堅(jiān)持自我批評《藍(lán)血十杰》讀后感

　　藍(lán)血十杰一書是十位二戰(zhàn)士官成功轉(zhuǎn)戰(zhàn)工業(yè)企業(yè)并獲取巨大成功的人物傳記，其描寫的人物現(xiàn)代經(jīng)理人最著名的代表之一。他們跨行業(yè)把一個垂危的企業(yè)帶回到行業(yè)巔峰，仰仗就是在當(dāng)時的年代獨(dú)樹一幟的數(shù)學(xué)分析。

　　藍(lán)血意為不帶任何感情色彩。單一從數(shù)學(xué)和數(shù)字的角度出發(fā)分析問題和進(jìn)行決策。藍(lán)血十杰之一的羅伯特·麥克納瑪拉四十一歲成為福特汽車總裁，同年，傳奇般的就任國防部長，之后用大量的數(shù)據(jù)分析和運(yùn)算成功化解古巴危機(jī)。查爾斯·桑頓通過資本運(yùn)作建立了全球第一家集團(tuán)公司。艾荷華·藍(lán)迪再次接人福特總裁后，堅(jiān)持?jǐn)?shù)字化管理和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)控的管理理念，培養(yǎng)了無數(shù)的“新藍(lán)血”。而這些“新藍(lán)血”離開福特后再各行各業(yè)開枝散葉，形成了現(xiàn)代企業(yè)中非常流行的“經(jīng)理人”以及初始管理理念。

　　但是，很單純的依靠數(shù)據(jù)分析而沒有充分的考慮環(huán)境或其他變化因素也會導(dǎo)致失敗，羅伯特·麥克納瑪拉在擔(dān)任美國國防部長后，繼完美的解決了古巴危機(jī)后再次用同樣的套路：通過資源和產(chǎn)出消耗計(jì)算發(fā)動越南戰(zhàn)爭，結(jié)果并不成功。又說明了同樣的數(shù)據(jù)分析方式在面對不同的環(huán)境和客觀條件時，可能還會遭遇了慘痛的失敗。以至于麥克納瑪拉晚年時，談“越戰(zhàn)”色變。

　　去年安特威花了大量的資源投入到華為公司的培訓(xùn)課程中，同樣被稱為“華為藍(lán)血十杰”分享了華為的變革歷程。繼承了“藍(lán)血”的特性，但又融入了圍繞：“戰(zhàn)略、研發(fā)、人力資源、財(cái)經(jīng)、營銷、供應(yīng)鏈、服務(wù)”等管理體系進(jìn)行了深度變革的思想和方法，堅(jiān)持用規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性的新理念�；仡欉^去20多年華為的變革歷程。IPD，ISC等變更。每一個變革都基于大量的數(shù)據(jù)分析，而且又有根據(jù)環(huán)境和客觀因素變化的分析，最典型的的就是“五看三定”分析方法。

　　眼下安特威已然進(jìn)入高速發(fā)展軌道，要求我們堅(jiān)決向華為學(xué)習(xí)，既要保持“藍(lán)血”的對數(shù)據(jù)和數(shù)字化分析的特性，也同樣要針對具體進(jìn)行因地制宜的客觀分析，大量應(yīng)用去年的學(xué)習(xí)工具、技巧。堅(jiān)持“先僵化，再優(yōu)化，再固化”的變革原則。主動變革離開“舒適區(qū)”，，一起以商業(yè)成功為導(dǎo)向。從我做起，砥礪前行。

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