來作立項的馬文樹又找回來的，現(xiàn)在專做前期。

其實管理層的人員作項目比較早，雖不是專業(yè)人士，但也做了這么多年，也算積累了多行業(yè)經(jīng)驗。目前管理層中有8個人在上北大房地產(chǎn)MBA，每年1.8萬，有關(guān)專業(yè)課程大家都去聽，當(dāng)時我們這些在北京的人就報了。

所做的工作：

1．定員定編

有新的用人需求先是人事部知道，再由我和郭總、張總商量，最后由郭總負(fù)責(zé)審批。2．執(zhí)行計劃用工，勞動人事政策

如制定勞動工資季報，工資獎金發(fā)放向財務(wù)部下指令。

執(zhí)行新政策如建立住房公積金，這一些按底線操作，實在是國家規(guī)定要做的，我們都做到，盡量考慮到員工的利益，也因這些小事各公司惹麻煩，作得很規(guī)范。

勞動部門規(guī)定的養(yǎng)老金月報、住房公積金、三險一金的管理，做了補充醫(yī)療保險盡量為員工著想，在福利上按國家政策，能高盡量不給人低。3．上報統(tǒng)計報表

作除了稅務(wù)報表外的所有對外的報表，統(tǒng)計局勞動工資、財務(wù)狀況報表、服務(wù)業(yè)財務(wù)狀況、外經(jīng)貿(mào)統(tǒng)計。

如工程統(tǒng)計要按棟號報，包括工程量、進度、投資要和工程部聯(lián)系；產(chǎn)權(quán)登記管理；出租、出售的面積統(tǒng)計，銷售部每月的租金狀況、出售狀況統(tǒng)計。

這要占用很多時間，一般早上和下班后做。

作勞動年檢、企業(yè)變更，因為和經(jīng)貿(mào)委熟，跟總經(jīng)理辦公室宋主任聯(lián)系很多。4．制度的制訂要參與

制度的制訂牽頭由他做，歸納整理在宋主任那，但最新一版被否定了，覺得沒創(chuàng)新，觀念太死。

當(dāng)時部門經(jīng)理們看到，要上市既振奮又有壓力，感到差距也服氣，有差距就能讓位子。我不圖職位、報酬，主要想做點實事。去年房地產(chǎn)上市開禁了，房地產(chǎn)公司都想上市。因為資金需求量大，靠貸款利息重，只有在股市上周轉(zhuǎn)，不要利息負(fù)擔(dān)。房地產(chǎn)國家干預(yù)特別大，機會稍縱即逝。房地產(chǎn)的全球化很好，能夠同步享用國外先進的設(shè)計，我們的東環(huán)廣場當(dāng)時看很好，現(xiàn)在一看就知道是201*年以前的老盤了。現(xiàn)在開發(fā)部專做前期，開始做規(guī)劃設(shè)計、景觀等，如海運倉項目。

Q:工資結(jié)構(gòu)如何？與同行業(yè)其他公司相比是個什么狀況？A:構(gòu)成：

職務(wù)級別：下面是稅前年薪工資（一年13個月工資），含補貼、制裝費、洗衣費等�？偨�(jīng)理、副總、總工一個級別，分六個等級，年薪最高28.6萬元最低14.3萬元。目前沒有最高級別。其中郭總、張總工資由外方定，總工的工資由兩個老總定。

部門經(jīng)理、副經(jīng)理一個級別，分8個等級，最高14.3最低7.02萬

主管一個級別，9個級別，最高8.7萬最低3.9萬，與部門經(jīng)理有交叉。員工分10個等級，最高5.9萬最低2.34萬

這都是稅前年薪，和外界比差不多，當(dāng)然和提成和隱性收入無法比較，不公開發(fā)放，劃到銀行卡里。

Q:工資分配調(diào)整過幾次？有何升降？

A:98年前做項目時最早獎金多，由上一級定下一級，給部門一個總數(shù)，部門經(jīng)理內(nèi)部調(diào)劑。98年以后到現(xiàn)在都沒獎金。新級別是201*年6月調(diào)整的，現(xiàn)有調(diào)上去了10％、20%、30％，但從去年6月調(diào)整了工資到目前水平。新開項目后，加人加薪，因為項目更辛苦有補貼。Q:公司績效考評的指導(dǎo)思想是什么？怎樣考核？

考核的依據(jù)主要來自主管領(lǐng)導(dǎo)評價：一是憑因為人少、層級比較少，工作干了多少干得怎樣，大家一眼都能看到，都能觀察、感覺到，各部門之間能充分接觸，了解下面情況，來回跑比較熟悉，能夠充分接觸。交代的任務(wù)不能很好完成，認(rèn)為他工作做不好；和他原來水平對比，認(rèn)為他狀態(tài)不好；當(dāng)大家都認(rèn)為如此的，跟他個人談。另一方面信息來自外界反饋，反應(yīng)誰不好。依據(jù)還是以工作為準(zhǔn)，在制度上有幾條的規(guī)定。并非都為錢、為了職位，比較開心。

總的來說：工資變動很小，基本固定，有降級的，不規(guī)范考評，但沒有明確依據(jù)，希望能夠科學(xué)系統(tǒng)的理順整個考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。Q:制定工資的依據(jù)是什么？

95年我定，參照國家標(biāo)準(zhǔn)：工齡、司齡、基本工資、補貼（不報藥費、層次和年齡差不多）、制裝費、洗衣費等。Q:公司內(nèi)溝通情況如何？

A:至于溝通是和老總、部門間，書面溝通少，有時口頭溝通之后直接就做。大家之間的關(guān)系好，溝通障礙比較少。

Q:未來人力資源有何規(guī)劃和打算？

A:現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)，員工與管理者的比例，34人中主管以上管理人員占59％，無專業(yè)職稱占41％，其中高級6%、中級38％、初級15%，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，創(chuàng)業(yè)階段可以，但長遠(yuǎn)發(fā)展不行。

年齡結(jié)構(gòu)是：20－30歲：3人，只有9％；31－40歲：6人，占17%；41－50歲，20人，占59％；51歲以上：5人，占15％；平均年齡44歲，而同行業(yè)比較，金地公司的平均年齡只有35歲左右，部門經(jīng)理35－40歲。Q:公司的用人機制如何？

A:用人機制不靈活，選擇范圍窄，老局限在范圍內(nèi)，易近親繁殖。公平做得好，民主也局限在熟人范圍內(nèi)，但沒有下面員工的參與，員工的參與不夠，特別欣賞員工與管理層的直接溝通，這樣員工也積極配合干，但積極性得到更好發(fā)揮。Q:招聘、管理人員的選拔、培訓(xùn)流程是否合理？A:全員的培訓(xùn)做得不夠，主要參加外部一些專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)，如財務(wù)培訓(xùn)、統(tǒng)計培訓(xùn)，鼓勵年輕人考本升造，但宏觀的培訓(xùn)比較少，搞過計算機培訓(xùn)。雖然平時忙不能集中培訓(xùn)，考慮可用網(wǎng)絡(luò)進行培訓(xùn)。

招聘的流程和決策：招聘時都用計算機收集了信息。在國展招過一次，收進了400多人的信息。97年去西城人才找了一天，招了10多個人后劃到物業(yè)公司。近期以內(nèi)部推薦為主，如碩士是香港公司的副總推薦，在網(wǎng)絡(luò)上也收集過信息。但沒有一個程序性的過程。一般是業(yè)務(wù)部門先談，人事部門再談，最后郭總批。

在用人上，雖然要塑造專業(yè)化、年輕化的隊伍，因為規(guī)定員工的成本高，應(yīng)考慮怎樣借用別人的力量，盡量減少勞動糾紛，只負(fù)擔(dān)勞務(wù)費，不負(fù)擔(dān)福利。怎樣將人員的調(diào)整和項目的短期化行為相匹配，用的時候招過來，不用的時候流動。如原來遣散員工時，對員工進行了泰國旅游、法定補償金、先付后三個月的養(yǎng)老金等等。

