《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》讀書筆記

　　公司的屬性決定公司的高度。

　　小米的本質(zhì)就是:效率。互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)就是提升效率。

　　效率,效率,還是效率。一切商業(yè)的本質(zhì)就是降低成本、提升效率。

　　用效率解決傳統(tǒng)商業(yè)的不合理環(huán)節(jié),可以令成本大大降低。

　　“實(shí)業(yè)+金融”雙輪驅(qū)動(dòng),避免小米成為一家大公司。如果我們自己搞77個(gè)部門去生產(chǎn)不同的產(chǎn)品,會(huì)累死人,效率也低下。我們把創(chuàng)業(yè)者變成老板,小米是一支艦隊(duì),生態(tài)鏈上每一家公司都是在高效運(yùn)轉(zhuǎn)的。

　　縱觀三十年商業(yè)史,賣得貴的品牌都是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年,甚至是幾個(gè)月。而性價(jià)比高的都能健康地運(yùn)營三五年,甚至十年以上,Costco、無印良品、優(yōu)衣庫都是這樣。因?yàn)槊�利率�?就逼著自己追求效率,改善項(xiàng)目,這樣才能保持公司的戰(zhàn)斗力。一旦毛利率高,公司就會(huì)喪失持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力,就會(huì)一步一步變得平庸。

　　商業(yè)理論要錢,軍事理論要命,所以任何時(shí)代最先鋒的、最高明的理論一定是軍事理論。

　　很多人都喜歡講理念、講世界觀、講概念,還有各種各樣的“成功寶典”。恰恰缺少的是“簡單而又固執(zhí)”的人。

　　用生態(tài)鏈的模式干,每支隊(duì)伍都是獨(dú)立的公司,打下來的是自己的天下,這樣的機(jī)制才能保持團(tuán)隊(duì)生猛,野蠻生長。

　　商業(yè)就是個(gè)信號學(xué)的世界。

　　資本只是建立關(guān)系的一個(gè)紐帶,而價(jià)值觀、產(chǎn)品觀、方法論的傳導(dǎo),才是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)能夠繁衍下去的根本。

　　小米生態(tài)鏈做的是孵化,而不是投資。創(chuàng)業(yè)公司之所以要和其他的投資機(jī)構(gòu)不停地討價(jià)還價(jià),其根本還是因?yàn)槌�了錢,創(chuàng)業(yè)公司能從投資機(jī)構(gòu)獲得的其他支持都非常有限。

　　投資人看重:團(tuán)隊(duì)、數(shù)字、回報(bào)。

　　工程師除此之外,更看重:產(chǎn)品、技術(shù)、趨勢。

　　不要先定戰(zhàn)略,我們就是做“好產(chǎn)品”的。戰(zhàn)略容易讓人走火入魔。

　　如果不是股東,只是打工仔,遇到困難就很容易放棄,或者因?yàn)橐恍┬∈戮蜁?huì)離開公司。

　　先畫一條紅線,只管宏觀層面,所有細(xì)節(jié)都不過問。要讓懂的兄弟發(fā)言,這才是集體智慧。

　　小米生態(tài)鏈模式更像是一片竹林,小米通過竹林發(fā)達(dá)的根系,向生態(tài)鏈企業(yè)輸送各種養(yǎng)分,而這片竹林中的竹子,又通過地下根系交織在一起。這種生態(tài)鏈之間的競爭態(tài)勢,不是看地上能冒出多少竹子,而是看地下的根系有多么發(fā)達(dá)。(保持微妙的競爭)

　　產(chǎn)業(yè)界有一種觀點(diǎn)很流行,認(rèn)為低毛利的公司一定不好,那代表不賺錢,似乎說出來很丟人。其實(shí)低毛利根本不丟人。我們看看當(dāng)年的沃爾瑪,今天的Costco、無印良品、優(yōu)衣庫,都是低毛利的企業(yè)。

　　限制毛利率,逼著自已改善項(xiàng)目,企業(yè)效率也被倒逼得提高了。我們相信,若企業(yè)能在艱難的生存狀態(tài)中存活下來,其隊(duì)伍一定是強(qiáng)悍的。一家公司有勇氣始終保持低毛利,就是接納一種逆境,而適當(dāng)?shù)哪婢惩�往讓肌體更為強(qiáng)韌。

