《任正非傳》讀書筆記

　　《任正非傳》親述任正非跌宕起伏、傳奇精彩的一生。知名財(cái)經(jīng)作家孫力科，歷時(shí)十年，數(shù)十次深入華為，采訪華為和任正非歷程中各個(gè)關(guān)鍵人物，幾度增刪，創(chuàng)作成此書。全書展現(xiàn)了任正非從出生至今70多年的人生畫卷，從入伍到退役進(jìn)國企，從艱難創(chuàng)業(yè)到開拓海外市場(chǎng)，囊括其人生道路上各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，時(shí)間跨度之長，內(nèi)容之豐富，前所未有。迄今為止，任正非一生真實(shí)講述，不保留，不回避。追尋任正非創(chuàng)業(yè)至今一路心跡，娓娓道理，知無不言。

　　作者簡(jiǎn)介

　　知名財(cái)經(jīng)作家孫力科，歷時(shí)十年，數(shù)十次深入華為，采訪華為和任正非歷程中各個(gè)關(guān)鍵人物，幾度增刪，創(chuàng)作成此書。全書展現(xiàn)了任正非從出生至今70多年的人生畫卷，從入伍到退役進(jìn)國企，從艱難創(chuàng)業(yè)到開拓海外市場(chǎng)，囊括其人生道路上各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，時(shí)間跨度之長，內(nèi)容之豐富，前所未有。

　　引言

　　凡是能夠有所作為的大人物，身上一定有他獨(dú)特的閃光點(diǎn)，就是與眾不同的地方。這個(gè)特質(zhì)褒義的講叫執(zhí)著，貶義的講叫固執(zhí)。在任正非的身上，我想這一點(diǎn)更加明顯。

　　第一部分：堅(jiān)持

　　堅(jiān)持，是任正非首先引起我注意的地方。堅(jiān)持這個(gè)詞，褒義的講叫執(zhí)著，貶義的講叫固執(zhí)。縱觀古往今來王侯將相，能取得一定的成就，堅(jiān)持是必須條件。“堅(jiān)持就是勝利”，三歲的孩子都知道的道理，我有一段時(shí)間也將此句奉為座右銘，貼在墻上。華為能有今天的成就，沒有任正非數(shù)十年如一日的堅(jiān)持，不會(huì)有今天，盡管很多員工說他是獨(dú)裁者，說他是軍閥，但不可否認(rèn)是他把華為帶到世界通信行業(yè)的霸主之林。突然又想到毛澤東，前幾天去北京，還看到了他老人家的儀容，就是這個(gè)時(shí)代偉人，一樣有著變態(tài)執(zhí)著的精神，取得了曠古功績，也犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤。任正非是學(xué)毛標(biāo)兵，他的管理中時(shí)刻都滲透著毛主席的思想。所以他也一樣的會(huì)犯錯(cuò)，但是這并沒有太大的影響華為的進(jìn)步和發(fā)展。說到現(xiàn)在我似乎有一點(diǎn)理解，何謂堅(jiān)持，在大方向上的堅(jiān)持，再變態(tài)也不為過，前提是符合歷史的進(jìn)程，這就是就是個(gè)人眼光和時(shí)代的要求，兩者有匹配，靠的是智慧和機(jī)遇!任正非陰差陽錯(cuò)搞了通訊，并且變態(tài)的堅(jiān)持，剛好趕上了這個(gè)時(shí)代，所以他成功了，蓋茨研究了windows操作系統(tǒng)，因?yàn)閳?jiān)持，所以也成功了，如果他們做汽車的，會(huì)不會(huì)如此成功呢，不一定。并不是說做汽車不成功，豐田一樣成功，通用一樣成功，但并不一定適合任正非。

　　第二部分：堅(jiān)韌

　　再者，就是任正非的堅(jiān)韌。人生難免有低谷的時(shí)候，所謂三十年河?xùn)|，三十年河西。任正非有困難的時(shí)候，有人生低谷的時(shí)候，家庭瓦解，事業(yè)無成。如果不是他堅(jiān)韌不屈的意志，華為不會(huì)走到今天。從窄門出發(fā)越走越寬闊，這也是調(diào)整人生心態(tài)的一種方法吧。我們從小門擠進(jìn)去很難很難，但是路不可能更窄了吧，只能是越走越寬闊，如果我們當(dāng)初選擇了一個(gè)大門，不能保證路還是那么寬闊平坦，其實(shí)說了一個(gè)道理就是，置之死地而后生。選擇最困難的地方出發(fā)，每走一步都是進(jìn)步，生活都會(huì)更美好。