對員工國家規(guī)定的事都做如評職稱、建立黨支部等。

和競爭對手比較：和別人不太一樣，和同業(yè)比較少，只是踏踏實實做事，隨外方的戰(zhàn)略走，和別人沒有太大的競爭意識。

外方高老板有眼光，現(xiàn)在東環(huán)廣場的價值出現(xiàn)了：當(dāng)時只是鄰二環(huán)不臨街，現(xiàn)在該地區(qū)要成為與國際空港接軌的重要通道，而且不臨街倒安靜辦公條件好，具有很好的市場潛力。通過做項目和政府建立了穩(wěn)定信任關(guān)系。目前和政府還有多個項目在談。

人的流動性：目前能做到上與下間的流動，能者上、不能者下，但缺乏內(nèi)外部之間的流動，完全讓老人走不可能，可以調(diào)整到合適的崗位上干，做一些具體的事。可以培養(yǎng)接班人，讓他們做得更好。

Q:你對東環(huán)置業(yè)未來的發(fā)展有何建議？對管理咨詢的有何期望？A:能夠科學(xué)系統(tǒng)的完善，提高專業(yè)化管理的程度。能夠不失公正、可操作性強。

能夠做出一管理模式，既符合公司的實際又能夠支撐公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

二．基本判斷和假設(shè)

2.缺乏人力資源規(guī)劃

在人力資源規(guī)劃基本沒有計劃，要用什么人才招什么人，項目完了也就遣散了，目前公司人員的基本班底是以團干部為基礎(chǔ)。新招聘進來的人總感覺配合不融洽，覺得他們是令類。

人員基本變化是：95年98年201*年截至201*年12月底76人10多人招聘9人34人

2．與年輕人之間缺乏溝通

老人間配合了7－9年，相互比較熟悉、信任，能夠理解各自的性格和辦事方式，辦事妥當(dāng)，做事主動。總體間感覺配合比較好，但不知新來的員工是什么感覺。

4．人才結(jié)構(gòu)不合理

尤其是在公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”的宏偉目標(biāo)后，目前的人才結(jié)構(gòu)和自身素質(zhì)都有很大差距。現(xiàn)有的人做事情特別死板，觀念老化。

年齡結(jié)構(gòu)：20－30歲3人占9％；

31－40歲6人占17%41－50歲20人占59％51歲以上5人占15％

平均44歲，而同行業(yè)比較，金地公司的平均年齡只有35歲左右，部門經(jīng)理35－40歲�，F(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)，員工與管理者的比例，34人中主管以上管理人員占59％，無專業(yè)職稱占41％，其中高級6%、中級38％、初級15%。

4.工資結(jié)構(gòu)：下面是稅前年薪工資（一年13個月工資），含補貼、制裝費、洗衣費等。職務(wù)級別：

1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師一個級別，分六個級差。最高28.6萬元，最低14.3萬元。目前沒有最高級別。其中郭總、張總工資由外方定，總工的工資由兩個老總定。

5)部門經(jīng)理、副經(jīng)理一個級別，分8個級差。最高14.3萬元，最低7.02萬元。6)主管一個級別，9個級差，最高8.7萬元，最低3.9萬元，與部門經(jīng)理有交叉。7)員工，分10個級差，最高5.9萬元，最低2.34萬元。

5.執(zhí)行國家政策方面：勞動部門規(guī)定的養(yǎng)老金、住房公積金等三險一金的管理，做了補充醫(yī)療保險盡量為員工著想，在福利上按國家政策，就高不就低。住房公積金，按北京市規(guī)定，盡量考慮到員工的利益，都已經(jīng)辦理。

6.每月每個人的工資基本不變，基本上沒有考評體系，有時個別人的工資有升降，也只是憑人力資源部經(jīng)理個人的感覺和判斷來決定。

7.用人機制不專業(yè)化，也不年輕化。選擇范圍窄，老局限在范圍內(nèi)，近親繁殖。

8.全員的培訓(xùn)做得不夠，主要參加外部一些專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)，如財務(wù)培訓(xùn)、統(tǒng)計培訓(xùn)，同時也鼓勵年輕人考本升造，但宏觀的培訓(xùn)比較少，搞過計算機培訓(xùn)。

9.招聘的流程和決策：近期以內(nèi)部推薦為主，如碩士是香港公司的副總推薦，但沒有一個程序性的過程,一般是業(yè)務(wù)部門先談，人事部門再談，最后郭總審批。

計財部杜麗訪談記錄與總結(jié)0510

時間被訪談部門被訪談人聯(lián)系方式訪談人

林衛(wèi)民201*/5/10計財部被訪談人職務(wù)64165566-621記錄人董立芹杜麗主任一、主要內(nèi)容

Q：昨天已對公司做了一些了解，請你談一談自己的情況？

杜立：從93年公司成立就來了。當(dāng)時華建搞中外合作。中方是東城房管局，有7-8人。我當(dāng)時是華興的財務(wù)。華興派我來，就一直在這。

Q：華興是否參與管理？

杜：一般不參與。一級拆遷時他們幫了一些。但他們不參與成本管理。當(dāng)初華興人少，我做成本核算，報表兼著那邊。當(dāng)初量不是很大，所以兼著兩邊。后來他們搬遠(yuǎn)了，我也就完全在這邊了。但人事關(guān)系還再那。其他都不在那。98年需人不是很多，但不希望人才浪費，故留下來。雙方達成協(xié)議。

Q：一直從事此工作？

杜：這邊現(xiàn)金流大、雜。資金成本都管。日常工作比較雜、但整。與工業(yè)及商業(yè)會計不同。房地產(chǎn)投資大、周期長，但大包、總包、包工包料。材料采購不需做。如五建，設(shè)備、材料他分包。我們不做。只按財務(wù)分大類。好多了。從前的財務(wù)人員齊，雜，最后匯總到我這。房地產(chǎn)不同，獨立。施工只包工、包料。但我們作的成本有一部分，如兩個公寓的廚房，廚件、進口設(shè)備，但是大塊的。我們用《房地產(chǎn)開發(fā)管理制度》，是94年建設(shè)部、銀行一起頒發(fā)的。制度不完善，不象工業(yè)會計，比較細(xì)。但基本按這個模式。

Q：酬資有那些渠道？杜：酬資有三大塊：（1）自有資金：4167。3美金。銀鍵由銀行打入，一年多的時間全部交齊。合三個多億RMB。做啟動資金。5。4公頃。前期壓力大。94年，老百姓、市局、地價、開證資金需要量大。不夠，從銀行貸款。（2）銀行。97年貸款13億，這是最高的。

（3）預(yù)收房款。工程完成一定程度時預(yù)收。94年底就有了。財務(wù)走預(yù)收。不是很大，5個多億。東側(cè)這兩座樓出租。單位、鍋爐房、居民。賣兩棟，中擋。當(dāng)時8800元/平米，不是很高。

Q：在項期間已有反映？

杜：拆遷費用4個多億。支出很多，拆遷費、前期、材料費、貸款利息很高。13個億，95、96利息很高，10。98%，最多時一年一個億。設(shè)備安裝、裝修時需大量的資金。

Q：當(dāng)期成本是否高？

杜：沒什么。有些可緩付。他先墊。和五建關(guān)系不錯。如付息壓力大時，利息不能欠。欠他工程材料款，可緩付。

Q：事先是否與五建有協(xié)議？

杜：沒有，施工過程中有過協(xié)商。另外，稅金壓力大。與其他行業(yè)不同，其他行業(yè)，一般實現(xiàn)收入扣。但對涉外房地產(chǎn)，按預(yù)收帳款。當(dāng)期收5%。企業(yè)所得稅，訂出對涉外按預(yù)收房款20%的33%來交�？⒐ず蠖嗤松傺a。有利潤交，無利潤退。

Q：有無總額帳看一下？

杜：可以。分項，期間費用、基礎(chǔ)材料分號都有。

Q：銀行和稅金比較死，工程款靈活？杜：是的。

Q：工期是否可降成本？

杜：應(yīng)可以。是提前的，但實際簽合同應(yīng)何時竣工不是很清楚，有時變。

Q：在這幾大塊中，有無可降空間？

杜：利息無辦法。工程上看新項目是什么樣的樓。降成本應(yīng)從規(guī)劃開始。審圖時、設(shè)計方案時，有空間。如海運蒼項目，對我們無利潤，只是幫東城。讓機械設(shè)計院設(shè)計，五建施工。他們說墊金太浪費了，作多了。安全上有保證。一棟、兩棟不多，但一片成本就增了。正拉反拉都形，完全可承受壓力。但超了。故應(yīng)從設(shè)計就開始。