　　順境中企業(yè)總覺得自己發(fā)展得不錯(cuò),企業(yè)一兩年都發(fā)現(xiàn)不了問題,也就不會(huì)做什么決策,一切正常運(yùn)轉(zhuǎn)著。等到第三年發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候,為時(shí)已晚,補(bǔ)救的代價(jià)更大。

　　一定要讓成長中的公司保持逆境狀態(tài),不要過早地享受成功的喜悅。

　　利潤會(huì)讓我們喪失理想,你會(huì)被利潤綁架。做高利潤的產(chǎn)品,會(huì)讓團(tuán)隊(duì)喪失競爭力。

　　降維,本質(zhì)上也是一種跨行,即外行人做內(nèi)行事。

　　所有用錢能解決的問題,迅速用錢解決掉,因?yàn)榛ㄥX干一件事兒的成本是最低的。

　　滿足80%用戶的80%需求,在保持合理性的同時(shí)盡量極簡。不要80%用戶用不到那80%的功能,但他們要為這80%的功能付費(fèi)�？勺隹刹蛔龅�,一定不做。一種產(chǎn)品要做到極致,一定要做少,不能做多。

　　傳統(tǒng)企業(yè)有著很好的利潤空間,有慣性,害怕改變。

　　現(xiàn)在市場上很多智能家電都只是增加一個(gè)WiFi模塊,讓硬件可以連接網(wǎng)絡(luò),但上網(wǎng)的體驗(yàn)并不一定好,很多是偽智能,用戶的聯(lián)網(wǎng)率和使用率都不高。

　　智能不是產(chǎn)品本身最重要的,解決本質(zhì)問題才是最重要的�，F(xiàn)在很多產(chǎn)品核心功能做得不好,然后貼個(gè)智能標(biāo)簽來賣高價(jià)。

　　做小公司靠努力,做大公司靠運(yùn)氣。這個(gè)運(yùn)氣就是有沒有摸準(zhǔn)時(shí)代的脈搏。

　　品質(zhì)消費(fèi)正好處于補(bǔ)缺消費(fèi)和面子消費(fèi)之間。

　　我們不能低估消費(fèi)者,他們對產(chǎn)品的品質(zhì)是有很強(qiáng)的判斷力的,他們之所以從日本背回電飯煲、馬桶蓋,更多的是一種理性的選擇。

　　其實(shí)是他自己知道產(chǎn)品不夠好,即使賣便宜大眾也不會(huì)接受,不如就賣貴一些,掙那些有錢人的錢。

　　小眾市場中,聚集了大量的極客和高手,人才的平均水平很高,你要切入這些市場反而難上加難。

　　守正方可出奇:回歸產(chǎn)品核心功能。很多創(chuàng)業(yè)公司都容易陷入這樣的思路,并且不斷地“催眠”自己:這些“特別”的功能真的很重要,是公司的機(jī)會(huì)和方向,是創(chuàng)新。然而這種思路的最大問題就是,這些“特別”功能真的是廣大用戶最關(guān)心和最需要的嗎?很遺憾,有時(shí)候,大家費(fèi)盡心思琢磨出來的所謂創(chuàng)新點(diǎn),實(shí)際上只是在有意識地逃避那些產(chǎn)品最有價(jià)值的核心功能。

　　很多企業(yè)都認(rèn)為一流的供應(yīng)商價(jià)格一定很貴,其實(shí)不然。供應(yīng)商最怕的不是沒有訂單,而是數(shù)量不穩(wěn)定的訂單。

　　設(shè)計(jì)要“講理”:為什么是這個(gè)造型?為什么電子器件要這樣堆放?為什么是這個(gè)顏色而不是其他?

　　我們用接近手機(jī)堆疊電子元器件的方式去堆疊家電產(chǎn)品的元器件。

　　不成熟的絕不強(qiáng)加給用戶。不自嗨,不炫技,不會(huì)為了追求所謂的最新、最酷,而不考慮用戶實(shí)際使用的效果,更不會(huì)為了追求所謂的新技術(shù),將成本強(qiáng)加給用戶。

　　速度比完美重要。

　　小米生態(tài)鏈就是一種創(chuàng)業(yè)的共享經(jīng)濟(jì)模式。

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