一位銷售部門的負(fù)責(zé)人就很惋惜的告訴我們，早在四、五年前“柯達(dá)”、“富士”沒有在中國形成連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)時，樂凱的營銷人員就已建議用加盟連鎖的方式占領(lǐng)市場�？墒�，由于怕?lián)��?zé)任，而且，成功了也不可能有任何針對個人的獎勵，便遲遲沒有實行。結(jié)果，一等就是好幾年，等“柯達(dá)”、“富士”的加盟店成了規(guī)模，樂凱才開始搞，就由于投入資金不足而難以與“柯達(dá)”、“富士”一拼高下了。另一位銷售分公司的一線銷售人員更是忿忿地說，去年，他們分公司在整個銷售系統(tǒng)里表現(xiàn)最為出色，大大超出了規(guī)定任務(wù)，結(jié)果非但沒有什么獎勵，反而使今年的任務(wù)大大增加。今年受“非典”影響，銷售量下降，總公司在沒有任何應(yīng)對措施的情況下卻仍然要他們按計劃完成任務(wù)。還有，在與研究院的負(fù)責(zé)人座談時，發(fā)現(xiàn)他們清楚的知道“柯達(dá)”在準(zhǔn)備原材料上比我們的先進(jìn)之處，卻沒有任何想學(xué)習(xí)的意識。我們想，除了可能的資金上的困難之外，怕?lián)��?zé)任也是一個重要的原因。如此種種的情況還有許多，歸根結(jié)底，還是由于沒有形成一整套優(yōu)秀的激勵機制，使人們的風(fēng)險與收益不成比例，任務(wù)與成績分不清。經(jīng)營者收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合是現(xiàn)代管理方法中比較核心的一條，只有將它完全貫徹才會使經(jīng)營業(yè)績有大幅提升。在考察中我們還了解到，樂凱集團(tuán)對科研人員有“總經(jīng)理特別獎”等等鼓勵性措施，可見樂凱人已經(jīng)慢慢開始注意利用激勵機制凝聚人心，發(fā)揮潛力了。二、約束機制　　約束是約束條件、約束狀態(tài)、約束力的簡稱。經(jīng)營者的約束，是指為經(jīng)營者設(shè)制行為規(guī)則，違背這個規(guī)則就會受到懲罰。它們規(guī)定的是經(jīng)營者不能夠做和必須做的事情。一般說來，約束機制具有界定經(jīng)營者行為，維護(hù)經(jīng)濟(jì)活動秩序的功能，是企業(yè)運行、市場活動等不可缺少的。在約束機制方面國企歷來就做的不錯，樂凱也不例外，作為一個重點大型企業(yè)，樂凱在長期的經(jīng)營過程中形成了一整套約束機制。在這一點上，也是我們在走訪領(lǐng)導(dǎo)和職工中后得到的比較統(tǒng)一的結(jié)論。尤其是與小型企業(yè)相比，樂凱在很多方面都有比較細(xì)致的規(guī)定。但是，也正是因為有了嚴(yán)格的條條框框，使得職工們在很多情況下缺乏了自主性和創(chuàng)新意識，我想，只有把約束機制與激勵機制有機的結(jié)合起來，才能充分發(fā)揮約束機制的作用。三、經(jīng)理行為監(jiān)督機制對經(jīng)營者行為激勵的手段，主要是獎勵和懲罰。要使激勵有效，必須賞罰嚴(yán)明，賞當(dāng)其功，罰當(dāng)其過。要做到這一點，必須掌握全面、準(zhǔn)確反映經(jīng)營者經(jīng)營績效的信息。而建立經(jīng)理行為監(jiān)督機制，是獲取這種信息，克服信息不對稱問題的一種有效途徑。而這，就又不得不重提引進(jìn)多元股份上來，只要這樣，才會使包括職工、領(lǐng)導(dǎo)、普通股民以及其他占有股份的參與者都把目光集中到經(jīng)理的經(jīng)營績效上來。3。在參于激烈國際競爭中改善經(jīng)營　我國成功加入WTO，意味著我國市場從此實現(xiàn)了與國際市場的融合，這就要求我國企業(yè)必須順利實現(xiàn)與國際慣例的對接。要破"傳統(tǒng)發(fā)展"觀念，立"科學(xué)理性"精神。