Q：設(shè)計中途可修改��？

杜：道理上可以，但施工到這種程度了，就沒辦法了。

Q：拆遷中會有空間嗎？

杜：老扯皮。應(yīng)注意信息的準(zhǔn)確性。如東環(huán)：摸戶調(diào)查時應(yīng)準(zhǔn)確，戶多出來不少，拆遷費多了不少。另外應(yīng)抓機遇，一個項目分三期做，93-94，一期，94-95二期。這兩個項目拆遷費增加了很多。一期到南磨房，價3070元/平米。后來漲到五千多。沒想到漲那么多。那么多戶，成本就大了。那時不是貨幣拆遷，需安置，找周轉(zhuǎn)房。嚴(yán)格按政府標(biāo)準(zhǔn)給。

Q：貨幣拆遷會好一些？

杜：是，但后來沒那么多了。

Q：貨幣拆遷成本是高還是低？杜：看控制。

Q：有無預(yù)先調(diào)研？

杜：應(yīng)該有。經(jīng)拆遷組、開發(fā)部調(diào)查，作比較，必須讓老百姓滿意。拆遷降成本與國家政策，政府支持有關(guān)。如釘子戶，區(qū)長每周三來現(xiàn)場。還有法制部門來，起了很大作用。要借助這部分資源。施工期間擾民費，借東城辦事處力量，每次發(fā)擾民費，他們跟著，配合很好，公共關(guān)系好。

Q：為什么這么好？

杜：為區(qū)里解決了許多居民問題。以前這是平民區(qū)，小破平房，文化層次、經(jīng)濟低，坐大牢的多，但很仗義，時間上保證。

Q：在控制成本上，有無專業(yè)人員來控制？

杜：工程部有兩人搞規(guī)劃，這兩人在規(guī)劃局待過，和規(guī)劃局關(guān)系好。一個設(shè)計規(guī)劃局要開幾次會。業(yè)務(wù)上是香港張祥公司設(shè)計，和香港銀鍵關(guān)系好。后來給永茂，設(shè)計上應(yīng)沒問題。

Q：規(guī)劃拆遷上成本，有無再做工作？

杜：主要是拆遷上。不同項目特點和對方合作人。主要張總來做。今后應(yīng)從財務(wù)上事先控制，這塊欠缺，事中已發(fā)生，意義不大。財務(wù)只兩人，2、3個億現(xiàn)金流。第一，保帳目率。第二，金融部門打交道沒完沒了。手續(xù)繁瑣，報表多。處理這些是要很多時間。第三，審計、稅務(wù)查幾天，半月必需陪。一年中很多。第四，每年年審，包括外管局。

我們部門現(xiàn)在主要是財務(wù)會計，無管理職能。這一點應(yīng)改善。

Q:大的房地產(chǎn)公司財務(wù)怎樣？

杜：沒接觸過。行業(yè)內(nèi)沒有大的房地產(chǎn)公司。

Q：你們有財務(wù)總監(jiān)嗎？

杜：有，張總是財務(wù)副總兼經(jīng)理。它根據(jù)財務(wù)信息。

Q：預(yù)算這一塊怎樣？

杜：張總負(fù)責(zé)財務(wù)。合同由預(yù)算和同室定、審核。然后報張總。由張總通知財務(wù)撥款。

Q：工程分包形式上有無財務(wù)上控制？杜：這塊有張總負(fù)責(zé)，可以問一問她。

Q：張總的專業(yè)經(jīng)驗怎樣？

杜：依靠合同預(yù)算室。在財務(wù)部當(dāng)時有專業(yè)人員做。

Q：審批都由張總和合同預(yù)算室做？杜：對。

Q：怎樣做？

杜：對方款項條文交到合同預(yù)算室，審。如有有偏差問題，需報到監(jiān)理部門，聘監(jiān)理公司。由一個會簽單。然后撥款。若有偏差，由一個增減帳，洽商說明。少于5000元，辦洽商。多于5000元，建增減帳。

Q：這種調(diào)整大嗎？

杜：不大，你們可以問一問合同預(yù)算室。這個部門以前三人，現(xiàn)在只一人。

Q：銷售和物業(yè)方面的帳涉及嗎？

杜：94年由一個銷售部，2－3人。賣東側(cè)樓花。98年開始物業(yè)。99年收租。有兩個公寓。每年600－700萬。

Q:是租得多還是賣得多？

杜：差不多，由一個表格，上面有具體數(shù)字。

Q:出租率是多少？杜：70％。

Q:空置率？杜：得問統(tǒng)計。

Q:銷售部門和物業(yè)部門分出去了嗎？

杜：銷售部分出去，物業(yè)部與公司有合同。委托它們收租。

Q:財務(wù)部加強管理職能，事先控制，物業(yè)和銷售無法控制？杜：加強事先控制，若你們對資本運作帶來一些好的建議，那太好了。人員對預(yù)測不夠重視，包括資金管理、目標(biāo)利潤、保本利潤書，能否有科學(xué)的方法來做。對成本內(nèi)部控制制度，根據(jù)公司的實際情況來做。

Q:建設(shè)中有四個項目，是否有必要建立分財務(wù)？

杜：是。包括成本分項，應(yīng)提高到一個管理的角度來講。

Q:請談一談公司其他財務(wù)方面？

杜：如固定資產(chǎn)管理，除了房子，非生產(chǎn)用的，有一個審批程序。先報批到張總，然后構(gòu)置，拿回發(fā)票到財務(wù)，建帳。單有譯本輔助帳。以前有固定資產(chǎn)卡片，現(xiàn)在沒了。此工作由行政不配合。

Q:這方面的東西多嗎？杜：對，都是些日常的。

Q：工作量很少？

杜：即度提折舊時有一本，屬事物性的。

Q:決算年有無總結(jié)？

杜：財政屬有要求，每年五張表格，八家單位，財務(wù)重投，分析報告。99年增現(xiàn)金流量表。重看此表。看企業(yè)的償帳能力，應(yīng)看此表。現(xiàn)金流對領(lǐng)導(dǎo)層很重要，定活動。

Q:以前都有一個總結(jié)，對來年作預(yù)測？

杜：張總作�？赐曦攧�(wù)總結(jié)，對來年支出做安排。

Q：事先控制上做了什么？

杜：有一點，人員緊張，顧不上。

Q:應(yīng)在哪些方面提高？

杜：提高管理水平，具體工作熟煉，但在市場經(jīng)濟情況下不夠，需加強。

Q:高層、中層有什么希望、想法？

杜：上次領(lǐng)導(dǎo)層開會說，從投資管理的角度來要求。

Q:能否提供一些財務(wù)數(shù)據(jù)？

杜：行。決斷性數(shù)據(jù)、財務(wù)指標(biāo)、投資制度、管理制度。對外投資由香港銀健做。

Q:和他們之間有交流嗎？

杜：它們是上市公司，得勤察兩次，非常嚴(yán)。這里有國內(nèi)事務(wù)所來、得勤也來，它們和國內(nèi)不太一樣，需要解釋，每年半個多月解釋給他們。