　　第三部分：狼性文化

　　今天大家談到華為，都會(huì)說狼性文化，狼性就是只敏銳的市場(chǎng)細(xì)節(jié)，和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)，但是狼性也有弱點(diǎn)，那就是往往追求高強(qiáng)度和快節(jié)奏，最后導(dǎo)致產(chǎn)品力不行，在對(duì)待客戶的態(tài)度上，也容易太過強(qiáng)勢(shì)而得到對(duì)方的詬病。比如華為在快速擴(kuò)張，搶占巨龍留下的市場(chǎng)的時(shí)候，就忽略了產(chǎn)品的可靠性和服務(wù)質(zhì)量，華為在這段面臨了一個(gè)很尷尬的問題，那就是增產(chǎn)不增收，業(yè)務(wù)確實(shí)越來越多了，但收入?yún)s沒有提升。這其實(shí)是個(gè)很危險(xiǎn)的信號(hào)，好在任正非覺悟的早，親自去IBM取經(jīng)，經(jīng)過高人指點(diǎn)，他才恍然大悟，原來一個(gè)大企業(yè)的發(fā)展，不能光局限于單純的研發(fā)速度，還得跟產(chǎn)品質(zhì)量和上市時(shí)間進(jìn)行和諧的統(tǒng)一。也就是說光快是沒有用的，還得又好又快。1999年，IPD在華為正式啟動(dòng)，雖然困難重重，但任正非堅(jiān)決推動(dòng)改革，主要精髓在6個(gè)方面:

　　第一，研發(fā)過程中，所有活動(dòng)都和投資決策相連，設(shè)置大量的監(jiān)測(cè)點(diǎn)，借助這種階段性的審核來決定項(xiàng)目是否繼續(xù)，暫停還是重置。也就是說任務(wù)性更強(qiáng)，更科學(xué)了，以前是研究出來為止，而現(xiàn)在什么時(shí)間， 研究進(jìn)行到哪一步都要持續(xù)的考察，有問題盡快修正，而不是等做出來不符合要求之后再返工。

　　第二，市場(chǎng)開發(fā)基礎(chǔ)上，產(chǎn)品創(chuàng)新需要兩大原則，市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估，也就是說創(chuàng)新不再是拍腦袋進(jìn)行，而是通過需求測(cè)定，還要看這塊肉有多少狼盯上。如果競(jìng)爭(zhēng)太激烈的市場(chǎng)，即使有需求，也不是一個(gè)好的項(xiàng)目。

　　第三，跨部門和跨系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這就要求公司內(nèi)部必須統(tǒng)一協(xié)調(diào)。多軍種協(xié)同作戰(zhàn)。

　　第四，異步開發(fā)模式，需要計(jì)劃嚴(yán)密，接口精準(zhǔn)，講的是產(chǎn)品開發(fā)的兼容問題。產(chǎn)品間要協(xié)同而不能內(nèi)耗。

　　第五，采用公用建構(gòu)模塊的時(shí)候，要提高產(chǎn)品的開發(fā)效率。

　　第六，在操作流程上要求完整的結(jié)構(gòu)化，讓整個(gè)公司更像是個(gè)流水線，保證流程順暢。

　　這是一套復(fù)雜的方法，華為通過這個(gè)體制，讓所有的產(chǎn)品線，都能響應(yīng)相關(guān)的市場(chǎng)需求和銷售效益，最大限度的突破只追求技術(shù)而忽略市場(chǎng)的情況，把技術(shù)銷售和市場(chǎng)統(tǒng)一了起來。其實(shí)大道至簡(jiǎn)，一如馬哲經(jīng)濟(jì)學(xué)，生產(chǎn)還是受市場(chǎng)影響的，就是讓研發(fā)部門跟銷售市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，一起考核，研發(fā)為銷售服務(wù)，在一個(gè)偉大的公司，全部都是銷售和市場(chǎng)為主導(dǎo)的，重視銷售市場(chǎng)的反饋需求，才能在產(chǎn)品力上得到不斷的提升。而華為這套東西，說白了就是讓研發(fā)，盡量的靠近市場(chǎng)，感受市場(chǎng)和客戶的需求。最后華為的技術(shù)人員，都能輕松說出市場(chǎng)常識(shí)和狀況，而市場(chǎng)和銷售由于跟技術(shù)緊密接觸，對(duì)于產(chǎn)品力也有了專業(yè)性的提升。他們?cè)谡効蛻舻臅r(shí)候，基本就能分辨，什么能做什么做不了。之前的華為是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，還沒有脫離傳統(tǒng)的國企思維而引進(jìn)這套系統(tǒng)后華為才真正成為真正的現(xiàn)代企業(yè)，與世界接軌。

　　第四部分：挫折與壓力

　　成長來自挫折與壓力，華為與思科的競(jìng)爭(zhēng)，徹底改變了華為，也改變了任正非。華為與思科的競(jìng)爭(zhēng)，一開始還是自由競(jìng)爭(zhēng)，但后來隨著華為在美國市場(chǎng)獲得的生意越來越多，華為威脅論就出來了，這引發(fā)了西方媒體的廣泛關(guān)注，思科內(nèi)部也開始針對(duì)華為進(jìn)行阻擊，也成立了打擊華為小組，他們會(huì)在一些公開場(chǎng)合，譴責(zé)華為的技術(shù)背景名不副實(shí)，甚至說華為的技術(shù)是抄襲思科，然后思科動(dòng)用了法律武器，向華為發(fā)難，指責(zé)華為在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面對(duì)思科造成極大的侵害。