在幾十年的發(fā)展中，國有企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展靠的主要是政策，依靠人們的苦干和豐富的自然資源，而企業(yè)產(chǎn)品的科學(xué)含量很低，營銷手段也很落后。面向知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，面向要求越來越高的消費者，面向國際競爭的大舞臺。企業(yè)必須從原有的發(fā)展模式改變過來，利用集約化形式，采用科學(xué)技術(shù)，縮小成本，提高競爭力。這就要我們進(jìn)一步解放思想，從領(lǐng)導(dǎo)到職工都應(yīng)很好地學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識和樹立先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)營意識，讓思想跟上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，形成先進(jìn)的企業(yè)文化理念。為此在企業(yè)甚至社會上樹立起"科學(xué)理性"的精神，用"科學(xué)理性"來指導(dǎo)經(jīng)營，面對市場。　在市場鏈模式下，員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作得到了市場的認(rèn)可與接受，才能獲得報酬，每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收入都由市場來支付。通過市場鏈機制激發(fā)了員工的創(chuàng)造性和責(zé)任心。面對入世沖擊，樂凱也在改善經(jīng)營機制，剝離與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)或較少關(guān)系的部門、產(chǎn)業(yè)，甩掉企業(yè)辦社會的負(fù)擔(dān)，成立“佳禾”物業(yè)管理公司等舉措就是它的表現(xiàn)。根據(jù)掌握的情況，我們認(rèn)為樂凱在生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的改革主要是以在企業(yè)內(nèi)部模擬市場化經(jīng)營的思想展開的。首先，它將原有的各個有關(guān)生產(chǎn)的車間、部門改組為分公司分廠，然后，從動力生產(chǎn)開始到產(chǎn)品包裝成形為止，每道工序都根據(jù)公司統(tǒng)一安排在成本的基礎(chǔ)上追加利潤，這樣便保證了公司在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的贏利。從發(fā)展的眼光看，這種方法走出了經(jīng)營改革的第一步，對企業(yè)的業(yè)績、今后的發(fā)展以及經(jīng)營思想的進(jìn)一步轉(zhuǎn)變都有很大好處。但它還僅僅是第一步，如果僅停留于此，或僅以此為框架繼續(xù)改革則會逐漸陷入被動。因為這種方法雖然在一定時期有它的長處，但同時又存在了巨大的漏洞。其一，從根本上說，模擬市場經(jīng)營不能等同于真正的市場化經(jīng)營，這樣所產(chǎn)生的利潤只是潛在的利潤，如果銷售部門不能及時按預(yù)訂計劃將產(chǎn)品全部銷售出去的話，雖然在帳面上生產(chǎn)部門贏利了，但銷售部門則承擔(dān)了損失。讓銷售部門承擔(dān)整個集團(tuán)的風(fēng)險，有悖于公平原則。其二，將平行產(chǎn)業(yè)分別獨立形成分公司有利于生產(chǎn)經(jīng)營，但若把生產(chǎn)二次能源等的基礎(chǔ)生產(chǎn)環(huán)節(jié)也獨立出來則不但不能起到節(jié)約成本、引進(jìn)競爭的作用，反而會帶來管理上的許多不便。經(jīng)過我們的了解，改制后的動力分公司既在經(jīng)濟(jì)上不能獨立核算又在管理上缺乏自主性，以至于一些廠內(nèi)工人自己都不知道有此改革。其三，模擬市場經(jīng)營既沒有引入真正的

