20xx年，xx公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“xx公司”）按照《中央關(guān)于深化國(guó)企改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》以及中國(guó)中車(chē)股份公司總部下達(dá)的《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見(jiàn)》，排部署以人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)制度改革為主要內(nèi)容和契約化管理為主要特征的人力資源市場(chǎng)化改革工作，著力破除束縛人才發(fā)展的體制機(jī)制障礙，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)用人和分配制度優(yōu)勢(shì)，為公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)I造一流的制度環(huán)境。
一、國(guó)企三項(xiàng)制度改革現(xiàn)狀分析
第一，“干部能上能下”的問(wèn)題尚未解決。國(guó)有企業(yè)下屬單位的負(fù)責(zé)人由企業(yè)黨委任命，組織部門(mén)在調(diào)整干部崗位和薪酬時(shí)往往會(huì)較多地考慮該干部當(dāng)前所處的層級(jí)，而不是根據(jù)其本人的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、能力素質(zhì)和績(jī)效表現(xiàn)，甚至因人設(shè)崗。管理者到了一定層級(jí)，一般就只上不下或只是同層級(jí)流動(dòng)，干部只上不下、搞終身制，這就在事實(shí)上造成了行政單軌晉升機(jī)制，孕育了官本位文化。與此同時(shí)，行政單軌晉升機(jī)制與金字塔型干部層級(jí)設(shè)置必然使大量?jī)?yōu)秀人才集聚在底層，長(zhǎng)期得不到晉升激勵(lì)則必然使人才發(fā)展動(dòng)力受挫，從而反向制約企業(yè)發(fā)展。
第二，“收入能高能低”仍有發(fā)力的空間。經(jīng)過(guò)多年的改革開(kāi)放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，多勞多得的思想已深入人心，企業(yè)為員工帶來(lái)的利益與權(quán)益也更加成為員工關(guān)心的問(wèn)題。但在國(guó)企，仍存在著濃厚的平均主義問(wèn)題，以崗位等級(jí)工資制為例，員工只要在某一崗位上按時(shí)上下班，不管能力、表現(xiàn)、業(yè)績(jī)?nèi)绾�，都獲得同樣的報(bào)酬，這種以勞動(dòng)時(shí)間衡量勞動(dòng)價(jià)值的分配方式嚴(yán)重挫傷了勞動(dòng)者的積極性，阻礙了生產(chǎn)力的發(fā)展。員工希望能夠通過(guò)量化人力對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，從而公平客觀地參與企業(yè)利潤(rùn)分配。但企業(yè)簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)價(jià)體系和落后的薪酬制度難以為二次分配提供有力支撐，甚至成為限制與障礙。
第三，“員工能進(jìn)能出”仍是最棘手的問(wèn)題。社會(huì)上對(duì)于國(guó)有企業(yè)鐵飯碗的認(rèn)識(shí)仍大有市場(chǎng)，在國(guó)有企業(yè)只要不違紀(jì)違法，就不會(huì)有被辭退之虞，這就導(dǎo)致部分國(guó)有企業(yè)員工缺乏危機(jī)感，甚至不思進(jìn)取，這也導(dǎo)致其個(gè)人面向市場(chǎng)的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力不足。“收入下來(lái)”是“減人錢(qián)財(cái)”，“冗員裁汰”則是“端人飯碗”，裁員對(duì)于企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)都是非常痛苦的事，尤其是對(duì)于“辭退等于失業(yè)”的國(guó)有企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，這種痛苦顯得更為強(qiáng)烈與惶恐，甚至?xí)䦟?dǎo)致一些群體性事件發(fā)生，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更大負(fù)面影響，這使得國(guó)有企業(yè)裁汰冗員的決心和力度大大受到制約。
二、三項(xiàng)制度改革基本原則與實(shí)現(xiàn)途徑
