《清單革命》讀書筆記

　　前些日子的文章都是跟大家談轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略的，今天的這篇文章將以讀書筆記的形式跟大家分享一種工具，期待這種工具能為專業(yè)人士、組織的自我突破和轉(zhuǎn)型助力。且今天的文章意在邀請專業(yè)人士和組織者可以讀這本書——《清單革命》。

　　說起工具不知道各行各業(yè)的你們是不是都有個(gè)“工具箱”，作為理工女出身的我是一直崇拜“工具箱”，也特別希望組織者們能注意到公司在倡導(dǎo)文化、戰(zhàn)略的同時(shí)可以給團(tuán)隊(duì)成員建立工具意識(shí)，甚至是規(guī)范工具。其實(shí)，工具在工作中非常常見，比如公司的某些流程、模版，這些都是幫助成員達(dá)成目標(biāo)的工具。今天想說的工具是方法論，是相對流程和模版來說無法直接表達(dá)和傳遞給成員的一種工作方法和思維方式。好消息就是專業(yè)人士和組織者可以考慮以此邏輯更新你們現(xiàn)有的“工具箱”，使其成為有形。

　　有人說，工具和組織轉(zhuǎn)型、提高質(zhì)量、提高生產(chǎn)力、優(yōu)化成本，有關(guān)系么?我的答案是肯定的。這也是我虔誠的希望與大家分享這本書的初衷，在各種專案及項(xiàng)目集的交付過程管理中，遇到過很多行業(yè)專家，他們不希望甚至摒棄優(yōu)化工具，這些現(xiàn)象讓我渴望與大家分享這本書。

　　《清單革命》，作者阿圖.格文德。

　　美國約克大學(xué)的兩位專門研究復(fù)雜性科學(xué)的教授，提出了一種理論，將世界上的問題按照復(fù)雜度分為三類：簡單問題、復(fù)雜問題和極端復(fù)雜問題。簡單問題類似烘培蛋糕，可能需要學(xué)習(xí)一些基本技巧，可一旦掌握了這些技能，成功的可能性非常大。復(fù)雜問題類似于把火箭發(fā)射到月球上，沒錯(cuò)，發(fā)射火箭被列為復(fù)雜問題。這類問題需要掌握不同專業(yè)技能的人組成團(tuán)隊(duì)，通過協(xié)作才能成功解決，這時(shí)候時(shí)機(jī)和協(xié)調(diào)成了成功的關(guān)鍵因素。那么極端復(fù)雜問題類似于撫養(yǎng)子女這類問題。這可能已經(jīng)顛覆了一般人的理解，一旦成功的將火箭發(fā)射到了月球上，那么在發(fā)射其他火箭的時(shí)候就能重復(fù)和完善這一過程。畢竟，火箭之間的相似性是很大的。而撫養(yǎng)子女是不同的，因?yàn)槊總�(gè)孩子都是獨(dú)一無二的。雖然成功撫養(yǎng)一個(gè)孩子能讓你積累經(jīng)驗(yàn)，但這并不意味著在撫養(yǎng)下一個(gè)孩子的時(shí)候也一定成功。這時(shí)候?qū)�業(yè)技術(shù)已經(jīng)不是成功的充分條件。撫養(yǎng)不同孩子的方法可能截然不同，這體現(xiàn)出極端復(fù)雜問題的另一大特性：結(jié)果的不確定性。這一過程極其復(fù)雜。

　　為什么這么說呢?在復(fù)雜的環(huán)境中，專家們要應(yīng)對兩大困難：人類記憶和注意力的謬誤、人們麻痹大意會(huì)故意跳過一些明明記得的步驟。在重壓之下，人們特別容易忽視一些單調(diào)的例行事項(xiàng)。人們也會(huì)一直說“這類問題以前從來就沒有出現(xiàn)過”，這些都是過程中的風(fēng)險(xiǎn)，有的甚至導(dǎo)致嚴(yán)重后果。

　　這時(shí)候，工程師們一定知道一種方法叫做“強(qiáng)制函數(shù)”，即用相對簡單而直接的方法來迫使必要行為的發(fā)生，如使用清單來塑造行為。

　　首先分享一下書中的數(shù)據(jù)：本該在90分鐘內(nèi)完成的心臟急救成功率不到50%;死刑判決高達(dá)2/3發(fā)生錯(cuò)判;在全美各家醫(yī)院的重癥監(jiān)護(hù)室里，醫(yī)護(hù)人員每年要為病人插入500萬根靜脈置管，美國全國性的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，靜脈置管插入10天后，就會(huì)有4%發(fā)生感染。在美國每年有8萬人發(fā)生此類感染，死亡率達(dá)5%～28%;在美國，插入導(dǎo)尿管10天的重癥監(jiān)護(hù)病人有4%會(huì)發(fā)生膀胱感染，而接入呼吸機(jī)10天的病人有6%會(huì)發(fā)生細(xì)菌性肺炎，死亡率高達(dá)40%～45%。