Q：國內(nèi)誰來做？

杜：驗資由北會來做？201*年改無華來作，是一家上市公司。201*。6來過，了解是否具備上市的條件。

Q:上市是否需作準(zhǔn)備？

杜：對，輔導(dǎo)期，去年做第一年。有思路，不特清楚。

Q:這投資融資參與嗎？

杜：主要是香港大股東作，幫我們做一下。

Q:利潤分配由誰做？

杜：目前無贏利，故沒做。但若作，與香港共做

Q:員工薪酬誰做？

杜：人力資源作，給財務(wù)單子。

Q：營運資金怎樣管理？

杜：堅持一只筆。張總一人說了算。

Q:財務(wù)部職能主要是會計職能，無內(nèi)部審計？

杜：只有外部審計，現(xiàn)在我們是會計、資產(chǎn)管理、融資、手續(xù)、成本管理、稅務(wù)，包含內(nèi)容很多。

Q:張總負(fù)責(zé)什么？

杜：張總主要有什么大筆資金，以工程為主，做大資金安排。三個月、半年、一年。

Q:有沒有全面預(yù)算管理？

杜：沒那么細(xì)。大的企業(yè)還有那麼做嗎？

Q:上市公司是這麼做的。

杜：今年想這樣，但沒這么細(xì)。財務(wù)還有一個經(jīng)理，去年來的。讓他做大筆資金安排。

Q：每年有一個年計劃、季計劃？

杜：問張總是否做了。問問哪個部門做。我們不參與，不屬于財務(wù)部門。

Q:審計職能誰來做？杜：外部。

Q:有什么意見嗎？

杜：管理角度提高一步，應(yīng)事先控制。

二、基本判斷和假設(shè)

計劃財務(wù)部現(xiàn)狀：

雖然近期改名為計劃財務(wù)部，但實際工作定位仍為財務(wù)部職能，工作內(nèi)容以財務(wù)會計為主，基本不涉及管理會計和資產(chǎn)管理。

應(yīng)有的變革：

一、加強事前控制

以前財務(wù)部職能重點在事中控制，并且出現(xiàn)偏差的機率和調(diào)整的幅度都不大；事后有一定的總結(jié)，但意義也僅限于對今后工作的改進方面。

關(guān)鍵是事前控制很薄弱，應(yīng)該對規(guī)劃設(shè)計、拆遷安置、工程管理、樓盤銷售、物業(yè)管理等各個環(huán)節(jié)，進行系統(tǒng)的項目前期財務(wù)規(guī)劃，以達到控制項目總體成本的目的。二、建立全面預(yù)算管理

隨著公司從初創(chuàng)期過渡到穩(wěn)定期，同時從只運作1個項目，到準(zhǔn)備開4個項目，公司的全面預(yù)算管理要跟上。以往在財務(wù)部下設(shè)立預(yù)算合同室（編制1人），并接受分管財務(wù)的副總直接領(lǐng)導(dǎo)，今后應(yīng)該建立組織較嚴(yán)密、較為系統(tǒng)的全面預(yù)算管理制度體系。

三、資產(chǎn)管理職能

借鑒大型房地產(chǎn)公司的財務(wù)管理經(jīng)驗，進行全面的資產(chǎn)管理，提升計劃財務(wù)部在整個公司的職能定位。四、適當(dāng)強化內(nèi)部審計

以往的審計工作主要依靠監(jiān)理公司、會計師事務(wù)所等外部審計手段，隨著公司的發(fā)展，組織體系不斷完善，可以適當(dāng)強化內(nèi)部審計工作，將來必要時還可以建立審計部。

五、建立財務(wù)權(quán)限控制體系

以前實行分管財務(wù)的副總“一支筆”的財務(wù)審批制度，存在一定的責(zé)任風(fēng)險和道德風(fēng)險，應(yīng)該詳細(xì)劃定財務(wù)權(quán)限，建立權(quán)力分解和制衡的財務(wù)控制體系。

六、形成完備的財務(wù)制度

計財部主要依據(jù)《房地產(chǎn)開發(fā)管理制度》開展工作，除了應(yīng)繼續(xù)遵照國家其他的相關(guān)財務(wù)制度外，還應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)和東環(huán)置業(yè)的特點，制定完備的財務(wù)制度。

東環(huán)置業(yè)開發(fā)經(jīng)營部訪談記錄與總結(jié)0510

時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人梁環(huán)宇15:30－18:20開發(fā)經(jīng)營部被訪談人職務(wù)記錄人呂學(xué)專鄒健部門經(jīng)理一、主要內(nèi)容

Q:個人及主要工作？

A:覺得社會更廣闊，因此下海。93年進入公司，最初到東環(huán)作行政工作，那時項目正在立項，只有兩三個個部門，94年接管物業(yè)工作，95年東環(huán)廣場陸續(xù)竣工，為作好物業(yè)工作，因此就到南方深圳、廣州、海南考察，北京知名的物業(yè)公司我都去了，全面考察，也提出了策劃報告。98年5月想物業(yè)起點更高一點，覺得純內(nèi)地人管理上上不去，因此請香港顧問香港第一太平物業(yè)管理，當(dāng)時他們來了個物業(yè)管理顧問，太平牌子確實產(chǎn)生效益，后成立了物業(yè)管理公司。東邊樓前期賣給三九集團、人民日報社等。產(chǎn)權(quán)關(guān)系分割，給三九集團辦理過戶手續(xù)、測繪、產(chǎn)權(quán)都在我這里。施工圖與測繪口徑不一樣，八大公司由市測繪所測繪，誤差率一般很小。當(dāng)時東區(qū)測繪，超800平方米，要受處罰，找區(qū)里，罰幾萬人民幣。如違規(guī)的話，應(yīng)事先解決。西邊的測繪包括：健身房、分?jǐn)�、電話模塊局等，分?jǐn)偯娣e時，有時發(fā)展商只有犧牲自己的利益。如20號樓的陽臺設(shè)計（方空調(diào)）功能很多，9000－10000元。空調(diào)機位放在外面，有滴水問題需接下水管。在以后的設(shè)計中，我都會考慮這些問題的。避免老百姓糾紛。拆遷戶的管理：回遷27戶，素質(zhì)低一些，引起物業(yè)管理的麻煩。也有的拆遷戶為面積打官司，22號樓打官司3次，拆遷公司曾給出承諾，但未滿足。一般在面積上基本上沒有什么問題。

現(xiàn)在有作開發(fā)經(jīng)營，以前作物業(yè)等掃尾工作。其實：物業(yè)不應(yīng)該管理產(chǎn)權(quán)，應(yīng)回歸發(fā)展商即業(yè)主。

201*年公司開始作危改項目，尋找項目作市場調(diào)查，與東城關(guān)系好，談了幾個項目如：太陽宮、沿二環(huán)路華普大廈北側(cè)，但要求做大公建，投資大，賣不動風(fēng)險太高，龍?zhí)段骼?9年開發(fā)的危改小區(qū)，被汪光燾市長作為典型，成為危房該做的開發(fā)模式，當(dāng)時區(qū)里想作業(yè)績，想找投資，我們就跟區(qū)里作此海運倉項目；19號文，我們公司是第一家進入危舊房改造的三資企業(yè)，已開發(fā)帶危改，自求資金平衡，海運倉abd我與宋主任反復(fù)測算，不會賠，控制好成本價4億，如6億，還能盈利1億，后來區(qū)里合作模式又變了，我們企業(yè)投資，與政府按比例分成，這些年一是維護好了政府關(guān)系，雙方了解信任，二是質(zhì)量保證，該堅持就堅持，比區(qū)里的隊伍要強。

Q:你的工作職責(zé)？

A:關(guān)鍵和難點是做好市場確認(rèn)好后，只有這樣才能定位，至于信息的來源有網(wǎng)絡(luò)上、項目調(diào)查、參加展銷會、招咨詢顧問公司、市場已有資料，一般發(fā)布新樓盤，展銷會我們一般都去。這一階段主要目的掌握市場的整體發(fā)展趨勢。如前2年炒生態(tài)、地理、景觀和健康住宅、智能型、郊區(qū)化、商住兩用等。第二階段重點針對要開發(fā)的項目進行周邊調(diào)查，了解周邊項目的詳細(xì)資料，分析現(xiàn)有樓盤的優(yōu)缺點，以確定自己如何尋找新的賣點，象人仁際山莊，作了1201*元，西邊看山，東邊看水。很多項目象銀湖別墅，把水井引入，便成熱銷樓盤有賣點。而某樓賣的不好，原因是走道式，未考慮顧客的隱私性需要。這些我們都要調(diào)查，最后出市場調(diào)研報告。