競爭，又在某些方面削弱了整體實力。這在科研等重要人力部門表現(xiàn)尤為突出。例如，為適應(yīng)設(shè)立分廠的需要，研究彩卷、黑白卷、相紙的科研人員大部分被從研究院調(diào)到相應(yīng)部門，等于把研究院分散管理了，可是研究院仍然存在，自己也仍然在進(jìn)行著彩卷、黑白卷、相紙的科研。但同時，由于二者分屬不同管理，又不能形成積極有效的競爭，這就形成了人力資源的浪費。我們曾詢問過研究院的一名管理者，能否將研究出的成果賣給集團(tuán)外其他企業(yè)，他卻遺憾的說連本集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)也不會買，因為他們有自己的研究機構(gòu)，雖然目前還沒研究出來但遲早會有結(jié)果，沒必要多花錢。由此可見，我們預(yù)計的弊端已有所顯現(xiàn)。面對如此情況，我們建議盡快將改革進(jìn)行下去，還是走真正的市場化道路。讓所有有獨立核算能力的分公司真正對立面對市場，接受競爭考驗。而總公司則僅負(fù)責(zé)戰(zhàn)略設(shè)計、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資金拆借等“公共性”問題，這樣既可以發(fā)揮整體規(guī)模大、資金相對充足、聲譽高的優(yōu)勢，又可發(fā)揮分公司、子公司經(jīng)營靈活、適應(yīng)性強的特點�，F(xiàn)在是“酒好也怕巷子深“的時代，任何一個企業(yè)要想提高知名度、多賣產(chǎn)品，就必定要在營銷方面多下一番功夫�？啥鄶�(shù)國有企業(yè)卻由于一直有國家?guī)椭�銷售產(chǎn)品，比較缺乏自我推銷、營造品牌意識的觀念。盡管樂凱已經(jīng)認(rèn)識到了這一點，給自己的品派做了VI設(shè)計，但力度還是不夠。面對“柯達(dá)”“富士”大規(guī)模的廣告、宣傳、以及品牌連鎖店建立的投入，樂凱對全國３０多個銷售分公司全年僅有幾千萬的營銷投資，且又多被用于彌補帳面虧損（即前面所提風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁的后果），實際用于營銷的費用就更少了。用樂凱基層銷售人員自己的話說，現(xiàn)在樂凱能夠用以拉住品牌店的就只剩下信譽和感情了，但競爭對手的信譽也越來越高，且又有利潤吸引，有質(zhì)量保證，這使得樂凱面對的挑戰(zhàn)越發(fā)嚴(yán)峻。目前，樂凱能用以與“柯達(dá)”“富士”競爭的只有價格優(yōu)勢，但考慮到顧客心理，和“柯達(dá)”“富士”加緊對華投資的背景，這點點優(yōu)勢也難保持。一個中國自己的民族品牌，在自己的本土僅有百分之二十幾的占有率，專業(yè)攝影使用率不足百分之十，實在是巨大的悲哀。　　如今，中國已經(jīng)入世，對國外品牌的高關(guān)稅在逐步消除，對外資設(shè)廠的限制也會放寬，這使得無形中國外品牌的競爭力會有很大提高，對我們更為不利。中國的企業(yè)，尤其是國企必須要抓緊時間提高自身產(chǎn)品質(zhì)量、增強產(chǎn)品競爭力，多多學(xué)習(xí)國外先進(jìn)管理方法、經(jīng)營理念，并找到一條與本土情況相適合的到路，才有可能在更為殘酷的競爭中立于不敗之地�，F(xiàn)在已不是討論該不該改的時候，而是該研究如何改了。我們通過對樂凱幾天的考察，深刻感受了這一點，雖然目前還存在了許多不足之處，但總體而言樂凱的改革還是很有成效的，我們衷心希望樂凱這一光榮的民族品牌能夠在今后的發(fā)展中盡快找到一條符合自己的發(fā)展之路，再創(chuàng)新的輝煌。第四篇國有企業(yè)的改革新中國成立初期，國有企業(yè)曾經(jīng)做出過重大的歷史性貢獻(xiàn)，使我國經(jīng)濟(jì)在較短時期內(nèi)形成了工業(yè)化的初步基礎(chǔ)，有力地促進(jìn)了社會的穩(wěn)定，同時也提高了我國在世界上的地位。在經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，國有企業(yè)支撐了全國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保證了能源、原材料的供給，培養(yǎng)和輸送了大批人才，為國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)提供了資金。改革之初，中國國有企業(yè)的產(chǎn)值占全國工業(yè)產(chǎn)值的2/3以上，其固定資產(chǎn)占全國固定資產(chǎn)的75以上。