　　應(yīng)該說，犯這樣錯(cuò)誤的人士應(yīng)該都是專業(yè)人士。至少，他們是具備承擔(dān)此專業(yè)工作具備此專業(yè)能力的人，專業(yè)人士摒棄清單，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人認(rèn)為，清單會(huì)讓他們看起來是個(gè)新人。哲學(xué)家格洛維茲和麥金太爾指出的人類錯(cuò)誤的兩大類型：無知之錯(cuò)和無能之錯(cuò)。沒有掌握相關(guān)知識(shí)和科學(xué)沒有覆蓋到的世界的運(yùn)行規(guī)律，類似超高難度的摩天大樓的建造、暴風(fēng)雪和地震的預(yù)測、某些疾病的預(yù)防和救治。關(guān)于無能之錯(cuò)就是指掌握了相關(guān)知識(shí)，但是沒有正確運(yùn)用這些知識(shí)。

　　第一個(gè)領(lǐng)域：建筑領(lǐng)域

　　書中原文一句話：在面對巨大挑戰(zhàn)的時(shí)候，建筑行業(yè)愿意把自己的命運(yùn)交付給集體決策的決心讓人感到驚訝。美國有將近500萬座商住樓、1億座低層住宅和800萬座高層住宅，每年要新建大約7萬座商住樓和100萬座住宅樓，但是這些建筑部分或全部倒塌的情況非常少見，特別是摩天大樓。俄亥俄州州立大學(xué)于2003年進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示，美國每年發(fā)生的嚴(yán)重建筑事故只有20起，這意味著建筑行業(yè)每年可避免的嚴(yán)重事故發(fā)生率不到0.002%。

　　建筑行業(yè)的同行們都知道施工進(jìn)度計(jì)劃，WBS等工具，它們使每個(gè)行業(yè)都分管一部分工作，如運(yùn)輸系統(tǒng)(電梯和自動(dòng)扶梯)、機(jī)械系統(tǒng)(供熱、通風(fēng)、管路、空調(diào)、防火)、磚石結(jié)構(gòu)、混凝土結(jié)構(gòu)、金屬結(jié)構(gòu)、電氣系統(tǒng)、門窗、溫度和濕度控制系統(tǒng)(包括防水和隔熱)、粗木工和精木工、現(xiàn)場管理(挖掘、廢水和雨水收集、走道保潔)。各種工作必須互相協(xié)調(diào)，有序而精確地展開。從表面上來看，建筑工程的復(fù)雜性非常之高。為了應(yīng)對這么高的復(fù)雜性，整個(gè)行業(yè)不得不進(jìn)行革新。

　　自中世紀(jì)以來，人們?nèi)绻�想建造樓房，就可以去找建造大師。建造大師�?fù)責(zé)建筑物的外形設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)工程設(shè)計(jì)，并監(jiān)督整個(gè)建造過程，事無巨細(xì)，一切都在他的掌控之中。建造大師們的代表作有巴黎圣母院、圣彼得大教堂和美國國會(huì)大廈。但到了20世紀(jì)中葉，這個(gè)行當(dāng)徹底終結(jié)了，建造大師們從歷史的舞臺(tái)上消失了。這是因?yàn)椋�建筑過程每個(gè)階段的復(fù)雜性和多樣性都超出了個(gè)人能力的極限。

　　建筑設(shè)計(jì)和工程設(shè)計(jì)首先分道揚(yáng)鑣了。然后，每個(gè)行當(dāng)進(jìn)一步細(xì)分，直到一邊是分工明確的設(shè)計(jì)師，而另一邊是具有不同專業(yè)技能的工程師。當(dāng)然，施工過程也進(jìn)行了細(xì)分，比如塔吊承包商和精木工就不熟悉對方的工作。換言之，建筑行業(yè)和醫(yī)療行業(yè)一樣，也經(jīng)歷了分工再分工的演進(jìn)過程。無論在設(shè)計(jì)時(shí)有多么困難，都沒有犯錯(cuò)的余地，因?yàn)殄e(cuò)誤意味著很多人要送命，意味著公司要損失大筆金錢。