隱藏在國(guó)企內(nèi)部的用人不公、平均主義等表象背后的深層次因素是人力資源管理缺位和人力資源關(guān)鍵職能缺失。要改善國(guó)企人力資源管理現(xiàn)狀，并不是僅僅從薪酬、招聘、考核和培訓(xùn)等操作層面的內(nèi)容著手，而要從戰(zhàn)略高度、隊(duì)伍規(guī)劃、管理制度和支撐平臺(tái)全方位地加以探討、互動(dòng)和提高，不斷探索、創(chuàng)新、總結(jié)、優(yōu)化各項(xiàng)制度舉措，才能真正建立起一套與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相適應(yīng)、符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際與管理實(shí)際的人力資源管理機(jī)制，達(dá)到治標(biāo)更治本的效果，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
xx公司提出力爭(zhēng)用三年時(shí)間在公司形成“職級(jí)能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的用人機(jī)制和分配制度，堅(jiān)持依法合規(guī)、積極穩(wěn)妥，按勞分配、價(jià)值創(chuàng)造，公平公正、業(yè)績(jī)導(dǎo)向，公開(kāi)透明、優(yōu)勝劣汰的原則，規(guī)劃提出三方面任務(wù)總綱：一是實(shí)現(xiàn)薪酬分配與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、績(jī)效評(píng)價(jià)以及員工貢獻(xiàn)的全面對(duì)接；二是建立健全員工職業(yè)發(fā)展通道及評(píng)價(jià)機(jī)制；三是疏通員工退出渠道，形成員工能進(jìn)能出的合理流動(dòng)機(jī)制。
三、三項(xiàng)制度改革的具體工作思路、舉措與實(shí)施效果
第一，健全職位管理體系，為實(shí)施全員能上能下奠定基本管理標(biāo)準(zhǔn)。職位管理體系和崗位工作標(biāo)準(zhǔn)是人力資源管理的基礎(chǔ)，是人力資源市場(chǎng)化改革的主要前提。建立統(tǒng)一規(guī)范的職位管理體系，主要是明確職位分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)及職位名錄，為建立職業(yè)發(fā)展通道做好前置工作，同時(shí)為建立健全職位任職資格、職位學(xué)習(xí)地圖、KPI指標(biāo)、職位所需知識(shí)等提供載體。其主要內(nèi)涵是為人崗匹配奠定軟件基礎(chǔ)，并提供員工能力提升的知識(shí)指引，使員工明確在特定的崗位上，自己應(yīng)該掌握的知識(shí)、技能，承擔(dān)的職責(zé)，以及遵循的工作標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程，做到員工工作有據(jù)可依，員工進(jìn)步有章可循，確保組織平臺(tái)搭建到位，員工個(gè)人工作遵循到位。
遵循上述思考，xx公司以組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整與業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)，以部門(mén)職責(zé)和業(yè)務(wù)流程為綱，以中國(guó)中車(chē)職位分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)為指導(dǎo)，修訂各單位崗位設(shè)定和職數(shù)配置標(biāo)準(zhǔn)，基本形成了經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程技術(shù)、技能操作、其他等六類(lèi)職群xxx多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)職位，并制定了各類(lèi)職位基本任職資格標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，分別實(shí)施了中層管理人員和職能部室員工“全員下崗，重新競(jìng)聘上崗”工作。
按照雙向選擇、擇優(yōu)聘用的原則，xx公司重新聘用中層管理人員xxx人并實(shí)施任期制管理，專(zhuān)業(yè)管理人員xxx人，x名中層管理人員因工作業(yè)績(jī)差、群眾公認(rèn)度低、考核排名靠后退出中層管理序列，另有xx名員工因不符合用人單位錄用標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)聘失敗。此次大規(guī)模、多層次、多崗位的“全員起立、重新坐下”，對(duì)市場(chǎng)化選人用人工作落地做了大膽實(shí)踐，初步實(shí)現(xiàn)了干部能上能下，管理人員能上能下的市場(chǎng)化崗位配置職能。