　　對(duì)法律不熟悉讓華為吃了大虧，華為服軟了，也開始息事寧人，答應(yīng)思科不再海外銷售指定型號(hào)的那些產(chǎn)品，但絕不承認(rèn)侵權(quán)，這其實(shí)已經(jīng)輸了一半，讓人產(chǎn)生了很多不好的聯(lián)想，也讓思科的底氣更足了。接著就是步步緊逼。嘲弄華為是做賊心虛。而華為的研發(fā)副總裁費(fèi)敏則表示，這么做只是為了表示我們有解決問題的誠意。

　　華為于是開展了一場(chǎng)內(nèi)部自查，然后把結(jié)果反饋給思科，說我們雖然在設(shè)計(jì)和性能上與思科類似，但是抄襲一說完全子虛烏有，當(dāng)然思科并不相信，反而更加劍拔弩張。而此時(shí)華為把十幾款路由器撤出了美國市場(chǎng)，但這下讓華爾街日?qǐng)?bào)抓住了，大肆宣揚(yáng)華為做賊心虛的鐵證。甚至思科的全球副總裁還打到了深圳，表明要起訴華為的想法，希望得到深圳政府的支持。這時(shí)候，華為已經(jīng)是百口莫辯。

　　中國有句話，叫做是福不是禍，是禍躲不過，思科借著侵權(quán)的借口頻頻對(duì)華為施壓，2003年思科在美國德州東區(qū)聯(lián)邦法院起訴華為。思科的律師足足準(zhǔn)備了77頁的文件，列出了華為罪名多達(dá)21項(xiàng)，此時(shí)華為已經(jīng)相當(dāng)危險(xiǎn)，如果華為這次栽了，那么也就意味中國產(chǎn)品侵權(quán)的事將被坐實(shí)，以后其他的中國公司都將難以在美國立足。

　　思科雖然取得了勝利，但只是暫時(shí)的勝利，他們忘記了華為的老板姓任，所以有百折不撓的韌性，華為隨后開始了將產(chǎn)品推向全球媒體的聚光燈下的策略，也正是在這一年之后，我們突然發(fā)現(xiàn)華為高調(diào)了不少。任正非為華為制定了統(tǒng)一戰(zhàn)線的思路，他們更換了公關(guān)公司，也開始找全世界頂級(jí)的大律師和法律顧問合作。特別是在美國，華為不惜以高薪聘請(qǐng)大律師，這個(gè)并不容易，因?yàn)檫@些律師通常都站在思科一邊，他們拒絕為華為服務(wù)。而華為副總裁郭平，則不厭其煩的跟他們溝通，把華為的事情一五一十的跟他們交代清楚，讓他們了解真正的華為，從而消除偏見。最終有些著名律師終于改變了看法， 認(rèn)為華為沒有侵權(quán)，而他們的策略是聲東擊西，圍魏救趙，現(xiàn)在輿論壓力一邊倒，你去反駁思科，說自己沒有侵權(quán)，不會(huì)有人相信，他們建議華為緊緊抓住私有協(xié)議字眼，反擊思科的理由就是，說思科利用私有協(xié)議，在市場(chǎng)大搞壟斷。一開始華為的人根本不了解私有協(xié)議到底是什么意思，后來翻了法律詞典才知道，所謂私有協(xié)議，就是在國際組織制定標(biāo)準(zhǔn)前，某家公司的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)而率先形成了標(biāo)準(zhǔn)。通過這一戰(zhàn)略華為，扳回一局。

　　心得體會(huì)

　　今天華為面對(duì)的不只是一個(gè)小小的思科，是整個(gè)美國，而華為沒有畏懼。為什么?

　　因?yàn)?G的技術(shù)在手中就掌握了未來，而5G技術(shù)不是憑空而來.幾萬科研人員數(shù)個(gè)科研中心分布世界各地，掌握了世界市場(chǎng)最新的情況，這需要多少經(jīng)費(fèi)------不計(jì)其數(shù)，這需要多少時(shí)間------數(shù)年，在這樣激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代這無疑是一場(chǎng)豪賭，但任正非賭贏了以強(qiáng)大的魄力果敢贏了下來。在美國重重封鎖下，華為在歐洲，非洲打開了另一片天，機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人的，這樣的情況任正非早就預(yù)料到，所以他開辟了其他市場(chǎng)，以卓越的遠(yuǎn)見看到了未來。正如，他在演講說的一樣 苦難會(huì)將我們逼向世界第一。思科催熟了華為的法律系統(tǒng)，我們很期待美國的封鎖會(huì)帶來什么。

　　但毫無疑問的是任正非的精神已經(jīng)滲入華為，它道路不平坦但會(huì)走越寬。

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