國有企業(yè)在長期僵化的計劃經(jīng)濟(jì)體制下造成了很多難以解決的問題，主要是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)效率低下、缺乏活力。目前我國國有企業(yè)約有1/3是賬面上虧損，另外1/3時潛在虧損，都在靠政府的補貼生存，連年的虧損和補貼是由人民交納的利稅彌補的。國有企業(yè)產(chǎn)值相對降低，而投資和就業(yè)相對增加，明明是企業(yè)更加資本密集化，但勞動生產(chǎn)率卻下降。這都是由于冗員太多和資本浪費造成的。國有企業(yè)的問題：第一，重復(fù)投資造成設(shè)備利用率低。改革中的放權(quán)讓利政策擴(kuò)大了地方政府的財權(quán)和投資權(quán)，造成了地方保護(hù)主義，使得企業(yè)不顧及市場需求變化過剩生產(chǎn)；第二，產(chǎn)品老化，缺乏創(chuàng)新機制。企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的激勵機制，消極應(yīng)付的態(tài)度下，員工很少主動自覺地追求新產(chǎn)品、高質(zhì)量，使的機遇與企業(yè)擦肩而過；第三，冗員過多，員工工作效率低。過去把在企業(yè)內(nèi)部安插人員當(dāng)作解決就業(yè)的辦法。即使不合理企業(yè)也必須接受，員工只進(jìn)不出，越積越多。一旦安排就有了職業(yè)保障和社會福利，不公正的獎罰制度，造成工作效率低下，加大企業(yè)成本；第四，企業(yè)的社會福利負(fù)擔(dān)過重。企業(yè)要負(fù)擔(dān)職工的福利，包括公費醫(yī)療、住房、幼兒園、退休金等，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)；第五，企業(yè)負(fù)債過高，銀行對企業(yè)沒有約束力�，F(xiàn)在國家銀行75的貸款是貸給國有企業(yè)的。銀行受制于政府壓力貸款給國有企業(yè)以維持地方的就業(yè)和社會穩(wěn)定。即使企業(yè)拖欠。銀行也束手無策，沒有制約及監(jiān)督能力，大大損害了銀行的資金流動性和健康運轉(zhuǎn)，使企業(yè)破產(chǎn)可能連帶銀行破產(chǎn)；第六，國有企業(yè)的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。許多國有企業(yè)實際上是完全被企業(yè)經(jīng)理自己掌握，很容易出現(xiàn)資產(chǎn)流失、資本不當(dāng)消耗和投資決定盲目等問題。企業(yè)把質(zhì)量最好的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到私人手中，把負(fù)債留給國家。資產(chǎn)流失和福利增加過快在中國已是普遍現(xiàn)象。改革勢在必行，原則上堅持政企分開、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，重點是進(jìn)一步轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機制。國有企業(yè)的經(jīng)營機制如何轉(zhuǎn)變?nèi)栽谘葸M(jìn)中。變革方式出現(xiàn)了承包制、租賃、出賣、股份制以及國有民營等形式，但是行之有效的方法還在尋找，我們?nèi)栽?ldquo;摸著石頭過河”。面臨著觀念轉(zhuǎn)變、機制轉(zhuǎn)變、運作轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機制轉(zhuǎn)變，最終要實現(xiàn)運作轉(zhuǎn)變。改制，是指我國對國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)制度入手進(jìn)行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進(jìn)行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是為企業(yè)發(fā)展提供了一些必要條件，而遠(yuǎn)不是企業(yè)良性發(fā)展的充足理由�，F(xiàn)實中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒有如預(yù)期的那樣通過改制給企業(yè)帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。