望京項目：我們?nèi)ツ?1月接手，便組織調(diào)查，也從別人處了解一些信息，先從區(qū)域的地位決定目標(biāo)顧客。望京的開發(fā)樓盤素質(zhì)魚龍混雜，居民素質(zhì)品位低，不能吸引高層次客戶。這樣區(qū)域定位低，規(guī)劃不好，這樣區(qū)域定位就限制了，只能買到5000元左右的價位。定位為中等收入人群，這樣得出區(qū)域里能樓盤能做出什么水平。我們作了兩手準(zhǔn)備，一方面尋找目標(biāo)客戶，如談了作為機場宿舍區(qū)、作為外企員工的住宅區(qū)等，想先談好下家，在根據(jù)他們的需要進行定制，這樣有了銷路，風(fēng)險就很�。涣硪环矫娓鶕�(jù)市場的需求，買給散戶。市場確認(rèn)的好壞決定項目是否成功。

先進行市場定位，可以降低風(fēng)險，能影響成本控制的80％到90％。海運倉項目未過多控制成本，因為有政府參與，鋼筋量50公斤以上，板樓80公斤以上，是設(shè)計單位設(shè)計的；在設(shè)計上既要達到國際標(biāo)準(zhǔn)即最低36公斤，同時樓的花樣少時成本也會降低。地下基礎(chǔ)處理成本也低，成本節(jié)省上億。因此項目定位，對成本測算很重要，這一階段性成果是出項目規(guī)劃建議書。

我們提出反感規(guī)劃的策劃書，找三家設(shè)計部門，一般是國企、外企、海龜派組建公司，進入第2輪策劃。

我是借用設(shè)計優(yōu)勢，拋出策劃想法，雙方互動，協(xié)調(diào)好開發(fā)商、客戶、城市規(guī)劃的利益，創(chuàng)造銷售賣點，（如戶型、健康），樹立品牌。我們先提問題及意見，設(shè)計師思考，他們一般也希望有意見書，過去發(fā)展商也提不出問題設(shè)計思考。之后的規(guī)劃設(shè)想是一步步細(xì)化，使設(shè)計師的思考一步步深化，這也是給他們出難題，讓他們琢磨市場，我們要求三家每家拿出不低于2個方案，這樣有了7個方案，然后組織各方面專家集中進行方案評審，然后再向公司總經(jīng)理匯報。由設(shè)計單位匯報、展示和答疑。

規(guī)劃分兩個層面，第一輪是概念層面，考慮社區(qū)整體布局、交通組織、綠化、總面積、賣點、經(jīng)濟指標(biāo)等，既要滿足政府規(guī)定要求和市場需要，又要平衡市場變化和成本控制。在滿足要求后在進行第二層面的單體設(shè)計，包括平立剖面設(shè)計、戶型、裝修、設(shè)備、功能等。這都要報報規(guī)劃委員會審批。

幾家的方案都有不足，每次提出的具體要求每一次建議書會越來越具體，越來越細(xì)。如提出房間里必須處處有陽光、戶形等加以補充，后再拋出第三層面的要求，最低光照1小時，設(shè)計不太注意細(xì)節(jié)，節(jié)省8000萬元。車位考慮：平放1200輛，地下增加高度，允許50%立體停車，需要就作，馬上有余地，望京車1：1，大致價位5000元，比例是0.7，逐步遞進，有300到400個立體車位。

關(guān)注發(fā)展商的利益，新方案總是有的。Q:策劃為什么不外包？

A:考慮到請策劃公司，成本太高有時高達百萬元，而且應(yīng)該培養(yǎng)自己的人才取把關(guān)，充分發(fā)揮周邊關(guān)系提意見，對項目甄別，我們根據(jù)發(fā)展商的利益，再拋給設(shè)計。另外左右方案的因素太多，還有很多風(fēng)險，不好界定是策劃還是實施的責(zé)任。我們公司項目不多，自己作，從去年陌生到入門，當(dāng)時壓力大，因為涉及的學(xué)科太多，市場又不準(zhǔn)確，風(fēng)險大，保守時不賠，看銷售。確實沒把握的事，我們也不作，各環(huán)節(jié)把握好，相信這些項目會比海運倉項目效益好。

Q:部門只有2人，工作量又大，在人員上有何規(guī)劃？A:另一個員工原來是體育老師，進公司2年，沒有專業(yè)人員，特別想進一個學(xué)建筑學(xué)的，并不要求專業(yè)很深，另外對市場很敏感，但總找不到合適的人選�，F(xiàn)在總體協(xié)調(diào)、建議書總體定位、外部聯(lián)系、調(diào)研計劃、測算控制我都要管。

1．規(guī)劃方案的確定，有六圖一書：設(shè)計、規(guī)劃、對外也要協(xié)調(diào)，把總體方案設(shè)計報給規(guī)委。

2．設(shè)計圖紙的管理。

簽訂設(shè)計合同，原來全部設(shè)計由一家單位做到底，但這樣缺乏競爭約束，而且方案設(shè)計和施工圖設(shè)計對設(shè)計單位的要求不太一樣，所以我們想分兩部分招標(biāo)，設(shè)計規(guī)劃方案和施工圖設(shè)計一家。方案設(shè)計出來后報規(guī)劃委審批，施工圖的單體設(shè)計出來后，每個樓鑰進行規(guī)劃許可審批，到抗震、消防、人防等專業(yè)部門審批，出土?xí)r報到指定的兩家設(shè)計院（我們一般報到建筑研究院進行強制性規(guī)范審批，考察安全和規(guī)范執(zhí)行，拿到審查通知函后，才能交給呂經(jīng)理去辦開工證。

中間還有協(xié)調(diào)管理圖紙的問題需要1人來管理登記。有設(shè)計變更、分期出圖、圖紙交底、二次設(shè)計、市政設(shè)計等后續(xù)工作，要牽頭組織、聯(lián)系各家單位來完成。還有對圖紙的登記備案管理，所有圖紙的發(fā)放、變更都有我們統(tǒng)一控制。如允許專業(yè)工程師直接與設(shè)計員聯(lián)系，但必須到我們這備案；竣工圖制作的組織和整理，對外向檔案館的報送。

明年2、3個項目，同時還在談與區(qū)里的合作項目。

3．協(xié)助辦理征地、拆遷。測繪、產(chǎn)權(quán)對房管局的事都在我這里，大產(chǎn)權(quán)也在我里，需要我們提供銷售的信息資料，如小客戶的測繪資料、房形圖，以制作樓書、銷售書頁，也把設(shè)計權(quán)利下放設(shè)計員。還要協(xié)助取得銷售許可證。

協(xié)助竣工參與、物業(yè)移交，對外招投標(biāo)提供數(shù)據(jù)。Q:在品牌推廣上有何考慮？

A:品牌的問題是策劃中重點考慮的問題，通過設(shè)計把品牌特點、銷售賣點體現(xiàn)出來。樹立品牌需要：有個性、創(chuàng)新、有特色，需要時間積累，品牌需要各個環(huán)節(jié)去精心維護，策劃食品品牌的基礎(chǔ)，工程質(zhì)量、銷售環(huán)節(jié)、物業(yè)管理，都對品牌有重要影響，實際上是各環(huán)節(jié)穩(wěn)定發(fā)展的結(jié)果，需要各部門的共同努力來建立和維護品牌。

最高境界是綠色化建筑，要求全部很高覆蓋很全面，前些年流行的生態(tài)化是面上的東西，智能化已很普遍。

我們設(shè)想拿“健康住宅”作為品牌來做，目前“健康住宅”建設(shè)部已有要點，想在總概念下挖賣點，它有許多要求：包括綠色、生態(tài)概念、智能化、運動條件等實際上是一個很綜合的考核指標(biāo)體系。做成后想?yún)⑴c建設(shè)部的評比。

Q:部門目標(biāo)如何考核？

鄒：過去我在物業(yè)公司時有考核，這幾年公司處在變化的過程中，涉及工作太多，這段為望京項目正在設(shè)計圖紙。也在回過頭整理工作流程和管理要點。崗位職責(zé)好定，我們部門還需2、3個人，希望借你們進入制定戰(zhàn)略，根據(jù)公司考核制定我部門職責(zé)。所以工作壓力大。

Q:工作評價如何改進完善？

A:工作上先把我不斷變化的工作內(nèi)容和要求，先把握公司、交給全部工作的全貌，要有前瞻性和主動思考，有了意圖要抓緊思考，設(shè)計部門是個思考性的工作，腦子不能停止。