第二，健全職業(yè)發(fā)展通道，為實(shí)施全員能上能下、薪酬能高能低建立實(shí)施準(zhǔn)則。職業(yè)發(fā)展通道建立的根本目的是拓展員工成長(zhǎng)成才的渠道，建立各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域職業(yè)晉升通道，確保通過(guò)規(guī)范、明確的職業(yè)指引，使各類(lèi)人才能夠扎根本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，潛心鉆研業(yè)務(wù)知識(shí)、技能，堅(jiān)定職業(yè)發(fā)展的自信與成長(zhǎng)的自覺(jué)，成長(zhǎng)為本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域?qū)＜倚腿瞬�。也為破除官本位思想，打破行政單軌晉升機(jī)制奠定廣泛制度基礎(chǔ)，著力破除束縛人才發(fā)展的體制機(jī)制障礙，形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)用人、育人、留人機(jī)制，契合現(xiàn)代企業(yè)人才管理總體規(guī)范。也充分體現(xiàn)以人為本，以經(jīng)營(yíng)人才為經(jīng)營(yíng)之源的人才強(qiáng)企基本遵循。
按照上述思路，xx公司按照中車(chē)員工職業(yè)發(fā)展通道指導(dǎo)手冊(cè)，建立職業(yè)經(jīng)理人、技術(shù)研發(fā)、工藝技術(shù)、支持技術(shù)、專(zhuān)業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技能操作等七類(lèi)人員基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定、能力牽引、量化評(píng)審的職業(yè)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)了職業(yè)發(fā)展通道全覆蓋。職業(yè)發(fā)展等級(jí)作為員工專(zhuān)業(yè)能力層級(jí)的標(biāo)示，與職位任職資格相互鎖定，互為依據(jù)互為支撐，共同構(gòu)建“人崗匹配”基本市場(chǎng)機(jī)制模型。通過(guò)定期評(píng)價(jià)，牽引員工向高職業(yè)發(fā)展等級(jí)晉升，并獲得對(duì)應(yīng)職業(yè)等級(jí)工資。
職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，一是破除了國(guó)企行政單軌晉升慣例，廣開(kāi)通道，多元發(fā)展，使人才發(fā)展環(huán)境更加公平。二是通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展等級(jí)能上能下，雙向激勵(lì)，使員工希望通過(guò)量化人力對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，從而公平客觀地參與企業(yè)利潤(rùn)分配成為可能。三是配套實(shí)施職業(yè)發(fā)展等級(jí)工資，拓展員工工資增長(zhǎng)渠道，并隨職級(jí)上下而實(shí)現(xiàn)薪酬能高能低，初步破除國(guó)企平均主義吃大鍋飯，為全面激活人力資源活力準(zhǔn)備了條件。
第三，優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，為實(shí)施員工能進(jìn)能出、能上能下，薪酬能高能低確立業(yè)績(jī)準(zhǔn)則�？�(jī)效管理及結(jié)果應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)人力資源市場(chǎng)化改革的重要手段�？�(jī)效評(píng)價(jià)體系就是要保證個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效鏈接和層層分解落實(shí)，并要確保能夠?qū)T工業(yè)績(jī)進(jìn)行全面、客觀評(píng)價(jià)，對(duì)薪酬分配提供及時(shí)、準(zhǔn)確支撐。并以績(jī)效結(jié)果作為員工崗位勝任的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，成為崗位“能上能下”的衡量依據(jù)；以績(jī)效結(jié)果作為員工個(gè)人業(yè)務(wù)能力的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)，成為員工職業(yè)發(fā)展“能上能下”的衡量依據(jù)；以績(jī)效結(jié)果作為薪酬分配的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，成為薪酬“能增能減”的調(diào)節(jié)依據(jù)。并通過(guò)職位合約對(duì)企業(yè)與部門(mén)、部門(mén)與員工三級(jí)行為主體間業(yè)績(jī)責(zé)任進(jìn)行契約鎖定。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)崗位績(jī)效考核向一線業(yè)務(wù)部門(mén)傾斜，向高績(jī)效單位部門(mén)傾斜，著力破除平均主義，突出市場(chǎng)規(guī)則。