　　即便有了清單，也要不斷優(yōu)化和實(shí)時(shí)監(jiān)控清單的執(zhí)行情況。塞爾維亞的合伙人是羅伯特·麥克納馬拉(Robert McNamara)，他是曼哈頓花旗大廈的結(jié)構(gòu)工程師之一。

　　花旗大廈非常有特色，它那標(biāo)志性的屋頂由一個(gè)斜坡構(gòu)成，整個(gè)建筑高達(dá)270多米，給人留下最深印象的是它底部的4根巨柱。這些柱子有9層樓高，它們把整個(gè)建筑騰空托起，更奇特的是，它們并不是位于建筑的4個(gè)角上，而是位于四條邊的中央。首席結(jié)構(gòu)工程師威廉·勒梅薩里爾(William LeMessurier)為這些柱子設(shè)計(jì)了隱形的倒V形巨型支架對其進(jìn)行加固。建筑的外形非常搶眼，整個(gè)摩天大樓就好像漂浮在第53街的上空一樣。

　　奧沙利文告訴作者：“在這個(gè)行業(yè)，造成嚴(yán)重錯(cuò)誤的最大原因就是溝通不暢。”

　　就拿花旗大廈這個(gè)“插曲”來講，在計(jì)算建筑牢固程度的時(shí)候，工程師假設(shè)底部基座上的巨型支架是焊接起來的，但是焊接工作非常耗費(fèi)人力，成本較高。承建這一項(xiàng)目的伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel)提議使用螺栓對支架進(jìn)行鉚接，但這么做會(huì)讓建筑變得不那么牢固。他們通過計(jì)算，認(rèn)為鉚接的強(qiáng)度完全可靠。但是，《紐約客》后來披露，他們的計(jì)算結(jié)果不知是何原因，沒有經(jīng)過勒梅薩里爾的審閱，這個(gè)檢查點(diǎn)被跳過了。然而，當(dāng)時(shí)即便勒梅薩里爾審查了計(jì)算結(jié)果，也未必能夠發(fā)現(xiàn)問題。

　　在1978年，也就是大廈投入使用一年之后，普林斯頓大學(xué)的一名工程專業(yè)學(xué)生發(fā)現(xiàn)建筑強(qiáng)度不夠，勒梅薩里爾這才發(fā)現(xiàn)他的設(shè)計(jì)被更改了。更糟糕的是，這意味著建筑存在致命缺陷：它將無法抵抗時(shí)速在112公里以上的強(qiáng)風(fēng)。而紐約的氣象資料顯示，這樣的強(qiáng)風(fēng)每55年至少會(huì)發(fā)生一次。如果這一情況真的發(fā)生，那么支架的連接點(diǎn)會(huì)斷裂，大廈會(huì)從第30層開始塌陷，進(jìn)而倒塌，但他們發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候大廈已經(jīng)完全投入使用了。勒梅薩里爾把這個(gè)壞消息告訴了大廈業(yè)主和市政官員。那年夏天，當(dāng)颶風(fēng)艾拉(Ella)向紐約逼近的時(shí)候，一個(gè)緊急施工隊(duì)在大家下班后秘密地將5厘米厚的鋼板焊接在200個(gè)重要的螺栓上面。大廈終于保住了，直到今天依然牢牢地矗立在那里。

　　另一個(gè)行業(yè)：飛行領(lǐng)域。

　　飛機(jī)事故不追究飛行員的責(zé)任，這是否顛覆你的理解?確實(shí)，因?yàn)檫@樣才能每次都找到關(guān)鍵問題的真正原因，鼓勵(lì)從業(yè)人員積累經(jīng)驗(yàn)和接受更多的培訓(xùn)。