一、擺在國有企業(yè)經(jīng)營者面前的第一個問題解放思想擺脫固有觀念的束縛

我們分析市場的變化：

1、買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

2、技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭。

3、市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

市場環(huán)境的改變迫使市場規(guī)則在發(fā)生變化從產(chǎn)品價值主導(dǎo)轉(zhuǎn)向客戶需求主導(dǎo)，以客戶為核心的現(xiàn)代企業(yè)，我們要實現(xiàn)以客戶為中心的共享信息平臺服務(wù)、以客戶為中心的量化評估體系、以客戶為中心的精細(xì)業(yè)務(wù)規(guī)則、以客戶為中心的先進(jìn)經(jīng)營理念。能夠從客戶角度去換位思考。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職工面對這些變化，需要不斷更新觀念，逐漸從過去的被動的接受向主動適應(yīng)的方向轉(zhuǎn)變，重新尋找企業(yè)的定位，在發(fā)現(xiàn)自身的缺點與分析競爭對手的優(yōu)勢后，積極采取應(yīng)對措施，逐漸適應(yīng)市場。

近幾年我國國有企業(yè)在信息化建設(shè)方面取得了顯著進(jìn)步，有效地改善了企業(yè)管理，加快了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)也提出了解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，堅持以加快發(fā)展為中心，推進(jìn)轉(zhuǎn)變、實施突破，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略，而以商品、資本、技術(shù)在全球范圍內(nèi)加速流通為主要標(biāo)志的經(jīng)濟(jì)全球化浪潮,正在有力地推動全球化市場競爭和企業(yè)管理發(fā)生深刻的變革。大規(guī)模生產(chǎn)方式逐步轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制方式，生產(chǎn)能力的競爭逐步轉(zhuǎn)向生產(chǎn)能力乘以流通能力的競爭。時間(T)、質(zhì)量(Q)、成本(C)、服務(wù)(S)和環(huán)境(E)成為衡量一個企業(yè)競爭力和整體水平的主要標(biāo)志。知識、客戶和人力資本成為企業(yè)競爭與發(fā)展的主要資源。

市場觀念的引入是國有企業(yè)真正邁向市場的第一步，讓市場、銷售、服務(wù)這些面向客戶的、與客戶緊密接觸的前端管理業(yè)務(wù)成為企業(yè)與客戶的橋梁，了解客戶、善待客戶、留住客戶、讓客戶成為企業(yè)的永動機。

二、轉(zhuǎn)變表現(xiàn)為兩個重要關(guān)系的轉(zhuǎn)換，一個是“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”轉(zhuǎn)換，一個是“勞動關(guān)系”轉(zhuǎn)換。第一個轉(zhuǎn)換要通過企業(yè)改制實現(xiàn)，第二個轉(zhuǎn)換要通過管理機制的理順實現(xiàn)。企業(yè)改制要解決的第一個關(guān)系問題，即“產(chǎn)權(quán)關(guān)系”問題，是政府推動完成的；第二個關(guān)系的理順則需要靠企業(yè)內(nèi)部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第二個關(guān)系都解決得不好。“勞動關(guān)系”轉(zhuǎn)換主要包括解除原有的勞動關(guān)系、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配制度；全體下崗，設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和獎懲政策進(jìn)行崗位競聘；建立員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛為主題強化培訓(xùn)等等。由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進(jìn)展不是很順利，甚至有很多企業(yè)怕牽動各方利益而不愿主動去做。當(dāng)改制需要動真格的時候，即要進(jìn)行實實在在的現(xiàn)代企業(yè)制度和管理系統(tǒng)變革、建設(shè)時，不是企業(yè)因為各種“后顧之憂”而不愿變、不思變，就是企業(yè)找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效。

改制�，F(xiàn)代企業(yè)制度主要包括：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其中現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是基礎(chǔ)。很多企業(yè)經(jīng)過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業(yè)定期要利息；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認(rèn)為，既然成了股東，當(dāng)然要成為企業(yè)職工，廠里無權(quán)進(jìn)行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實行的許多方面的改革都困難重重。企業(yè)改制要通過勞動合同制度、用工制度、人事制度、分配制度的改革，形成員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減的管理機制，這樣才能使員工進(jìn)入市場，才能打破大鍋飯，調(diào)動積極性。

加快建立健全社會保障體制，給國有企業(yè)以平等競爭的地位。人才和勞動力的可流動性會給經(jīng)濟(jì)帶來活力、提高經(jīng)濟(jì)運行效率，是企業(yè)應(yīng)變市場的必要條件，但它以健全的職工養(yǎng)老、醫(yī)療和失業(yè)等社會保障為基礎(chǔ)。傳統(tǒng)體制沉積于國有企業(yè)最棘手的一個問題是國有企業(yè)承擔(dān)了大量的社會保障職能，企業(yè)與職工形成了不容選擇的剛性結(jié)合，人員基本不具備流動性。實踐越來越證明，這是影響國有企業(yè)發(fā)展的桎梏。勞動力結(jié)構(gòu)不可調(diào)整，不僅沒有效率可言，而且在企業(yè)遇到困難和風(fēng)險時，不能以勞動力結(jié)構(gòu)重組為前提調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，從而獲得新的發(fā)展動力，相反使企業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾不斷積累。國有企業(yè)的競爭對手并沒有這些問題，在同一市場中競爭，如果國有企業(yè)長期處于不平等競爭地位，即便目前狀況尚好的企業(yè)其前景也令人堪憂。因此，在國有企業(yè)走向市場時，政府應(yīng)為它們創(chuàng)造平等競爭條件。