問題：部門人員不完善，注重的市場確認(rèn)難度大，關(guān)系到公司項目的風(fēng)險。怎樣打造品牌是關(guān)鍵要考慮的，是事務(wù)性的工作是其次的。

信息管理：信息搜集、管理、使用怎樣使用計算機和網(wǎng)絡(luò)去處理，隨時把市場上的信息搜集出來加以整理，建立信息庫能很好的積累、調(diào)用、查詢，目前積累了一些資料但很零散沒整理。

公司過去在管理制度尚不完善、不全面，比較支離破碎，公司也一度在管理上堅持不夠，有的規(guī)章執(zhí)行也不力。

Q:公司有哪些競爭對手？自己有哪些優(yōu)劣勢？

A:項目公司轉(zhuǎn)化為綜合性公司，最大的競爭對手是自己。

改變團隊的工作觀念，把自己解決好，競爭力提高了，我們不是大型的開發(fā)公司，望京的對手就是周邊的項目，就能在望京作出代表作。

項目的競爭對手就是周邊地區(qū)的項目，房地產(chǎn)的地域性很強，是地域范圍內(nèi)的競爭。因此周邊環(huán)境的分析在競爭中非常重要，寫字樓（交通方便），王府井商住兩用，樓盤公司研究透，把握住房地產(chǎn)項目的地域性、不可移動性，了解其發(fā)展趨勢、特點，比金融風(fēng)險小。所以競爭對手基于項目。

公司的成功依賴于一個個項目的成功實施，作為公司品牌，通過項目來建立，公司的品牌也能更好的支撐項目開發(fā)。

項目成功因素與公司成功因素是聯(lián)系在一起的。項目牽涉到風(fēng)險。Q:公司的成功因素有哪些？

A:意念的統(tǒng)合，目標(biāo)一致性，大家敬業(yè)、磨合、配合、協(xié)調(diào)好。不好的一面：大家太熟，靠自覺性不行，怎樣適應(yīng)市場，建立統(tǒng)一意念。

Q:戰(zhàn)略認(rèn)同？

A:當(dāng)時老板提出動議，我們對戰(zhàn)略在一起討論，對此很認(rèn)同、理解，也清楚自身的局限性和惰性，明白要改變現(xiàn)狀，這就需要外力促進、改變，從計劃經(jīng)濟環(huán)境向市場轉(zhuǎn)變，不是靠關(guān)系，而是靠市場運作和實力去作。我們又不適應(yīng)的地方，尤其是觀念，希望能把團隊待到能適應(yīng)環(huán)境的新臺階，去年下半年去北大上房地產(chǎn)MBA，上升一些理性知識，建筑策劃最近幾年開始，朝市場方向發(fā)展。

Q:考核、激勵公平嗎？

A:工資1000-幾千，我們在待遇上看的不重，覺得老板想的較為周到、滿意。招聘建筑策劃人員較難。我自己不是專業(yè)出身，專業(yè)技術(shù)提不出專業(yè)性意見，外邊市場要求高，3000-4000標(biāo)準(zhǔn)，能招聘到什么樣的人，人員選擇難，物色人難，本科足已。

Q:外部市場比較過沒有？A:調(diào)查過，莊盛公司合資公司，比國營公司工資要高，比合資公司差，總起來中等偏上，級差大，給部門工作量不清，逐步級差拉開。

Q:目前工作是否適合自己的發(fā)展？

A:總經(jīng)理知人善用，有壓力但還能做，開發(fā)也有新的研究、新東西，不愛思考、文筆不行是適應(yīng)不了的，從事新的專業(yè)反而工作做得會更好，大事我親自抓，有總體把握，對下屬干的是有把握，把握好總體輪廓后，只與細(xì)節(jié)去請教人。采取互動方式，我拋磚讓對方引玉，主動請教專家來細(xì)化提高。

前期工作積累對現(xiàn)在的策劃很有幫助，多接觸工作，主動學(xué)習(xí)，主動幫忙。素質(zhì)都好，沒有分內(nèi)分外。有的工作好界定，有的工作不太好界定是牽頭協(xié)調(diào)作，臨時性任務(wù)多。

不是完全是因人設(shè)崗，是看誰做得更好，如呂經(jīng)理一直跑審批，分析利弊，取利大，利于公司發(fā)展為目的，不能一味套模式。

不期望搭大架子，會造成組織剛化，提供固定經(jīng)營成本，建立基本骨干，能支撐起主要業(yè)務(wù)，利用外部資源，如找穩(wěn)定的合作伙伴銷售、廣告、設(shè)計公司等，盡量少背包袱。

個人空間：正朝這個方向發(fā)展，新領(lǐng)域?qū)�今后發(fā)展有好處的。年齡偏大。會把壓力變成動力。

二、基本判斷和假設(shè)（梁環(huán)宇）

市場開發(fā)部的管理能力和運作模式，直接影響公司主營業(yè)務(wù)運作的實施能力。對項目開發(fā)成功與否關(guān)系重大。一個項目開發(fā)的成功來自于科學(xué)決策和嚴(yán)格實施。

原來公司只是一個項目公司，公司所有的業(yè)務(wù)工作和管理工作都是圍繞著一個項目進行，現(xiàn)在公司要朝綜合開發(fā)的方向發(fā)展，就要有保證多個項目決策和實施成功的管理能力。雖然在執(zhí)行的過程和環(huán)節(jié)上有共同的地方，但在管理模式和人員素質(zhì)上會受到很大的挑戰(zhàn)。原來東環(huán)項目的成功更多的帶有偶然因素和非市場因素，在這種條件下公司所具有的管理能

東環(huán)置業(yè)工程部訪談記錄0510

時間被訪談人部門被訪人聯(lián)系方式訪談人

梁環(huán)宇13:30－15:30工程管理部被訪談人職務(wù)記錄人呂學(xué)專呂杰田經(jīng)理部門經(jīng)理一、主要內(nèi)容

Q:梁：請談?wù)剛�人簡介？

A:呂杰：先在團市委工作，后和郭總一起做青年宮項目。95年進入公司，負(fù)責(zé)前期拆遷、規(guī)劃、報批等事宜。拆遷中問題多：居民、單位（主要）。以后工程部調(diào)整，從拆遷調(diào)到工程部任副經(jīng)理，管前期工作。華建作完東環(huán)項目后，由我負(fù)責(zé)注冊東環(huán)置業(yè)有限公司，工程部就剩我1人，大部分是重新聘請的，將來工程部可能分為一、二部，材料、設(shè)備管理為一部，現(xiàn)在還沒有明確劃分，我現(xiàn)在是設(shè)備材料采購部經(jīng)理。

田經(jīng)理：進入公司1年時間，以前在冶金設(shè)計部，畫圖，92年36家設(shè)計院改革試點中，參與了2個從設(shè)計到交鑰匙工程的項目。94年國家計委、臺、港在上海項目，我去作工程技術(shù)管理、造價，參與了前期、后期3年，又運轉(zhuǎn)半年后，我回到院里，后進技術(shù)經(jīng)濟室，作項目立項、經(jīng)濟分析等工作。又進海南銀泰，隸屬建行，技術(shù)工作做得較多，后又考了監(jiān)理工程師，曾作6個月監(jiān)理。

Q:梁：請談?wù)劰こ滩恐饕�工作和職�?zé)？

A:田：工程部重點是把公司的設(shè)想和規(guī)劃付諸實施，作為一家房地產(chǎn)專業(yè)公司，應(yīng)有兩塊任務(wù)，一塊是前期，項目立項決策階段；另一塊是實施階段。決策時項目的選擇很重要，實施時盡可能在時間、資金上優(yōu)化公司的資源，把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，業(yè)主必須對工程關(guān)注，工程部必須存在。

Q:梁：如何實施包含那些內(nèi)容？

A:呂：談到項目后，我們做參謀，參與到第一塊中去，從本專業(yè)職能體規(guī)劃方案提出問題。牽涉的范圍比較廣，不正規(guī)的房地產(chǎn)公司一個人干幾樣工作，前期實際是策劃，與工程部的前期不一樣，立項、交付、銷售參與策劃、成本的核算