　　1935年10月30日，在俄亥俄州代頓的萊特機(jī)場(Wright Air Field)舉行了一場非同尋常的比賽。比賽的主辦方是美國陸軍航空隊(duì)，也就是美國空軍的前身，而參賽選手則是兩大公司研制的下一代遠(yuǎn)程轟炸機(jī)。一群高級(jí)軍官和公司高管目送299型轟炸機(jī)滑向跑道。這架飛機(jī)的機(jī)身外表非常光滑，外形非常搶眼，它的翼展有31米，機(jī)翼下吊掛了4臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，而以前的轟炸機(jī)往往只配備兩臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。只見試驗(yàn)機(jī)呼嘯著沖向跑道的盡頭，略一抬頭便騰空而起，以大仰角迅速爬升至近100米的高度。但突然之間，飛機(jī)就像一個(gè)醉漢一樣倒向一側(cè)，隨即失速墜地，發(fā)生了巨大的爆炸。5人機(jī)組中有兩人不幸遇難，其中就包括試飛員普洛耶爾·希爾少校(Major PloyerP Hill)。調(diào)查結(jié)果顯示，這起事故并不是機(jī)械故障引起的，而是因?yàn)槿藶槭д`造成的。這架飛機(jī)比以往的飛機(jī)復(fù)雜許多，飛行員要照顧4臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，而且每臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的燃油混合比都有所不同。此外，飛行員還要操控起落架、襟翼、電動(dòng)配平調(diào)整片(讓飛機(jī)在不同速度下飛行時(shí)保持穩(wěn)定的裝置)和恒速液壓變距螺旋槳等。由于忙于各種操作，希爾少校忘記了一項(xiàng)簡單卻很重要的工作。研發(fā)人員為飛機(jī)設(shè)計(jì)了一套全新的控制面鎖定機(jī)制，但希爾在起飛前忘記對升降舵和方向舵實(shí)施解鎖了。

　　當(dāng)?shù)氐膱?bào)紙認(rèn)為波音的新飛機(jī)“太過復(fù)雜，以致無法單人操控”。最后，軍方不得不選擇馬丁與道格拉斯公司設(shè)計(jì)的較小的轟炸機(jī)。波音公司幾乎因此而破產(chǎn)。不過，軍方購買了幾架波音機(jī)作為測試機(jī)。一些專家依然堅(jiān)信這一型號(hào)的飛機(jī)是可以操控的，所以，一群試飛員聚到一起出謀劃策。他們決定不做的事情和他們決定要做的事情一樣有趣。他們并沒有要求駕駛299型轟炸機(jī)的飛行員接受更長時(shí)間的培訓(xùn)，因?yàn)橄�爾少校的�?jīng)驗(yàn)和技術(shù)已經(jīng)是超一流的了，他是美國陸軍航空兵的首席試飛員。這些專家想出了一個(gè)非常巧妙的辦法，那就是編制一份飛行員檢查清單。這張清單的誕生，從一個(gè)側(cè)面說明了航空業(yè)取得了多么驚人的發(fā)展。雖然駕駛早期的飛機(jī)起飛也會(huì)讓人感到緊張，但這畢竟不算難。在那個(gè)時(shí)候，使用清單開飛機(jī)就好比看著使用手冊把汽車倒出車庫一樣荒唐可笑。但是，新飛機(jī)的操控復(fù)雜程度大幅提升，任何一個(gè)飛行員，無論他的記憶力有多好，飛行技術(shù)有多么高超，都不能保證自己可以在飛行的各個(gè)階段準(zhǔn)確無誤地完成所有操作。

　　在編制清單的時(shí)候，試飛員盡量做到簡明扼要，他們把起飛、巡航、著陸和滑行各階段的重要步驟濃縮在一張索引卡片上�？ㄆ�上列出的事項(xiàng)飛行員都知道該怎么操作，他們會(huì)根據(jù)清單的提示檢查剎車是否松開，飛行儀表是否準(zhǔn)確設(shè)定，機(jī)艙門窗是否完全關(guān)閉，還有升降舵等控制面是否已經(jīng)解鎖。

　　自從這一看似愚蠢的飛行清單投入使用以來，299型轟炸機(jī)的無事故安全飛行里程達(dá)到了290萬公里。最終，美軍總共訂購了13000多架這個(gè)型號(hào)的飛機(jī)，并將其命名為B-17。由于飛行員馴服了這頭巨獸，盟軍在第二次世界大戰(zhàn)中取得了決定性的空中優(yōu)勢，并利用其對納粹德國實(shí)施了毀滅性的轟炸。

　　順便說一句：波音公司每年要發(fā)布100多份飛行清單，這些清單要么是全新的，要么是經(jīng)過修改的新版本，它們都是由編制人員一絲不茍制作出來的。

　　第三個(gè)領(lǐng)域：醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，也是作者所在的領(lǐng)域。