三、運作轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理系統(tǒng)升級換代，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什么（發(fā)展戰(zhàn)略問題）、怎么做（控制與激勵系統(tǒng)問題）、誰來做（經(jīng)理人職業(yè)素質(zhì)問題）。所面對的課題更加繁重，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，也就是改制后的企業(yè)該干些什么、怎么干；以客戶為中心調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使之盡量做到扁平化；以競爭為核心設(shè)計營銷體系；以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)；以職業(yè)化為主題強化經(jīng)理人培訓(xùn)，等等。

管理系統(tǒng)的建立和運作。一個現(xiàn)代企業(yè)制度既包括“產(chǎn)權(quán)清晰”，也包括“管理科學(xué)”。而管理科學(xué)則在于有一套科學(xué)的管理系統(tǒng)，逐步從人治走向法治。在國有企業(yè)改制過程當(dāng)中，我們常常把更多的注意力集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系等問題上，而改制后，很多企業(yè)出現(xiàn)問題的原因是在經(jīng)營管理方面出現(xiàn)了失誤。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效不佳。主要有以下幾個方面的問題或現(xiàn)象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的隨意性，沒有科學(xué)的決策程序；市場意識淡薄，客戶服務(wù)意識差；戰(zhàn)略研究很少，公司運作限于事務(wù)和“救火”；組織結(jié)構(gòu)未實現(xiàn)扁平化，不是以客戶為導(dǎo)向、流程為基礎(chǔ)；職能不健全，戰(zhàn)略、信息、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等功能欠缺；科技投入少，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，競爭力弱；人才匱乏，人力資源管理停留在勞資管理上而不是人力資源開發(fā)；財務(wù)管理觀念落后，財務(wù)管理停留在會計記帳上而不是公司理財；財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制體系漏洞百出，成本費用控制不力；營銷定位不明確、營銷功能僅限于“關(guān)系銷售”而不是“品牌營銷”；客戶管理幾乎空白，基本信息都不能統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)員大量帶走客戶；信息管理落后，計算機使用水平低，電子商務(wù)的理解僅限于建個網(wǎng)頁……國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革并不必意味著企業(yè)的成功，能否成功還與管理等多種要素相聯(lián)系。

改制涉及的幾大難點主要體現(xiàn)在企業(yè)制度層面、經(jīng)營層面和管理層面。改制企業(yè)普遍存在資金匱乏、資產(chǎn)狀況極差、債務(wù)沉重、產(chǎn)品沒有市場等等問題，對他們來說,最大的問題還是生存的問題，當(dāng)務(wù)之急就是要采取各種措施，如節(jié)約挖潛、大力開拓市場，盡快扭轉(zhuǎn)不利的經(jīng)營狀況，為順利開展全面的系統(tǒng)變革贏得時間和機會。

中國國有企業(yè)改革的實質(zhì)，是解除兩個“無限責(zé)任”：一個是解除“國家對企業(yè)承擔(dān)的無限責(zé)任”，就是企業(yè)改制；一個是解除“企業(yè)對職工的無限責(zé)任”，就是進(jìn)行職工身份轉(zhuǎn)換。推進(jìn)國有企業(yè)的改革和發(fā)展，必須堅持建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)，適應(yīng)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、科技和市場的發(fā)展變化，進(jìn)一步深化改革，擴(kuò)大開放，不斷增強企業(yè)市場競爭能力、科技創(chuàng)新能力和抗御風(fēng)險能力。要堅持公有制經(jīng)濟(jì)為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的基本經(jīng)濟(jì)制度，堅持鄧小平同志提出的“三個有利于”的根本標(biāo)準(zhǔn)，積極探索在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展國有企業(yè)的新路子，大膽探索能夠極大促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的公有制實現(xiàn)形式，使國有經(jīng)濟(jì)在改革中不斷獲取新的生機和活力。

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