田：立項、交付嚴(yán)格講應(yīng)是系統(tǒng)工程，很多需要專業(yè)技術(shù)人員參加，在這里面有優(yōu)化的意識，海運倉反復(fù)開多次會議。公司協(xié)作精神很強，最大的特點團隊精神很強，素質(zhì)強，相互配合不錯，我很能融入氛圍。能包容一些東西，團隊很強。

Q:梁：在項目執(zhí)行過程中管那些任務(wù)？

A:呂：房地產(chǎn)開發(fā)，不養(yǎng)拆遷公司，一般外包，拆遷完后進入工程部。

辦手續(xù)、規(guī)劃、市政、二次設(shè)計，程序以及國家收費的標(biāo)準(zhǔn)，工程實施、招投標(biāo)，總包分包的選擇等工作都在我們的業(yè)務(wù)內(nèi)。

定施工單位必須招投標(biāo)，去市建委備案，報送招投標(biāo)手續(xù)報表，發(fā)布信息（一周），任何企業(yè)都可以來，可以從中選出7家，審理資質(zhì)，業(yè)主作標(biāo)的，封起來，對方作標(biāo)書，公開評標(biāo)，整個過程在政府招投標(biāo)辦公室監(jiān)督下進行，第一輪需對方投標(biāo)金額不超過標(biāo)的的正負(fù)5%；第二輪在由中標(biāo)單位和業(yè)主談讓利和付款條件等未盡事宜。中標(biāo)后在監(jiān)督下簽合同，一般要2個月時間。中標(biāo)因素；造價占比重大，一級資質(zhì)五分，二級4分，獲獎也有分（北京市長城杯、魯班獎等），業(yè)主控制分：3分，主要是特殊條款和承諾。

中標(biāo)：一是中標(biāo)的數(shù)額接近標(biāo)的，二是：對甲方的承諾，讓利、不預(yù)付款、按工程進度撥付款。低得太多，也不行，有《招投標(biāo)法》為依據(jù)。

Q:梁：設(shè)備采購、隊伍選擇，怎樣控制工程施工過程？

A:田：中標(biāo)后，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)開發(fā)公司工程部龐大，對項目干預(yù)和控制較多，這樣有一定的好處，但負(fù)面影響也很大，把公司拖到施工中去，但不專業(yè)而且不科學(xué)，盡量避免，目前想依托監(jiān)理公司來控制項目實施，對項目現(xiàn)場實行間接管理。

呂：材料控制比較重要。原來材料由總包單位負(fù)責(zé)采購：材料價格出入大，施工隊簽的價格往往差10%，其次是質(zhì)量問題。

田：監(jiān)理公司替甲方行使資金、進度、質(zhì)量三位一體的管理。在招標(biāo)文件中，明確職責(zé)和職權(quán)。將來的做法是和施工單位，要明確招標(biāo)時把主要材料列出來。華遠(yuǎn)公司有一個材料公司，批量訂貨，控制成本是有好處的，批量和零星購買不一樣，我們公司未達到那樣規(guī)模，不可能成立自己的公司。為了避免以次充好，國家規(guī)定：電梯要招投標(biāo)，幾百萬元以上的都招投標(biāo)。我們公司規(guī)模不大時，可以找長期合作客戶，內(nèi)部也可以作招投標(biāo)，建筑行業(yè)圈子不太經(jīng)常變化，不管多大的項目，材料就那么多，鋼筋、水泥、磨板、電梯、暖氣、管道等。

Q:梁：成本成功控制還有哪些？田：后期造成項目成本重大變化的在于前期不周導(dǎo)致重大設(shè)計變改，成本突破關(guān)鍵是設(shè)計變更，前期工作是重中之重，越細(xì)越好。

呂：有人認(rèn)為縮短工期最重要，體檢進入市場銷售，資金回籠，“三邊工程”邊設(shè)計、邊施工，但設(shè)計變更多了，實際成本是很難控制的，資金控制關(guān)鍵階段，變更手續(xù)復(fù)雜，成功與否90%在前期，前期由市場開發(fā)部作。

Q:梁：部門之間配合怎樣？A:呂：前期規(guī)劃我們參與。

土地市場開發(fā)部設(shè)計院可以開發(fā)

提供文件、成本

核算、財務(wù)評

文件估，專業(yè)經(jīng)驗

提供成

本、稅

財務(wù)部工程部規(guī)劃局

市場開發(fā)部工程管理部

文件市政費用、前期費用成本核算技術(shù)參數(shù)、數(shù)據(jù)能否做財務(wù)評估技術(shù)方案、考慮市場調(diào)查初步設(shè)計參與、參謀，提供決策依據(jù)

設(shè)計條件委托設(shè)計院總體規(guī)劃確定可操作的方案，移交施工藍圖

市場調(diào)查完匯報老板，文件提給我們，委托規(guī)劃設(shè)計，開發(fā)部給設(shè)計文件，他們牽頭作初步設(shè)計，政府通不過，修改，初步設(shè)計后工程部大量進入。

Q:梁：項目配套班子怎樣選擇？

A:呂：人員配備不可能一個項目一個班子，駐場代表全權(quán)負(fù)責(zé)，充分依靠建立公司的專業(yè)力量，對項目進行日常管理。駐場代表由工程管理部派出，管理部對項目進行定期檢查和控制，駐場代表向項目管理部匯報工作，對其負(fù)責(zé)。公司沒有最后通過，管項目的班子，管理模式。

Q:梁：監(jiān)理與總包、分包關(guān)系？

A:呂：工程師的權(quán)利最大，在具體操作指導(dǎo)項目運作過程中，比甲方權(quán)利大，他嚴(yán)格按科學(xué)規(guī)律和條款約定辦事，其中總監(jiān)的權(quán)力更大，主要通過合同約束，來體現(xiàn)業(yè)主的利益和態(tài)度，甲方監(jiān)督作用。

Q:梁：怎樣控制監(jiān)理？

A:田：簽訂有監(jiān)理文本，駐場代表通過現(xiàn)場開會，巡視，進行控制，發(fā)現(xiàn)問題，監(jiān)督觀察，檢查資料；對觀察到的情況進行分析，向上反映，施工隊也可以直接反映，工程部自己隨時下去監(jiān)控。

Q:梁：對下面人員要求很強，要具備什么能力素質(zhì)？A:呂:1個項目，駐場代表非常重要，項目管理上要水平，復(fù)合型人才，首先能看出問題，水平要求高，專業(yè)全面：土建、電，溝通協(xié)調(diào)能力要求很高，要能圓滿、公平合理的解決問題。

田：還要能不斷吸收新材料、新技術(shù)工藝，綜合協(xié)調(diào)能力強，人際關(guān)系好，關(guān)系非常重要�，F(xiàn)場代表的權(quán)限好定，公平合理，把問題很好化解。

工程部：質(zhì)量問題有質(zhì)量通病，質(zhì)量缺陷、質(zhì)量事故三個不同層次，不同層次的人來處理，質(zhì)量管理應(yīng)是過程控制、動態(tài)管理，通過實行ISO9000質(zhì)量管理體系，預(yù)控是關(guān)鍵的。

Q:梁：部門業(yè)績怎樣考核？公司對你們有目標(biāo)考核嗎？

A:田：公司對工程部好考核，交工期、資金都好考核。各個階段的目標(biāo)都好量化，原來已制定項目管理手冊中包含考核的內(nèi)容，你們可以好好看看。

Q:梁：你們部門開展工作應(yīng)有那些權(quán)利和授權(quán)，向誰匯報？

A:呂：定期向經(jīng)理辦公會匯報，資金、采購是有計劃的，用款時工程部出計劃，財務(wù)審批，人員計劃（人才推薦）也有我們提出，報人事部審批，工作自己決定，除非重大問題向老板匯報，工程上的問題日常內(nèi)部解決，采購上老板也不介入，有時我事先與老板商量。他們已對現(xiàn)場進行巡視檢查。