　　忘了介紹作者背景，這本書在醫(yī)學(xué)界朋友那里應(yīng)該都有所聞，作者是一位醫(yī)生，白宮最年輕的健康政策顧問，影響奧巴馬醫(yī)改政策的關(guān)鍵人物，受到查理·芒格大力褒獎(jiǎng)的醫(yī)學(xué)工作者�！稌r(shí)代周刊》2010年全球“100位最具影響力人物”中唯一的醫(yī)生，2014年《展望》雜志年度“全球十大思想家”。世界衛(wèi)生組織“安全手術(shù)拯救生命”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

　　在阿爾卑斯山一個(gè)奧地利小村莊里，一對夫妻帶著自己3歲大的女兒去屋后的林子里散步，結(jié)果一不留神孩子滑進(jìn)了一個(gè)只結(jié)了一層薄冰的池塘。直到半小時(shí)后，他們才把孩子救上岸。急救人員立刻通過電話指導(dǎo)他們對孩子實(shí)施心肺復(fù)蘇。8分鐘后，急救人員趕到了，但他們發(fā)現(xiàn)孩子已經(jīng)沒有生命跡象，她的血壓和脈搏都測不到，呼吸也停止了。孩子的體溫只有19攝氏度，瞳孔已經(jīng)放大，對光刺激沒有任何反應(yīng)，這說明她的大腦已經(jīng)停止了工作。

　　但急救人員并沒有放棄，他們依然給女孩實(shí)施心肺復(fù)蘇。一架直升機(jī)將孩子火速送往附近的醫(yī)院。一路上，急救人員不停地按壓女孩的胸腔，等直升機(jī)到達(dá)醫(yī)院后，他們直接將女孩推進(jìn)了手術(shù)室，并把她抬到醫(yī)院的輪床上。一個(gè)外科小組隨即趕到，以最快的速度為孩子接上人工心肺機(jī)。6個(gè)小時(shí)過后，女孩的核心體溫已經(jīng)達(dá)到正常的37攝氏度。在接下來的兩天時(shí)間里，女孩的肝、腎和腸等器官都恢復(fù)了功能，但腦還是沒有反應(yīng)。在隨后的一周多時(shí)間里，女孩一直處于昏迷狀態(tài)。但最終，她漸漸地蘇醒了過來。溺水兩周后，這個(gè)女孩出院回家了。雖然她右腿和左臂部分癱瘓，說起話來還有些模糊，但只要經(jīng)過大量的康復(fù)治療，就可以在5歲前完全恢復(fù)。生理和神經(jīng)檢測都顯示，她和其他女孩沒什么兩樣，完全是一個(gè)健康的正常人。

　　作者非常感興趣如此的奇跡是怎樣創(chuàng)造的，因?yàn)檎麄�(gè)搶救過程包含2000多個(gè)步驟，一個(gè)步驟變慢或者錯(cuò)誤，就會(huì)導(dǎo)致喪命，一定要保證各部門同時(shí)協(xié)調(diào)，效率高、不犯錯(cuò)，才能成功救助病人。

　　這家醫(yī)院位于奧地利阿爾卑斯山區(qū)一個(gè)名叫克拉根福(Klagenfurt)的小鎮(zhèn)，離女孩溺水的地點(diǎn)很近。作者讓一位醫(yī)生塔爾曼告訴如何才能確保正確地實(shí)施那么多復(fù)雜的操作。塔爾曼說，他們醫(yī)院每年都會(huì)接收3～5名這樣的病人，在很長一段時(shí)間里，他們無論怎么努力都無法救活病人。

　　他認(rèn)真研究了所有病歷，發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)備工作是最大的困難。要想挽救病人的生命，就必須在很短的時(shí)間里讓許多醫(yī)護(hù)人員就位，并且準(zhǔn)備好一堆設(shè)備。醫(yī)療團(tuán)隊(duì)中必須有創(chuàng)傷外科醫(yī)生、心臟麻醉醫(yī)生、體外循環(huán)灌注師、手術(shù)和重癥監(jiān)護(hù)護(hù)士以及重癥監(jiān)護(hù)醫(yī)師，但總是有人或設(shè)備不能及時(shí)就位。

　　他試圖使用常規(guī)方法來解決問題，他對每個(gè)人大喊大叫，試圖讓他們加快行動(dòng)速度，但還是沒有病人能夠生還。于是，他和一些同事決定嘗試一些新方法。最終，他們編寫出了一份清單。