按照上述思路，xx公司對(duì)組織績(jī)效及員工個(gè)人績(jī)效實(shí)施了全面修訂。組織績(jī)效管理以激勵(lì)業(yè)務(wù)執(zhí)行、評(píng)估業(yè)務(wù)質(zhì)量、引導(dǎo)業(yè)務(wù)提升為目的，以項(xiàng)目績(jī)效為主體，職能績(jī)效為支撐，建立業(yè)務(wù)積分制績(jī)效管理模式，根據(jù)各單位業(yè)務(wù)工作量以及工作質(zhì)量評(píng)定組織績(jī)效等級(jí)。員工則依據(jù)本部門(mén)KPI及GS任務(wù)分解個(gè)人KPI及GS任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效至員工個(gè)人的逐層傳遞與分解。組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果則用于各單位績(jī)效獎(jiǎng)金包結(jié)算，并成為員工崗位績(jī)效評(píng)價(jià)的重要影響因素。
同時(shí)，健全員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步建立績(jī)效工資、績(jī)效積分制度與績(jī)效合約制度，并將績(jī)效結(jié)果與職業(yè)發(fā)展等級(jí)評(píng)價(jià)、職業(yè)發(fā)展等級(jí)工資調(diào)整有效關(guān)聯(lián)。一是月度績(jī)效結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，員工的工作績(jī)效好壞直接影響到個(gè)人收入高低；二是建立年度績(jī)效積分制，實(shí)現(xiàn)歷史績(jī)效積分與績(jī)效積分工資調(diào)整掛鉤，增加員工工資調(diào)整途徑；三是將績(jī)效結(jié)果納入職位合約進(jìn)行應(yīng)用，明確員工職級(jí)上下、薪酬高低的準(zhǔn)繩及退出機(jī)制。第四，建立全面薪酬管理體系，為實(shí)施薪酬能高能低建立全面的薪酬制度支撐。建立全面薪酬管理體系從根本上是破除國(guó)企分配平均主義，就是要改變單一的以崗定薪，推進(jìn)薪酬管理向職責(zé)能力并重模式轉(zhuǎn)化，突出按業(yè)績(jī)多少、貢獻(xiàn)大小獲取勞動(dòng)報(bào)酬的市場(chǎng)功能，體現(xiàn)“多勞多得”市場(chǎng)化分配原則。并通過(guò)薪酬單元設(shè)計(jì)，保證薪酬激勵(lì)對(duì)職業(yè)發(fā)展多通道模式的支撐，合理引導(dǎo)員工能力成長(zhǎng)和對(duì)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的專(zhuān)注。在薪酬水平規(guī)劃上，主要是根據(jù)崗位業(yè)務(wù)特征的差異化，綜合智力要素、能力要素等，規(guī)劃各類(lèi)崗位薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平，促進(jìn)公司各專(zhuān)業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)接軌。
基于這樣的分析，xx公司對(duì)薪酬體系進(jìn)行了全面換版。一是構(gòu)建與效益聯(lián)動(dòng)的薪酬預(yù)決算機(jī)制，按照“效益決定工資”的原則，制定公司薪酬預(yù)算管理辦法，通過(guò)與業(yè)績(jī)掛鉤的預(yù)算管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元薪酬總額能增能減。二是建立兩級(jí)核算機(jī)制，公司根據(jù)各單位組織績(jī)效核定其薪酬總額；各單位根據(jù)員工績(jī)效實(shí)行二次分配。三是建立崗位工資、績(jī)效工資、績(jī)效積分工資、職業(yè)發(fā)展等級(jí)工資等四位一體的基本工資制度和調(diào)整機(jī)制，實(shí)現(xiàn)工資與崗位價(jià)值、績(jī)效管理、職業(yè)發(fā)展的全面對(duì)接。通過(guò)薪酬制度建立，確保員工薪酬隨公司效益好壞、隨個(gè)人能力高低、隨個(gè)人業(yè)績(jī)大小而得到合理調(diào)整。
結(jié)語(yǔ)
國(guó)企三項(xiàng)制度改革是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工程，不可能一蹴而就，尤其是在業(yè)務(wù)落地的過(guò)程中，仍然面臨抓改革深度不夠、抓落實(shí)力度不夠、抓業(yè)務(wù)時(shí)效不夠的問(wèn)題，這都將沖淡制度建設(shè)的成果，使改革收效低于預(yù)期。因此，必須以抓鐵有痕、踏石留印的力度與決心，常抓不懈，才能確保制度建設(shè)落地為常態(tài)化執(zhí)行機(jī)制，確保業(yè)務(wù)執(zhí)行效果達(dá)到甚至超過(guò)制度設(shè)計(jì)效果，真正實(shí)現(xiàn)國(guó)企三項(xiàng)制度改革的華麗轉(zhuǎn)身，以鳳凰涅之勢(shì)確立國(guó)企用人和分配制度優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)一步借力國(guó)企行業(yè)與資源壟斷優(yōu)勢(shì)確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)企做優(yōu)做強(qiáng)的戰(zhàn)略目的。
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