Q:梁：公司內(nèi)部關(guān)系怎樣？

A:呂：彼此很熟，放心在此工作，內(nèi)訌少，把身心放在工作上，工作比較舒心。當(dāng)然也有弊端，簡直就象1個人，大家的想法趨于一致，沒有質(zhì)疑和創(chuàng)新精神。當(dāng)人爭論也有，只對事不對人，不同觀點也有，曾有一個人學(xué)歷高，我們認(rèn)為是另類，上下班到點就走，西裝革履，而我們經(jīng)常加班，互相看不上，現(xiàn)在想想，他也不一定錯。我們大家太熟關(guān)系太好了也就排斥了另外一種人。也沒有小團體，大家關(guān)系都很好。

呂：是什么凝聚著大家呢？

宋、孟主任：有時是事情多，忙到那個時候，有時是下班后再協(xié)調(diào)溝通一下，聊聊天。形成了這個個性個性，假期沒事就來，大家已經(jīng)認(rèn)同。象“五一”節(jié)日：大家自覺就來到單位。

Q:郭衛(wèi)東：對未來發(fā)展有那些期望和改進？

A:田：當(dāng)然希望公司能發(fā)達，郭總提出的二次創(chuàng)業(yè)設(shè)想，我們都很振幅，相信公司會有作為，但有許多方面需要提高，還要上一個臺階。大家關(guān)系好雖是優(yōu)勢，但要有正規(guī)房地產(chǎn)

公司的模式，不要推門就近，規(guī)矩是需要。衛(wèi)東：如何在日常中避免風(fēng)險？

呂：前期策劃非常重要，一定要按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，對外交往人情成分較多，不要照顧張三、李四。

田：年初會提出來二次創(chuàng)業(yè)，我們深受鼓舞。有了大目標(biāo)和方向，要把企業(yè)作的更好：一：創(chuàng)新意識重要，把核心的東西要保留，在融入新的東西，要觀念創(chuàng)新；

二：人的使用問題，是核心的問題，團結(jié)協(xié)作精神確實難能可貴，但要在融入新的人才，要有目的有選擇的培養(yǎng)一批人才，要使新老融為一體。

三：以市場為導(dǎo)向：少一點人情，項目要科學(xué)決策，遵循房地產(chǎn)開發(fā)固有的規(guī)律辦事，房地產(chǎn)本身是高風(fēng)險的，無科學(xué)的決策更會增加風(fēng)險，哥們不錯，將來可能會出大問題。

呂：現(xiàn)在這種風(fēng)氣其實是以前團市委機關(guān)帶過來的，從那里出來當(dāng)官的人不少，競爭也很激烈，要想出人頭地，就必須想盡一切辦法，不談條件地把事做好，養(yǎng)成我必須作的很好，非常敬業(yè)的精神，同時團隊精神比較強。但與天鴻、華遠(yuǎn)相比我們相差太遠(yuǎn)。

Q:梁：與銷售部門的關(guān)系？

A:呂：銷售上我們早期介入，質(zhì)量、維護上有《質(zhì)量保證書》、《房屋使用說明書》，工程方面的問題不會很大，有備案，有維修班子。

二、基本判斷和假設(shè)（梁環(huán)宇）

工程管理部的管理能力和運作模式，直接影響公司主營業(yè)務(wù)運作的實施能力。對項目開發(fā)成功與否關(guān)系重大。一個項目開發(fā)的成功來自于科學(xué)決策和嚴(yán)格實施。

原來公司只是一個項目公司，公司所有的業(yè)務(wù)工作和管理工作都是圍繞著一個項目進行，現(xiàn)在公司要朝綜合開發(fā)的方向發(fā)展，就要有保證多個項目決策和實施成功的管理能力。雖然在執(zhí)行的過程和環(huán)節(jié)上有共同的地方，但在管理模式和人員素質(zhì)上會受到很大的挑戰(zhàn)。原來東環(huán)項目的成功更多的帶有偶然因素和非市場因素，在這種條件下公司所具有的管理能力和人員素質(zhì)并未經(jīng)過真正競爭的考驗。現(xiàn)在要全面進入市場，這是要求公司有很強的市場適應(yīng)力、風(fēng)險分析和執(zhí)行能力。在不同環(huán)境下，客觀要求的和現(xiàn)實具備的能力和素質(zhì)不相匹配。

目前公司的項目管理模式未完全定型，那種方式更有效、具體如何操作，還在積累和摸索階段。

實際上工程管理部的發(fā)展有三個時期，第一個時期是在東環(huán)項目開發(fā)建設(shè)時，成立了個大的工程部，配備各種專業(yè)人員，對總承包單位管得很細(xì)，雖能體現(xiàn)業(yè)主的意志和利益，但過多干預(yù)工程的日常管理，是專業(yè)公司的科學(xué)性、規(guī)范性發(fā)揮不夠，實施的效果并不理想，由其在成本控制上；第二個時期是項目建成后，工程部處于萎縮階段，全部的專業(yè)工程師都遣散了，只留下一個人做一些善后工作，聯(lián)系維修等事務(wù)性工作；第三階段是隨著公司再開發(fā)新的項目，再招兵買馬成立的，目前主要在海運倉項目。

工程管理部受公司的業(yè)務(wù)開展影響很大，人員的擴充和精簡也主要集中在該部門。原來受項目的短期目標(biāo)影響，并沒有培植太多的管理能力和骨干人才。項目管理實際上是一個很要求專業(yè)化和科學(xué)計劃的過程，由土建、電氣、水暖、通風(fēng)、裝飾、設(shè)備、材料等多專業(yè)多工種協(xié)調(diào)開展，同時參與建設(shè)的外包單位很多，合同管理、資金控制和現(xiàn)場管理要求也很高。項目管理的水平?jīng)Q定該項目的質(zhì)量、工期、成本的目標(biāo)完成好環(huán)，從而決定項目能否達到預(yù)定的效果。

在目前公司具備的能力和素質(zhì)條件下，迅速建立對項目事無巨細(xì)的管理能力，是不可能也沒必要的。思路是充分借用外力，利用監(jiān)理公司和總包單位的專業(yè)管理能力，來完成項目的綜合目標(biāo)。關(guān)鍵是如何監(jiān)督和控制監(jiān)理公司和總包單位的問題，如何既發(fā)揮好專業(yè)的科學(xué)

性有保證好自身的利益。這中間是對項目資源調(diào)配權(quán)和決策權(quán)的合理分配與制約。

材料采購：設(shè)置不同類型和金額材料采購權(quán)力的分配；采購流程的設(shè)計，對成本和質(zhì)量控制的實現(xiàn)；建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的考慮。

現(xiàn)場管理：由工程管理部派出現(xiàn)場代表，全權(quán)負(fù)責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)處理項目的日常管理事務(wù)，對其如何合理授權(quán)和制約；工程管理部如何對項目的宏觀運行實現(xiàn)指導(dǎo)和監(jiān)控。

質(zhì)量管理：如何建立不同層次質(zhì)量管理的工作的內(nèi)涵，支撐公司通過ISO9000國際質(zhì)量體系認(rèn)證。對質(zhì)量問題的分級處理權(quán)限；設(shè)置保證質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的合理機制。

成本控制：設(shè)置保證成本控制的合理機制，驅(qū)動各方控制住成本；協(xié)調(diào)各利益主體之間的經(jīng)濟利益關(guān)系。

資金管理：項目進度款的確認(rèn)和下發(fā)的控制流程；從資金控制上和各利益主體任務(wù)完成目標(biāo)考核的連接。

應(yīng)該是總結(jié)出一個可行的項目管理模式，將其制度化、可執(zhí)行性，綜合覆蓋各管理目標(biāo)，在各個項目將其復(fù)制執(zhí)行。現(xiàn)場代表擁有考核和控制該項目各合同方的權(quán)力，對該項目的目標(biāo)完成情況負(fù)責(zé)，工程管理部對各項目進行服務(wù)、支持、控制和考核。

至于現(xiàn)場代表如何管理項目、要有哪些權(quán)利、控制那些環(huán)節(jié)、如何科學(xué)考核各合同方等具體問題時下一步要梳理和明確的。

項目管理部如何對項目進行管理，參與那些活動，下達那些管理指標(biāo)、如何指導(dǎo)支持項目工作開展、如何考核項目的目標(biāo)實現(xiàn)，和其他職能部門協(xié)調(diào)配合工作，也是我們下一步要明確的工作。

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