　　在整個(gè)救援過程中，急救隊(duì)和醫(yī)院接線員的權(quán)力級(jí)別最低，但塔爾曼卻把清單交給了他們，并為他們詳細(xì)介紹各個(gè)環(huán)節(jié)。就拿挽救落水女孩的這個(gè)例子來說，急救隊(duì)按照清單通知醫(yī)院準(zhǔn)備好人工心肺機(jī)和復(fù)溫操作。只要有可能，急救隊(duì)會(huì)在到達(dá)醫(yī)院之前發(fā)出通知，準(zhǔn)備時(shí)間非常緊張，但準(zhǔn)備是否充分對病人能否生還至關(guān)重要。隨后，醫(yī)院的接線員會(huì)列出需要通知的醫(yī)護(hù)人員名單，并通知他們盡快做好各種準(zhǔn)備。

　　清單投入使用后，塔爾曼及其同事第一次成功挽救了這類危重病人，她就是那個(gè)3歲的小女孩。此后不久，他的同事又成功挽救了至少兩個(gè)危重病人的生命。

　　一張小小的清單，讓約翰·霍普金斯醫(yī)院原本經(jīng)常發(fā)生的中心靜脈置管感染比例從11%下降到了0;15個(gè)月后，更避免了43起感染和8起死亡事故，為醫(yī)院節(jié)省了200萬美元的成本。

　　而這個(gè)清單遠(yuǎn)沒你想的那么復(fù)雜，相反，它不是無所不包，而是簡單、可測與高效。

　　想知道清單到底具有怎樣的力量?清單需要具備怎樣的條件?請微信讀書或者買一本紙質(zhì)的《清單革命》，這里要說明，只是“打鉤”是不對的，清單需要具備權(quán)力下放的精神，且要持續(xù)改善，這個(gè)過程是要用PDCA的方式進(jìn)行優(yōu)化的，同時(shí)，也可以理解為清單是PDCA過程管理中的一種工具。清單可以應(yīng)用于各行各業(yè)，甚至在科研領(lǐng)域，實(shí)驗(yàn)室里的科學(xué)家、研究員們也在做著類似清單和SOP的積累和優(yōu)化，在這個(gè)領(lǐng)域中比較特殊的是實(shí)驗(yàn)設(shè)備具備采集客觀數(shù)據(jù)和存儲(chǔ)的條件，這也由于科研領(lǐng)域的特殊性而必須用到每一次的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)�？缧袠I(yè)的過程管理、數(shù)字化和交互工具也是Luna將持續(xù)關(guān)注并與大家交流的內(nèi)容。請注意，光靠清單還不夠!它是一種“工具”。

　　在此，想跟大家說明，SOP和清單的邏輯相似，但有區(qū)別。SOP“包羅萬象”需要清晰，詳細(xì)。但即使是SOP也不是每個(gè)行業(yè)都做的好，仍然值得深度探討。這時(shí)，你可以檢查一下自己的工具箱。

　　仍想進(jìn)一步說明的是，在作者褒獎(jiǎng)的建筑行業(yè)中，我們還面巨大的挑戰(zhàn)，建筑行業(yè)的利潤透明、質(zhì)量要求逐漸提高、幾乎沒有行業(yè)壁壘、更高要求的客戶體驗(yàn)和過程管理。

　　專業(yè)人士們是否還堅(jiān)守自己的清單?是否保持優(yōu)化?

　　是否權(quán)力下放保持其時(shí)效的更新和反饋?

　　反饋后的經(jīng)驗(yàn)庫中有多少有用且真實(shí)的數(shù)據(jù)?轉(zhuǎn)化到了哪里?以什么形式?是否被應(yīng)用于質(zhì)量優(yōu)化、成本控制和產(chǎn)品服務(wù)中去了?

　　專業(yè)人士是否在意自己的成員能夠清楚產(chǎn)品的操作過程和能精準(zhǔn)完成每一個(gè)動(dòng)作，以確保整個(gè)項(xiàng)目的最優(yōu)交付?

　　清單，應(yīng)該幫助我們精準(zhǔn)完成自己的工作，并且?guī)椭�和自己相關(guān)環(huán)節(jié)的工作流精準(zhǔn)完成。這些工作流包括著：上游、下游、甚至是你的用戶、客戶。這時(shí)候，專業(yè)人士的知識(shí)儲(chǔ)備和不斷實(shí)踐才能真的產(chǎn)生價(jià)值。作者強(qiáng)調(diào)：摒棄大師和單槍匹馬的系統(tǒng)，清單可以化繁為簡。我倡導(dǎo)在新的生產(chǎn)工具和方式中一定要用清單提高效率，而組織轉(zhuǎn)型更離不開好用的工具。

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